战略管理2：战略环境分析.ppt

社会宏观大势研判：经济发展趋势 行业中观前景考察：行业未来态势 微观经营环境分析：竞争合作关系 企业市场需求透视：终端顾客行为 公司战略管理 战略管理过程 一、确定组织当前的宗旨，目标及战略 二、分析环境 -宏观环境分析 -产业环境分析 -竞争对手分析 -顾客分析 三、发现机会与威胁 四、分析组织的资源 - -组织资产分析：人、财；物；无形资产 -价值链分析 五、识别优势和劣势 -独特能力/核心竞争力 -文化（强弱，内容）的影响等。 战略管理过程 六、重新评价组织的宗旨与目标 -SWOT分析 七、制定战略 -公司层次，事业层次，职能层次 -获得竞争优势，并且使之持续下去 八、实施战略 -预算：组织结构，人力资源管理，领导等 九、评价与控制 -效果：调整，控制等 战 略 计 划 环 节 环 境 分 析 经 济 社 会-文 化 科 技 政 治 机 会 和 威 胁 评 估 现 有 绩 效 使 命 目 标 Goal 目 的 Objectives 策 略 产业分析 结 构 演 变 竞 争 竞 争 分 析 和 定 位 SWOT分析战 略 选 择 事 业 单 位 企 业 战 略 评 价 资 源 要 求 风 险 / 报 酬 执行 公 司 分 析 结 构 资 源 流 程 员 工 文 化 强 势 与 弱 势 Where are we Now ? Where should we Go ? How do we Get There ? 第一章 战略外部环境分析 第一节 企业外部环境分析概述 第二节 企业行业环境分析 第一节 企业外部环境分析概述 一、外部环境研究的必要性 企业是一个开放系统。 外部环境：企业外部的对其产生影响的各种因素 和力量。 外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的 生产经营提供条件和制约 动态的环境为企业不断提供机会和威胁 要能动地适应环境，就必须研究外部环境 掌握、预见、利用、引导 二、外部环境的构成 宏观环境： 指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社 会力量。 政治环境（political） 经济环境（economic） 社会环境（social） 科技环境（technological） 行业环境： 主要特征-竞争力量-变革驱动因素-战略群 体-主要竞争对手-成功关键因素 三、企业宏观环境分析 (一)政治环境 v 泛指一个国家的社会制度，执政党的性质， 政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律 、法规等。 (二)经济环境 v 指构成企业生存和发展的社会经济状况及国 家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制 、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。 (三)社会环境 v社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构 及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行 为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。 v还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然 资源与生态环境 (四)科技环境 v与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和 一般宏观环境因素汇总 四、行业环境研究 行业中最主要的特征是什么？ 行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强 大？ 行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？ 竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些? 行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的 可能是哪一家公司？ 决定成败的关键因素是什么？ 第二节 行业环境分析 一、行业总体分析 (一)行业的主要经济特性 (二)行业生命周期 (三)经验曲线与规模经济 第二节 行业环境分析 一、行业和行业环境 行业：指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体 。 行业环境：对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素 的集合。 外部环境分析是定义一个行业并对该行业加以分析，从而找出 决定该行业盈利性的因素、该行业目前及预期的盈利性以及这 些因素的变动情况。 管理层必须确定企业在以下方面如何与竞争对手区别开来：所 提供的产品和服务、提供产品和服务的方式及地点，以及其在 形成竞争优势前希望达到的行业规模。 (一)行业的主要经济特性 1、市场规模； 2、市场增长率； 3、市场竞争的地理区域； 4、竞争厂商的数量及其相对规模； 5、购买者的数量及其相对规模。 6、前向一体化及后向一体化的普遍程度。 (一)行业的主要经济特性 7、产品工艺革新、推出新产品及其技术变革的速度 8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？ 9、规模经济和经验曲线效应的程度如何？ 10、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司 能否获得成本生产效率。 11、必要的资源以及进入和退出的难度。 12、行业的整体盈利水平如何？ （二）行业生命周期 行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会 经济领域所经历的时间。 开发期 成长期 成熟期 衰退期 销售额 行业生命周期的判断 市场发展； 增长的可预见性； 顾客的稳定性； 产品系列的开拓性； 技术的作用； 定价模式；促销； 竞争者的数量； 市场份额的分布； 竞争的性质； 进入与退出； 投资需求； 财务状况等。 （三）经验曲线与规模经济 经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时， 产品的单位成本趋于下降。 产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成 本的下降水平。这两者区别？ 第一，导致成本下降的原因不同 第二，在促使成本下降的方式上不同的现象 二、行业竞争分析：波特的五力模型 五种竞争力量 潜在竞争者 供应方 行业内现有 竞争者 需求方 替代品 二、行业竞争分析：波特的五力模型 影响行业内竞争的因素 1、竞争结构。 2、需求条件。 3、成本结构。 4、产品差异和用户转变费用。 5、规模经济的要求。 6、退出障碍。 7、高度的战略性赌注。 8、形形色色的竞争者。 退出障碍 固定资产高度专业化。 退出成本过高。 战略上的相互关系。 感情障碍。 政府和社会的限制。 进入障碍 规模经济 产品差异化 资源要求 (4)转换成本 与规模无关的成本劣势 分销渠道 政府政策 A BCD 替代品 指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品， 来自替代品的压力主要有两个因素： （1）替代品的盈利能力 （2）用户的转变费用 A B C D Customers Industry 供应商讨价还价能力 1、供应商的集中程度和本行业的集中程度 2、供应品的可替代程度 3、本行业对供应者的重要程度 4、供应者对本行业的重要程度 5、供应品的差异性和转变费用 6、供应者前向一体化的可能性 7、行业内企业后向一体化的可能性 购买者讨价还价能力 1、购买者的集中程度。 2、购买者购买产品的数量。 3、购买者购买的产品对其产品的重要程度 4、购买者从本行业购买的产品的标准化程度 5、购买者的转换费用 6、购买者的赢利能力 7、购买者采取后向一体化的威胁 8、购买者掌握的信息 评价：五力模型 优点： 识别影响企业的关键因素，从而确定可获得的机会和 应考虑的威胁 。 综合考虑和评估行业盈利能力，评估企业的盈利能力 。 五力模型 缺点： n 1模型基本上是静态的，现实中竞争环境始终在变化； n 2该模型对于非营利机构不适合； n 3假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的 进入者和替代产品)的信息，现实中并不成立； n 4该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企 业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的 可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下 游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手， 或强弱联手，有时可以创造更大的价值。 三、行业中的变革驱动因素分析 （一）常见的驱动因素 行业增长率的长期变动，购买者构成结构的变化 ，产品革新，技术变革和营销革新，大型公司的 进入或退出，行业的日益全球化，成本和效率的 变动，购买者对产品或服务的偏好在标准化和差 别化之间的变动，管理条例的影响和政府政策的 变动，社会因素及人们生活方式的变化，不确定 性及商业风险的降低等。 （二）驱动因素与战略的联系 行业内的战略群体 战略群体是行业内执行同样或类似战略， 并具有类似战略特性的一组企业 群体A B 群体C 营销力度 地区复盖 四、主要竞争者分析 （一）识别主要竞争对手 （二）主要竞争对手分析 1. 主要竞争者目标分析 2.主要竞争者的假设分析 3.竞争对手的现行战略的分析 4.竞争对手的资源和能力 （三）预测主要竞争对手下一步行动 五、成功关键因素分析 顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础 是什么？ 行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必 须有些什么样的资源和竞争能力？ 行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优 势必须采取什么样的措施？ 思考题与练习题 1、什么是企业的外部环境？企业为什么要进行外部环 境研究？ 2、简述宏观环境分析的主要内容。 3、运用行业结构分析方法，分析你所熟悉的某行业的 竞争状况。 4、什么是战略群体？进行战略群体分析可以给出什么 信息？ 5、简述主要竞争对手分析的内容。 6、结合你所熟悉的某一行业的实际情况，分析企业的 成功关键因素。 案例分析 视频概念公司 1、1987年查得毕业后，开始在北卡罗来纳州莱克星顿（大约 28000人的小镇）创办了一家录像带出租商店