招聘中的存在问题与对策分析毕业设计.doc

毕毕 业业 设设 计计 题题 目：目： 南阳荣阳集团招聘中的存在问题与对策分析 院系名称：院系名称： 经济与管理系 专业班级：专业班级： 人力资源管理 2 班 学生姓名学生姓名 学学 号：号： 指导教师：指导教师： 学校名称：学校名称： 河南质量工程职业学院 2014 年 3 月 25 日 摘 要 本文通过调查分析了解了荣阳公司的招聘现状，发现了荣阳公司员工招聘 中存在的主要问题，如缺乏明确的人力资源规划、招聘的宣传力度较弱、招聘 方案的不明确、招聘的方法不当等问题；然后针对其招聘过程中存在的问题进 行分析，寻找出有效的解决方案，如制定正确的人力资源规划、通过合适的途 径加大宣传力度、制定出正确的招聘方案等方法，从而解决该公司在招聘过程 中的问题，是其在招聘中得到更好的效果。 关键词关键词 企业招聘 问题 对策 建议论文结构修改成： 一、荣阳集团背景介绍 二、荣阳集团招聘现状分析 三、荣阳集团在招聘中存在问题的分析 四、解决荣阳集团员工招聘的对策 论文内容可以用，按这个结构重新整理一下即可 目目 录录 1 荣阳集团背景介绍1 2 荣阳集团招聘现状分析1 3.荣阳公司在招聘中存在问题.1 3.1 缺乏有效的中短期人力资源规划1 3.2 缺乏明确的招聘标准2 3.3 招聘渠道选择不当2 3.4 筛选手段的不科学性2 3.5 缺乏招聘评估3 4.荣阳公司员工招聘的完善与对策.3 4.1 制定人力资源规划，保证招聘的计划性3 4.2 进行工作分析，明确招聘标准4 4.3 细化招聘实施工作，提高招聘的科学性4 4.3.1 招聘渠道多样化.4 4.3.2 选择合适的招聘人员5 4.3.3 在面试过程中双方应该摆正面试心态.5 4.4 遵守相关法律法规，保证招聘的公正性6 4.5 评估每次招聘活动，提高招聘的有效性6 结 论8 参考文献9 致 谢10 1 1 荣阳集团背景介绍荣阳集团背景介绍 荣阳实业集团是一家外商独资上市企业，公司现时制造三类产品：电子产 品配件：包括全球领先消费电子产品所用的铝配件；澳普利发门窗品牌产 品：中高端综合铝门窗系列及建筑及工业产品。具备铝型材加工、铝挤压、数 控机床精加工等完整产业链。 荣阳乃于 1990 年建立荣阳铝材，1998 年改组成立之铝业集团。营运总部 设在中国香港，产品远销澳大利亚、美国、加拿大等国家或地区。而生产基地 则位于中国广东省增城市，集团并于澳大利亚悉尼市设立了地区总部作为研究 及发展中心并管理南太平洋及中东市场。目前，公司为扩大规模，已与南阳市 卧龙区政府签约，达成招商引资协议，于 2013 年 10 月公司总部将入驻龙区龙 升工业园区，将投资 30 亿元建立标准化厂房，占地面积 2400 亩，带动就业 1.2 万人，是南阳市政府招商引资额度最大、投产最快的项目。现南阳厂区正 处于初步筹划和生产阶段，所以现阶段正在进行火热的员工招募。 2 荣阳集团招聘现状分析荣阳集团招聘现状分析 南阳荣阳集团与 2013 年 10 月开始进行初步的投产生产，公司采取“边生 产边建设”的方针。一方面从广州增城本部分派一部分员工到南阳厂区支援生 产，一方面在南阳本地招聘大量的员工。由于南阳厂区是生产建设同时进行所 以在员工的招聘过程中出现了一系列的问题如招聘方法不当、招聘方案的不明 确、没有明确的人力资源规划、宣传力度不大、人资部门与生产车间缺乏沟通 导致人员需求不明确、员工的流失率过高、招聘渠道混乱不明确。 3.荣阳公司在招聘中存在问题荣阳公司在招聘中存在问题 3.1 缺乏有效的中短期人力资源规划缺乏有效的中短期人力资源规划 南阳荣阳集团采取现缺现招的方法，部门有曾员需求时才向人力资源部提 出招聘要求，而人力资源部在招聘过程中经常因为时间紧迫而降低人员利用标 准，导致部分员工不具备好的工作胜任能力。该企业没有对企业未来发展而造 成的人员需求进行预计，对人力资源管理工作没有给予足够的重视。企业招聘 2 基础工作薄弱，缺乏动态的、系统性的中短期人力资源规划。在招聘前他们没 有对企业各方面人员能力了和素质进行综合评定，没有深入分析，没有能结合 企业的发展战略制定出一个合理的用人规划，包括所需的人员结构、类型、要 求和条件，以及数量和轻重缓急。在这种情况下招聘到的人员要么因人定岗， 要么人才资源浪费，违背了企业因岗定人的市场规律。另外该企业由于需要大 量的普通生产工人而忽略了其他技术岗位的人员需求，对于这些岗位的应聘人 员所投来的简历都不太关心，许多简历都石沉大海，不予理睬，从而对后期的 招聘埋下了隐患。 3.2 缺乏明确的招聘标准缺乏明确的招聘标准 另外该企业还缺乏完整的招聘制度，在招聘过程中只要负责招聘的工作人 员认为应聘者能胜任工作就行了，无需其他的测试即可上岗工作。 3.3 招聘渠道选择不当招聘渠道选择不当 该企业招聘人员盲目地追随大流，在各个招聘手段中都有所成本投入。在 招聘渠道的选择上没有进行科学的分析，没有对不同工种选择不同的招聘渠道， 而是对企业所需的全部工种都是用统一的招聘方法，没有进行区分。这种不科 学的招聘使该企业在招聘中造成了巨大的成本投入且招聘效果甚微，招聘的数 量和质量都不理想。 （如在招聘企业的高级工程师以及中层管理者时，招聘人员 选择利用人才市场和网络招聘、街头招聘手段，而不是猎头公司招聘，结果没 能找到理想的人才，造成了时间和金钱上的浪费。 ）同时，在招聘中招聘人员不 能打开思维，没能有效广泛的利用各种社会资源，经常采取僵化的固定模式来 招聘人才。 3.4 筛选手段的不科学性筛选手段的不科学性 无论采取什么样的招聘渠道，企业的招聘人员都应花费大量的时间将应聘 者做一个初步的筛选，挑选出值得进行面试的人。然而，该企业招聘人员在挑 选申请人的时候总是没做出仔细的筛选，凭借自己的主观判断来确定人员的录 用，没有按照“刚能匹配”的原理招聘。其造成的后果是在普工的招聘中出现 3 了“录用后又离职”的现象；而在中层管理者和高级工程师的招聘中出现了许 多应聘者投递的简历“石沉大海、了无音信”的情况。 3.5 缺乏招聘评估缺乏招聘评估 该企业没有对招聘的结果、招聘成本、招聘方法等方面进行评估。一般在 一次招聘工作结束之后，要对整个评估工作做一个总结和评价，目的是进一步 提高下次招聘活动的效率。而缺少这一环节就不能通过成本与效益核算清楚地 知道费用的支出情况，区分那些为支出部分，那些不是支出部分，哪些措施有 利于降低今后招聘的费用，卫组织节省开支。 4.荣阳公司员工招聘的完善与对策荣阳公司员工招聘的完善与对策 4.1 制定人力资源规划，保证招聘的计划性制定人力资源规划，保证招聘的计划性 人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大 的中小企业尤为突出。所谓人力资源规划是指根据组织今日发展的需求和未来 组织发展的目标，预测、估计、评价企业对人力支援的需求。人力资源规划使 组织更能适应企业内外环境变化的需求。对于企业的管理者来说，规划是一个 摸清“家底”的过程，也是使企业管理者更能做到心中有数的过程，是随着企 业外环境的变化，调试企业内环境，尤其是对人力资源的调整和重新配置过程。 进行人力资源规划能使组织了解现阶段以及预测将来企业各类人才的余缺，了 解各层次人才需求，了解需求的人数，使企业能迅速的把握人力资源的动态平 衡。进行规划有利于改善人力资源的配置，同时谋求人力资源使用的平衡，谋 求人力资源有效和科学的开发。规划使组织有机会对企业人力资源的结构进行 分析和研究。党组织了解人员的当前余缺、能力与岗位的匹配状况时，就能有 效的重新调配人员，使人力资源结构趋于合理，从而降低组织用人成本。 拥有一个完整的人力资源规划是一个成功的招聘活动的开始，是保证招聘 的计划性的基础，进行人力资源规划应按以下步骤： （1）预测。根据企业的战略和现实人员状况，预测人力资源规划需求和人 力资源的供应状况。 （2）制作目标树。企业的总目标可分解成若干子目标，制作目标树可以市 4 规划更加系统和完整。 （3）实施。实施包括招募选择、安置、培训开发、报酬计划、绩效考核、 职业管理、激励、福利、退休等。 （4）控制与评价。对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。 4.2 进行工作分析，明确招聘标准进行工作分析，明确招聘标准 为了提高招聘质量，吸引高素质而又适合工作岗位的人才，避免人才高消 费，招聘人员在招聘前应对岗位进行分析，做好工作分析这一基础工作，确定 岗位的职责、操作流程以及对工作人员的素质要求，制作岗位说明书，并以此 为标准展开招聘工作。 工作分析是招聘、筛选、录用的基础。工作分析的用途之一是把做好工作 所需的支持技能、能力和个性等方面进行量化，并加以分析，制定出此岗位最 佳素质的数据，据此数据作为人员筛选的标准，将求职者的相关信息与之进行 比较，最终得出与职务标准最吻合的人员信息就是企业所需招聘的人员信息。 工作分析在招聘筛选中的另一个重要用途是测定岗位的相似性，它把可用同一 筛选工具的相似工作归为一类，做好职位分类，在招聘大量人员时，企业的相 关人员从中确定合适的筛选标准，包括筛选的尺度、考核是的考试题目、内容 及方式。规范的工作分析为招聘工作最终录用提供了可靠的依据。另一方面， 企业处于不同的发展阶段，对员工也有着不同的要求。例如当企业的外部环境 复杂、多变时，他的员工必须要有敏锐的洞察力，快速学习、分析问题和解决 问题的能力，这样的员工才能很好适应外部环境的变化，对面临的问题做出正 确的判断。因此，最好招聘前就能具体描述出理想人选的特征，选择合适的招 聘标准，这项工作同时需要与用人不部门的主管一起讨论，细化到学历、性别、 年龄、专业经验、性格气质、健康、工作环境背景、薪酬水平等。 4.3 细化招聘实施工作，提高招聘的科学性细化招聘实施工作，提高招聘的科学性 4.3.1 招聘渠道多样化 企业在选择招聘渠道时，要考虑到每种招聘渠道都有利弊。如果要做到合 理使用人才、尊重人才、留住人才、企业应当考虑先从内部选拔人才，通过内 5 部晋升和选拔。同时，在选择外部招聘时，企业可以根据自身发展阶段、人才 市场发育状况、需求状况、招聘预算费用等来衡量。 4.3.2 选择合适的招聘人员 企业在安排招聘时，应针对应聘人员的心理特点，通盘考虑招聘工作人员 的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次，使其合理搭配，形成理想 的层次分布，全面提高招聘人员的综合素质，增加对应聘人员的吸引力。另外， 在安排招聘人员时也应根据空缺岗位的性质来安排相关的专业人士。特别是在 招聘技术工作岗位时，因为人力资源部门的招聘人员缺乏其他部门的专业知识， 对岗位所需的技术水平没有明确的定义，相应的在招聘时也不会找到企业真正 需要的人才，所以企业也可以另外增加相关部门的专业人士或高层人士参与到 招聘中。企业也需要对招聘人员进行全面的培训。包括仪表、提问方式、面试 技巧、各岗位要求及变化、招聘部门职责、制造品流程、企业文化、市场宣传 策略等。招聘人员在进行招聘时代表着公司的形象，利用招聘加强企业的对外 宣传工作也是招聘工作的主要目的之一。 4.3.3 在面试过程中双方应该摆正面试心态 面试时一个双向的过程，招聘方提供的是择业机会，应聘方提供的是选择 人才的机会，双方应通过相互的了解，来确认对方是否是自己所追求的目标。 从这个意义上来讲，双方在面试时的地位是平等的。因此，面试的双方应该摆 正心态，置身平等的地位上对彼此进行进一步的了解。在企业招聘的过程中， 建立仅仅是面试的基础。交流不但可以验证建立的真伪性，而且可以增进对应 聘者的了解。企业不能把面试的工作简单地认为是人力资源部的工作，而应该 通过各个部门之间的交流，沟通来了解本单位各个岗位对人才的需求，同时， 各用人部门负责人你也应参加面试。只有通过各部门的分工合作，才能全方位 的考察到应聘者的能力，从而真正的吸纳到对企业发展的有用人才。 企业在招聘的过程中应注意维护企业的社会形象。企业应该清楚的意识到， 有兴趣加入组织的应聘者是综合素质较高的人才阶层，而且他们有可能成 为企业潜在的消费者，这对于企业文化和企业形象宣传期到关键作用。同时， 来应聘的人都是对企业感兴趣的人，他们有权利享受到企业的尊重和感谢，特 6 别是落选人员，面试结果出来后，企业都有责任和义务尽快给与这些落选人员 礼貌的答复和感谢。企业可以选择电子邮件和电话的方式进行通知。应聘者将 会企业在招聘工作中的行为表现以及工作过程对企业给与一定的评价，即使他 们最终没有加入该组织。并且如果组织在招聘的过程中表象出文化吸引应聘者， 那么他们将有可能成为最忠实的消费者。另外，这些落选人员的资料也可以录 入人才储备系统，以备在岗位出现空缺时企业能够及时找到合适的人选。如果 一些落选者要求企业退还个人简历时，企业一定要将资料完整退还。切不可以 “概不退还”一言了之。企业只有准尊重人才、爱惜人才，才能赢得社会的赞 赏。 4.4 遵守相关法律法规，保证招聘的公正性遵守相关法律法规，保证招聘的公正性 现在大多数企业都存招聘歧视现象，作为企业应遵守相关的反就业歧视 的法律，在进行招聘是应对应聘者一视同仁，确保给每个应聘者提供一个平等 的就业环境和空间。企业还应建立有关的就业歧视监督机制，预防在招聘过程 中出现的对应聘者的歧视。 4.5 评估每次招聘活动，提高招聘的有效性评估每次招聘活动，提高招聘的有效性 对每次招聘活动进行评估可以提高招聘的有效性。区分哪些为应支出部分， 那些为不应之处部分，哪些措施有利于降低今后的招聘费用，卫组织节省开支。 招聘评估可按以下步骤进行： 首先对招聘成本效益进行评估。对招聘中的费用进行调查、审核、并对照 预算进行评价。招聘预算中主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检 测预算、其他预算。最后利用公式：招聘单价=总经费/录用人数 。6 确定此次 招聘活动在每个录用人员上花费的成本。 其次是对录用人员进行评估。 录用人员评估是指根据招聘计划录用人员 数量和质量进行评价的过程。 录用人员的数量可以利用公式：录用比=（录用人数/应聘者人数）*100%, 录用比越小说明卤勇者的素质越高，反之则说明卤勇者的素质较低。招聘完成 比=（录用人数/计划招聘人数）*100%，如果招聘完成比等于或大于 100%时就 7 说明完成了招聘计划，反之则没有完成招聘计划。应聘比=（应聘人数/计划招 聘人数）*100%，应聘比越大说明招聘效果越好，反之则说明招聘宣传效果越差。 录用人员的质量除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映，也可以