工资与奖金分配方案.ppt

工资与奖金分配方案工资与奖金分配方案 目目 录录 一、工资与奖金体系设计的原则和思路 二、*集团工资与奖金分配现状分析 三、*集团工资与奖金体系设计 四、工资与奖金体系的套入和历史遗留 问题的解决建议 3 3 本次工资与奖金体系设计所遵循的原则 本次工资与奖金体系的设计将从*的经营策略以及现有分配体系存在的问题为出 发点，针对战略和问题设计相应的工资奖金分配方案，祛除目前分配体系对实现 公司战略目标的障碍，支撑公司战略目标的顺利实现。 战略与问题导向原则 本次工资与奖金体系设计将遵循 “按能力和绩效付薪”的原则，能力高者（能胜任 较高职位、任职资格等级高）和绩效表现佳者（绩效考核系数高）将获得更高的回 报。 基于能力和绩效付薪的原则 工资和奖金对每个企业和员工个人来讲都是一个比较敏感的话题，为了降低工资分 配改革对*生产经营的负面影响，新的工资和奖金分配体系的设计将充分考虑*的 实际情况，把握平稳过渡的原则。 平稳原则 4 4 本次工资和奖金体系设计欲达到的四个目标 内部公平 外部公平 激励 效率 途径 职位价值 评价 技能、贡 献定酬 市场 比较 能力 定酬 绩效 定酬 总额 控制 分类 管理 效益 定酬 重点 倾斜 5 5 劳动力市场形势会影响薪酬策略 招聘 能力提升可得到较高工资 培训 提供基础和调整标准 绩效 提供标准和晋升路径 任职资格 （缺失） 工 资 奖 金 分 配 工资水平影响绩效 工资可以促进培训 良好的薪酬体系会吸引更多的人才 强化任职资格体系 工资奖金分配体系与其它人力资源管理功能的联系 6 6 本次工资奖金分配体系设计的思路 薪 酬 政 策 职位价值评估 内部公平性 市场比较 外部竞争力 工资调整 与支付 系数表 工 资 奖 金 管 理 制 度 目目 录录 一、工资与奖金体系设计的原则和思路 二、*集团工资与奖金分配现状分析 三、*集团工资与奖金体系设计 四、工资与奖金体系的套入和历史遗留 问题的解决建议 8 8 管理类职位其他类职位提薪路径 薪 酬 水 平 管理独木桥 “官本位”，一个普遍存在的现象 内部公平性分析“官本位”现象困扰着* 9 9 在以职位为基础的薪酬体系中，通 常是管理类的职位落入高工资等级 。 专业人员在工作了一定年限以后 就很难再提高报酬了。 专业人员在考虑自己的职业发 展时，第一选择就是管理职位 失去了许多优秀的专业人员， 而多了许多蹩脚的管理者 内部公平性分析“官本位”现象困扰着* 1010 内部公平性分析完全基于职务的薪酬分配 乙烯管理与专业技术人员工资标准辽河管理与专业技术人员工资标准 目前管理与专业技术人员采取的是职务工资制，管理人员与专业技术人员是按职务大小，不是按职 位价值评估。 辽河工资实行的是窄带结构，乙烯尽管是宽带但薪等过低只有10元差距，起不到任何激励作用。员 工要想提高工资，只能走行政管理序列。 岗 位 岗位职务企业职工工资合同工工资 一类二类一类二类 1公司正职510 2公司副职470 3处级正职430420400390 4处级副职410400380370 5科级正职390380360350 6科级副职370360340330 7一级员360340330310 8二级员340320310290 9三级员320305290275 岗次职务名称一二三 1公司正职470 2公司副职430 3经理助理340 4处级正职320310300 5处级副职300290280 6高工290280270 7科级正职280270260 8科级副职工程师260250240 9助工240230220 10技术员210200190 11无职务的管理人员170170170 1111 内部公平性分析完全基于岗位的薪酬分配 生产工人岗位工资也是窄带结构，员工必须岗位发生变化和调整后，岗位工资才能提高 。 岗位类别企业职工岗位工资企业合同工岗位工资 1390360 2380350 3365335 4350320 5335305 6320290 7305275 8290260 1212 内部公平性分析价值错位现象比较严重 薪酬理念与政策更多的表现出向“生产”的倾斜，忽视了对于价值 和贡献的评估 向生产一线倾斜是计划经济时期国有企业的固有观念。人们对“按劳分配 ”的理解非常狭隘，认为“劳”主要是指劳动强度、劳动条件和劳动技能（即狭 义的体力劳动），并且时至今日，这种观念在员工心目中仍然根深蒂固。不 仅生产一线员工认为是合理的，就是科室人员也认为薪酬向一线工人倾斜是 理所应当的。 企业处于不同的发展阶段，其薪酬理念与政策应有所不同；企业面临不 同的内外部环境，薪酬理念与政策也应有所不同。新经济时代，知识、管理 、创新能力成为企业价值创造的主导要素。生产已经不再是公司经营中的短 板，公司面临的最大的挑战是应对本土公司的竞争以及中国加入WTO对中国企 业带来的巨大冲击。面对这种情况，企业必须改变旧的价值分配观念，采用 正确的薪酬理念设计自己的薪酬体系。 1313 问题 u目前实行职务等级工资制，薪资 待遇与行政级别挂钩，级别越高， 相应工资待遇就越高，员工收入没 有同业绩贡献挂钩。 u机关里每一级的岗位薪资和奖金 系数差距不大，分配中平均主义、 大锅饭比较严重。 u目前对职位没有评估，员工职位 价值不能真正衡量和体现。 u工资调整基本处于停滞状态，几 年没有变化。与外部市场相比，一 些关键职位差距较大。 员工反映 “做得好的员工与做得不好的员工的待 遇基本上没有太大差别”。 “部门对薪酬分配上没有支配权，无权 对干得好的员工加薪以激励。” “不干活的人和干活的人拿一样的钱。 ” 薪酬分配缺乏激励性和公平性 内部公平性分析薪酬分配缺乏激励性和公平性 1414 外部竞争性分析 市场线 薪酬 职等 操 作 类 研 发 技 术 销 售 *个别职位薪酬水平与市场水平比较图（ 加一些薪酬调研的数据） 1515 根据*人力资源部掌握的同行业市场薪酬数据以及辽宁市劳动部 门公布的工资指导价位，*咨询师与*人力资源部共同做出的判 断如上图所示：*目前操作类员工的平均薪酬水平远高于同行业 市场平均水平以及本地区市场平均水平，而研发技术人员和市场 销售人员的薪酬水平则居于同行业中等偏上水平，并不具有明显 的竞争力。 外部竞争性分析 目目 录录 一、工资与奖金体系设计的原则和思路 二、*集团工资与奖金分配现状分析 三、*集团工资与奖金体系设计 四、工资与奖金体系的套入和历史遗留 问题的解决建议 1717 按价值贡献 大小付薪 职位 “舞台大 小” 个人知识 和技能 在特定舞 台上所具 有的表演 能力 实际工作 绩效 实际的“ 表演”效 果 付薪的根本基础：企业经济效益的好坏 （员工与企业要“同舟共济”） 本次工资奖金分配体系所遵循的基本思路 1818 工资系数 工资系数代表着每位员工对企业的相对价值大小 ，是工资和奖金分配的基础依据。员工个人工资 系数的大小取决于其所担任岗位的相对价值大小 以及个人的技能高低。 工资系数=岗位系数+技能系数 针对个人知 识和技能 针对岗位 1919 工资系数工资系数 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 职等 职 等 1 职 等 2 职 等 3 职 等 4 职 等 5 职 等 6 职 等 7 能力提升与职位 （种）异动 实现内部公平 性与外部公平 性的有机结合 任 职 能 力 提 升 工资设计的总体框架 竞聘，选最优 认证合格，晋 级 2020 未来的工资与奖金结构 工资与奖金总收入 固定部分浮动部分 津贴 年功工资 基础工资效益工资奖金 固定部分是不随个人绩效浮动的部分，体现保健功能，但基础工资 将随着企业整体经济效益好坏进行年度的调整。 浮动部分是随着个人绩效、部门绩效、企业经济效益浮动的部分， 充分体现激励功能。 2121 基础工资系数与效益工资系数比例 v基础工资系数所占比例越大，员工收入越稳定；效益工资系数所占比例 越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。 v通过改变基础工资系数与效益工资系数比例，可以调节员工收入与企业 经营情况挂钩的紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场 压力的程度。 基础工资系数和效益工资系数 员工总工资系数分成基础工资系数和效益工资系数 两部分，总工资系数反映每位员工对企业的相对价 值大小，是企业进行价值分配的基础和依据。 v基础工资系数=总系数*基础工资系数所占比例 v效益工资系数=总系数*效益工资系数所占比例 总 工 资 系 数 基础 工资 系数 效益 工资 系数 2222 基础工资系数和效益工资系数的比例 2323 总额控制 根据企业的销售收入、人员编制等因素对工资进行总 额控制。原则上按不超过计划销售收入的10%制定工资 预算。 传递市场压力 月工资总额与当月的经营计划、计划完成率相关，通 过薪酬杠杆向员工传递市场压力。 相对稳定 工资总额与企业经营状况挂钩，同时也要保证工资的相 对稳定，避免由于收入波动剧烈使员工产生不安全感。 工资总额确定的原则 2424 v工资计提比例 工资计提比例是指企业销售收入中有多大部分作为工资发放给员工 销售收入 90% 工资总额=销售收入10% （假设）工资计提比例为10% 10% 工资总额的计提比例 2525 工资总额的计提比例 目 前 的 工 资 计 提 比 例 新 的 工 资 计 提 比 例 员工 人数 变化 消费 水平 提高 企业 销售 收入 增长 员工 工资 普调 工资计提比例的确定 v企业的工资计提比例并不是一成不变的，要根据许多因素作相应的调整。 2626 固定工资（基础工资） 基础工资 指公司每月发给员工的基本工资，这一部分薪酬不受公司月度经济效益 以及绩效考核的影响，只与员工的月度考勤挂钩。全集团公司执行统一 的基础工资标准。 基础工资计算 某员工基础工资=该员工基础工资系数*基础工资系数值*正常出勤天数/ 标准出勤天数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出 勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。 基础工资系数值 基础工资系数值即1.0系数的货币价值。基础工资系数值每年一定，由公 司每年年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与 工资预算决定，原则上保持一定的稳定性。 2727 浮动工资（效益工资 ） 浮动工资（效益工资） 指公司将员工系数的一定比例与其月度经济效益状况挂钩的一种工资形式。效 益工资的多少随企业经营效益及员工个人的绩效波动。每个二级业务单位的效 益工资总额与人均经济效益紧密挂钩。 集团年度效益工资总额（预算基准值）=集团年度预算工资总额集团年度预算 基础工资总额集团年功工资总额集团津贴总额 二级单位年度效益工资总额（预算基准值）=集团年度效益工资总额（预算基准 值）* 二级单位个人效益工资系数*二级单位人均经济效益系数/ （ 二级单 位个人效益工资系数*二级单位人均经济效益系数） 集团机关按集团人均经济效益系数计算 2828 浮动工资（效益工资 ） 二级单位月度效益工资总额 = 吨位工资*实际吨位*考核系数 吨位工资 = 二级单位年度效益工资总额（预算基准值）/计划吨位（若产品多 样，可分开赋予权重） （销售单位以销售吨位计，生产单位以生产吨位计，集团机关以销售和生产单 位的平均吨位计） 部门月度效益工资总额 = 本单位月度效益工资总额*部门员工个人效益工资 系数*部门考核系数/（部门员工个人效益工资系数*部门考核系数） 部门效益工资系数值（1.0效益工资） = 部门月度效益工资总额/（员工个人 效益工资系数*员工月度考核系数） 员工月效益工资 = 部门效益工资系数值*员工个人效益工资系数*员工月度考核 系数 2929 年功工资与津贴 v年功工资 为了保持员工队伍的稳定性，增强员工对企业的归属感和忠诚度，新的工 资体系将保留原有工资体系中的年功工资制度，即在公司工作每满一年， 将给予4元的年功工资，年功工资的上限不超过150元。 v津贴 为了留住对企业创造特殊价值的关键人才和给工作条件艰苦的员工一定的 补偿，特设立津贴。 3030 奖金 v年终奖金 年终奖应该根据实际完成利润的情况以及设定的比例提取。 年终奖总额=（实际利润 计划利润）*计提比例 年终奖系数值=企业实际年终奖总额/（员工个人系数*员工所在部门考核分 *员工个人考核分*系数调整系数*计奖月份） 员工实得年终奖=年终奖系数值*员工个人系数*员工所在部门考核分*员 工个人考核分*系数调整系数*计奖月份 v特别奖励 奖励为了企业发展在某方面做出突出贡献的员工。 3131 高层管理人员年薪制 年薪制适用于工作产出周期较长的员工。对*来讲，高层管理者（包括二级 单位经营班子成员）适用年薪制，而中基层管理者不实行年薪制。 年薪基数由董事会在聘任时参考职位价值(参见职位系数表)经谈判确定 。 年薪每月按规定比例(各类员工薪酬固定部分所占比例)，发放固定工资 。 剩余部分乘以个人年度考核系数，经董事会批准后以年终奖金（该年度奖金 从工资总额中提取）形式发放。 年薪= 月度发放的 基础工资总额 年终浮动工资 （根据绩效确定） + 50%约50%100% 3232 调薪方式 职位( 职种)1 三级 职员 二级 职员 一级 职员 职位( 职种)2 三级 职员 二级 职员 一级 职员 晋级 晋级 职位调整 1.34 1.45 1.62 晋级 晋级 1.45 1.62 1.86 1 2 1 1 1 3333 调薪方式 调薪主要通过调整工资系数来实现，而调整工资系数通过以下两种方式： v晋级：当员工的任职资格晋升的时候，其技能附加系数进行相应的调整 。 v职位调整：当员工的能力水平达到其它职位任职能力要求并通过参加 竟聘上岗时，其岗位工资系数调整到新任岗位的岗位工资系数。 3434 基础工资系数和效益工资系数比例的调整 基础工资系数的比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩 的紧密程度。在确定了某类员工基础工资系数和效益工资系数的比例后，这 个比例一般是保持稳定的。 但是在有些情况下，对这个比例应当做一定的调整。比如，当某个岗位的 工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职 位或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对基础工 资系数和效益工资系数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位的工 作性质以及它们与企业经营的关系。 3535 职位价值评估 职位价值评估是建立具有内部公平性的薪酬体系的基础。职位评估不是一门深奥的科学， 而是一个系统的过程；它是对组织内部所有职位的工作内容以公正、理性的态度进行分析 、比较，从而对职位相对价值作出判断的过程。 需要任职 者投入： 1- 知识 2- 经验 . 获得的 产 出： 1- 职责 2- . 投 入产 出 过 程 投入如何转化为产出： 1- 解决问题的复杂度 2- . 价值评估的基本逻辑：（解决“评估什么” ） 评估 工具 知识与经验 管理诀窍 人际关系技能 知 能 思考的环境 思考的挑战 解决 问题 行动的自由 影响范围 影响程度 应负 职责 3636 职位（职种）价值评估 管理范围 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12