战略评价和选择企业战略管理天津大学和金生.ppt

第七章 战略评价和选择 第一节 战略评价的准则 一、适宜性： 所选战略与企业外部环境及自身条件 适应性的衡量 当前发展： 所选战略克服困难的程 度 核心能力,长远发展： 所选战略能否 增强企业实力 目标适宜性：所选战略是否与企业各 方面的目标相吻合 二、可行性 资金来源是否充分 产品服务质量水平（生产技术能力1） 市场操作能力 面对竞争压力 管理和操作的人员技能 工艺技术水平（生产技术水平2） 供应渠道 效益 风险 资本结构 个人接受程度 团组接受程度 对外关系的变化 与现存管理的协和 参见PP178179 三、可接受性 第二节 战略适宜性 战略适宜性评价是战略分 析的继续 适宜性分析的出发点 环境 资源期望 从一个角度出发，进行重点 分析， 以其他条件作为约 束条件： 企业初创、市场增长或饱和时 ：进行环境分析 以其他条件 作为约束条件 企业生产稳定而资源有限时， 进行资源分析以利用企业自身 优势，其他条件作为约束条件 新建、转变方针、突然变化、资源 有限， 进行文化/期望分析， 以满 足有影响力的个人或集团的影响， 其他条件作为约束条件 三种评价方法 第一种： 战略逻辑 第二种：战略及其绩效的研究结 论 第三种： 文化适应性 1.产品组合： 图 6.3 2.生命周期： 图 6.4 3.竞争优势： 图 6.5, 6.6 4.协同力评价synergy： 表6.2 一、战略逻辑 明星 问题 金牛 败狗 市场占有率 市 场 增 长 率 高 10% 低 图7.2 BCG矩阵 高 20% 低 1.产品组合： 图 6.3 明星 问题 金牛 败狗 市 场 增 长 率 图7.3 产品分类 市场占有率 高 10% 低 低 20% 高 GE战略屏幕分析 产业吸引力 强 中 弱 创名牌亚名牌有问题 高盈利维持风险 有盈利滞销滞销 企业竞争实力 强 中 弱 2. 生命周期分析（ADL）：图6.4 产业进 化阶段 孕育成长成熟衰退 企 业 竞 争 实 力 主导 迅速增 长 开创 迅速增 长 获得成 本领先 地位 更新 防御 获得成 本领先 地位 更新 迅速增 长 防御 集中一 点 更新 随行业 发展而 增长 产业进 化阶段 孕育成长成熟衰退 企 业 竞 争 实 力 较 强 开创 差别 化 迅速 增长 迅速增 长 赶超 获得成 本领先 地位 差异化 获得成本 领先地位 更新，集 中一点 差异化 随行业发 展而增长 寻找新 市场 固守旧 市场 随行业 发展而 增长 收获 产业进 化阶段 孕育成长成熟衰退 企 业 竞 争 实 力 有 利 开创 差异化 集中一 点 迅速增 长 差异化 ，集中 一点 赶超 随行业 发展而 增长 收获 寻找新市场 固守旧市场 更新、转变 方 针 差异化，集中 一点 随行业发 展而 增长 紧缩 转变 方针 产业进 化阶段 孕育成长成熟衰退 企 业 竞 争 实 力 维 持 开创 随行业 发展而 增长 集中一 点 收获，赶超 固守阵地 寻找壁龛 转变方针 集中一点 随行业发展 自然增长 收获 转变 方针 寻找 壁龛 紧缩 放弃 紧缩 产业进 化阶段 孕育成长成熟衰退 企 业 竞 争 实 力 脆弱 寻找壁龛 迎头赶上 随行业发 展自然增 长 转变 战略 紧缩 撤退 放弃 撤退 产业进 化阶段 成长成熟衰退 保持领先 地位 成本领先 制造进入障碍 威胁竞争对 手 调整经营范 围 削减外围 鼓励新开端 以低成本 模仿 合资 差异化 集中一点 差异化 寻找新机会 3.竞争优势： 图 6.5, 6.6 企业战略地位 领先者跟随者 4.协同力评价synergy： 表6.2 1.市场份额的重要性: 图6.7 2.巩固策略的作用: 质量、市场份额和投资回报的关系 6.8 a) 高推销费用不适于市场占有低的企业 6.8b) 当产品质量较低时, 增加推销费用于 事无补6.8c) 技术投资强度对投资回报有明显影响 6.8d) 二. 战略与绩效的研究结论 3. 其它相关战略的影响: 提高市场份额的代价: 图6.9a) R&D投资、市场份额和ROI的关 系 推销新产品会使收益率下降 4. 多样化的绩效： 多样化较高的企业发展较快 相关多样化比不相关多样化更 具有优势 ? 通过多样化建立新价值链 ? 通过多样化降低风险 三、文化适应性 生命周期阶段 主要文化特征战略选择 初始阶段 1 内聚 2 创始人主导 3 外部建议不 予重视 企图重复以前 的成功 重视相关发展 成长阶 段 1 内聚力下降 2 出现不协调 和紧张 状态 多样化，脆弱 ，容易被人接 管 需要改变组 织结 构， 生命周期阶 段 主要文化特征战略选择 成熟阶段 1 文化固定， 制度化。 2 文化产生惰 性 3 战略逻辑可 能被拒绝 相关发展 渐变战 略 衰退阶段 文化成为一种 阻碍变化的力 量 1 需要重新调整 2 部分剥离 一、获利性分析：图6.10 资金收益率 投资回收期 贴现现金流 二、成本/效益分析, 图6.11 三、风险分析：释读6.3 敏感性分析（sensitivity analysis） 四、受益人 (Stakeholder) 的态度 第三节 战略可接受性 获利性分析：投资收益率 三年回收20% 投资回报分析 投资回报 0.25 0.2 0.15 0.1 0.05 0 0123 年 2 净现金流分析 回收期：3.5年 净现金流 0 1 2 3 4 10 年 2 5 6 10 5 0 5 10 15 6 4.5 1.82 2 4.13 5 4.1 6 3.1 5 1.13 2 -10 3 折现现金流分析 0 1 2 3 4 5 6 7 8 10 5 0 5 10 15 15 年 净现金流 二 成本 效益分析 三 风险分析 1 财务比率分析 2 敏感性分析 四 受益者(Stakeholders) 的态度 相对: 股东决定论 (STOCKHOLDER) 股东 顾客 社区 职工 供应商 政府 第四节 战略可行性分析 一、基金流评价 已有基金：15000 流动资金增加： 550 固定资产投资需求： 13,250 纳税： 1,200 支付红利： 500 支出合计： 15,500 贷款利率：14.8%/年 须贷款： 900 盈亏点分析 图6.13： 释读6.4（可用Excels 计算） 1 达成目标的程度： 事后合理化； 从其它角度获得认可 ： 2 参考上级精神：上级往往从宏观 考虑问题,战略评价的作用在于提高 讨论问题的等级；上级、下级在考 虑问题上出发点的不同, 需要必要 的沟通； 第五节 战略决策的依据和途径 3 借助外部机构： 主要决策人物 之间可能产生意见分歧,借助外部机构 可能是一个解决途径,提供一个公正合 理的印象。 第六节 决策技术的应用 一种依靠人为主观判断对方案直接 就其自身优劣进行估分或者就一些 有关要素进行估分的一种半定量的 评价方法。 外部因素环境分析评价矩阵 内部因素资源分析评价矩阵 竞争态势评价矩阵 定量战略计划矩阵(qspm) 一. 打分法 关键因素权重 评分 加权评 分 中国经济稳 定高速 增长 0.08 3 0.24 产品市场潜力大 0.16 40.64 证券市场规范发展0.0330.09 中国对外资企业的 政策优惠 0.2030.60 全球经济一体化 0.0320.06 外部因素评价（EFE）矩阵 关键因素权重 评分 加权评 分 行业竞 争激烈0.2240.88 国家产业 政策限 制 0.0530.15 中国市场环境不规 范 0.05 20.10 中国对外资企业 的政策优惠 0.1230.36 技术进步导致的产 品更新加速 0.161 0.06 外部因素评价（EFE）矩阵 关键因素权重 评分 加权评分 合 计1.003.18 外部因素评价（EFE）矩阵 关键因素权重 评分 加权评 分 市场占有率高0.1240.48 研发能力和技术领 先 0.1740.68 企业管理先进0.2040.80 品牌优势0.0530.15 全球化运作0.0630.18 内部因素评价（IFE）矩阵 关键因素权重 评分 加权评 分 市场占有率高0.1240.48 研发能力和技术领 先 0.1740.68 企业管理先进0.2040.80 品牌优势0.0530.15 全球化运作0.0630.18 内部因素评价（IFE）矩阵 关键因素权重 评分 加权评 分 人员流动过大0.1420.28 资产配置过于分散0.0520.10 设备价格过高0.1120.22 组织体系过于复杂0.0510.05 缺乏持续稳定的发 展战略 0.0510.05 内部因素评价（IFE）矩阵 关键因素权重 评分加权评 分 合 计 1.002.99 内部因素评价（IFE）矩阵 关键因素权重 本企业 对手1 对手2 打 分 值 加 权 分 值 打 分 分 值 加 权 分 值 市场占有率.1 品牌声誉.3 技术能力.05 资金实力 合计1AXX 竞争态势评价矩阵 权 重 SO1战略ST2战略WT1战略 AS 分 加权分 AS 分 加权分 AS 分 加权分 S1市场占有率高 0.1240.4830.3610.12 S2研发能力和技 术领先 0.1740.6840.6810.12 S3企业管理先进 0.2030.6040.8010.20 S4品牌优势 0.0510.0520.1010.05 S5全球化运作 0.0630.1810.06 定量战略计划矩阵（一优势） 权重 SO1战略ST2战略WT1战略 AS 分 加权 分 AS分 加权 分 AS分 加权 分 W1人员流动过大 0.14 1 0.1410.1410.14 W2资产配置过于 分散 0.05 1 0.0530.1530.15 W3设备价格过高 0.11 2 0.2230.3330.33 W4组织体系过于 复杂 0.05 2 0.1020.1020.10 W5缺乏持续稳定 的发展战略 0.0530.1510.05 定量战略计划矩阵（二劣势） 权重 SO1战略ST2战略WT1战略 AS 分 加权 分 AS分 加权 分 AS分 加权 分 O1中国经济稳 定高 速增长 0.08 4 0.3240.3220.16 O2产品市场潜力大 0.16 4 0.6430.4830.48 O3市场经济 体制逐 步完善 0.03 1 0.0310.0310.03 O4中国对外资企业 的政策优惠 0.20 1 0.2010.2030.60 O5全球经济一体化 0.03 1 0.0340.1510.03 定量战略计划矩阵（三机会） 权重 SO1战略ST2战略 WT1战略 AS 分 加权 分 AS 分 加权 分 AS分 加权 分 T1行业竞争激烈0.22 30.66 30.66 20.44 T2国家产业政策限 制 0.05 20.10 30.15 20.10 T3中国市场环境不 规范 0.0510.05 10.05 T4竞争对手更优惠 政策 0.12 20.24 30.36 30.36 T5技术进步导致的 产品更新加速 0.06 40.24 40.24 合 计14.965.48 3.56 定量战略计划矩阵（四威胁） 运用定量战略计划矩阵（QSPM）对由 SWOT矩阵拟定的可行备选战略进行客观 评价，首先给出各战略吸引力分数（AS 分），然后进行算数平均。由此计算出各 方案吸引力总分（TAS），针对其中典型 的产品开发战略（SO1），集中化多元经 营战略（ST2）及后向一体化战略（WT1 ）进行比较并作出评价，其排序依次为： 集中多元化战略5.48；产品开发战略4.96 ；后向一体化战略3.56。 二. 决策树法： 将因素排列成树形结构通过比较 取舍选取决策方案的方法 又称情景分析法。通过设想未 来情景变化, 推想方案适应性的 方法。vision 三. 想定法： scenario 四 决策矩阵法： 不同方案在不同预期下所得到的 收益形成一个收益矩阵(又称损益 矩阵),依据不同的决策原则可获得 不同损益值,相对不同的方案优势, 提供决策参考。 计有： 乐观决策标准 悲观决策标准 最小后悔决策标准 最大期望决策标准 五. 仿真模型法 六. 启发模型法 七. 层次分析法 一、层次分析法的特点和应用领域： 决策获得的权衡特点： 你的决策 是如何作出的？不同利益和考虑问 题的不同角度的权衡 应用领域： 选购商品； 选购设备 ； 选拔人才； 决定政策； 技术评 价； 资源分配； 预测和估计； 投 人产出； 想定规划； 冲突解决。 二、层次分析法的过程： .将问题概念化； .建立层次结构； .建立判断矩阵； .判断矩阵的排序； (一致性检验) 合成权重的计算。 Thomas L Saaty AHP: Analytic Hierarchy Process Decision Making for Leaders The Logic of Priority Expert