《现金与流动性管理》PPT课件.ppt

第19章 现金和流动性管理 本章主要内容 n19.1 持有现金的原因 n19.2 了解浮游量 n19.3 现金收账和集中 n19.4 现金支付管理 n19.5 闲置现金投资 n19.6 概要与总结 现金管理 n现金是企业生存的血脉 n管理公司意味着管理公司的现金流量 n企业家的“一怕两不怕”：“不怕经营负 债，不怕亏损，就怕现金周转不灵。” 同仁堂因“现款现货”利润大幅缩水 n2006.11.01北京同仁堂股份有限公司在其第三季度 报告中公布，今年第三季度实现销售收入5.12亿元 ，同比下降4.1%，净利润为3841.75万元，同比下 降47.81%。今年1至9月份，该公司实现销售收入 18.68亿元，同比下降10.73%，净利润1.98亿元，同 比下降18.59%。 n同仁堂的管理层在报告中坦承，同仁堂2006年年 初以来开始了新一轮营销改革，其主要目的就是 控制渠道，加强控货，采取了现款现货的销售政 策，这在很大程度上影响其销售收入。而由于中 药原材料、生产辅料、动力能源等价格上升，造 成公司第三季度内产品毛利率有所下降。 n以前很多经销商都是先拿货后付款，公司 销售额很高，但相应的债务也很难追讨， 这带给同仁堂资金上的恶性循环。 n由于同仁堂严格执行现款现货，公司相应 的现金流状况得到很大改善，前三季度经 营活动产生的现金流量净额为2.83亿元，是 去年同期的11.28倍，母公司应收账款控制 较好，基本保持在年初水平。 上海轮胎橡胶集团案例 n上海轮胎橡胶集团(下称上轮集团)于1992年5月改 制成为我国轮胎行业第一家国有控股的上市公司， 核心产品是著名的“双钱”、“回力”牌轮胎。 n上世纪90年代中后期，为了获得超高速发展，决心 将原来的“落后”销售渠道模式转型为“先进”的 专卖店体系。 n具体做法是在上轮集团原有的分销商渠道之外，另 外开设专卖店。每个县开设一个专卖店，每个省配 置一个仓储中心(为专卖店提供分销服务)，设立办 事处，行使销售分公司职能，在渠道政策方面实施 抑老扶新：一方面，对专卖店实行赊销，以量返点 ；另一方面，对原有经销商维持老政策，任其自生 自灭。 问题 n营销网络铺得太广，造成资金回收、支付 不及时，财务调控能力减弱。 n2004年刚推行专卖店的时候，上轮集团的 销量涨幅巨大。 n原因:新增的几百家专卖店，每家店里吸收 了几十万的轮胎，增加了渠道上的库存， 表面上销售增加了，但是并没有实际销售 出去。 n为了完成销售拿到返还，有些专卖店亏本销售，将 上海轮胎品牌的销售价格一下子压了下来，使得有 些规范的商家做不下去了。 n与此同时，上轮集团原有的经销商受新的专卖店体 系冲击，销售额也猛然下降。整个销售渠道很快就 出现了进销价格倒挂的现象。上轮集团在2004年不 仅没有完成销售目标，而且库存增加，资金沉淀。 一年之内，应收账款从1996年底的2.73亿元上升到 7.41亿元，为开设办事处和专卖店及广告支出等花 去了 1.36亿元。 在现金流上的管理方法 n薛建民：会计专业硕士的总会计师曾获得 2006年中国优秀CFO荣誉称号的总会计师， 从2005年加入上轮集团的四年中，集团的 财务状况有了根本的改善。 在现金流上的管理方法 n1、不论对银行和进货商、客户，公司的信用体系 要逐步建立起来。积极筹措资金兑付商票，并按 期支付到期商票，这样才能争取优惠付款条件。 n2、以销售现金回笼支持，承诺供应商90天的付款 期，厂商直供、通过网上竞标借助 ERP 和电子商 务平台，取得订单，保证履约率和质量合格率。 还有，实施供应商按需供货，按投料结算，大幅 度降低存货、仓储面积和仓储费用。 n3、在强化现金流量管理方面，通过子公司的销售 回笼和大额对外支付统一到集团集中管理，有效 地控制了浮游资金，大幅度降低了资金日存量， 强化了资金管理、降低了贷款余额。 在现金流上的管理方法 n三大原则就是： 有效的流动资产管理可以使公司不立危地； 不要冲动花钱，才能保存现金； 把流动比率保持在健康水平。 n三大举措就是： 发现问题和疏漏，不再逃避； 实施财务控制，避免更多损失； 重新建立对流动资本的控制，实现流动资本的持 久健康。 在现金流上的管理方法 n效果：四年节省近三亿 n2005年至2008年上轮集团的年报显示：平 均每年的销售额度增长了20%，应收账款占 销售收入的百分比由原来的27%降到了9%。 n财务费用由2006年的17760万元降到7406万 元，四年降低2.98亿元，资金流动比率增 长两倍多。 在现金流上的管理方法 n现金充足的企业的管理者可以将精力集中在企业 发展、拓展新业务、寻找新客户、开发新产品等 方面。 n现金匮乏的企业不得不专注于补充现金流量，有 时这会阻碍公司的成长和发展。 n有效的现金管理能够使企业创造的现金最大化， 企业的失败，不是因为发展缓慢或利润率低，而 是因为缺乏用于支付账单的现金。 n有效的现金管理使企业能够对现金进行控制，并 经济高效地开展经营活动。 现金管理的内容现金管理的内容 编制现金 预算表 企业现金 收支数量 进行现金 日常控制 确定最佳现金余额 现金短缺时 采用短期融资策略 现金多余时采用还款 或证券投资投资等策略 现金流动过程：公司内的资金流动 现金 目前的经营活动 货币市场 资本投资 资本市场 现金销售 应收账款 现金回收 工资 原材料 费用 到期投资 利息收益 短期借款 支付利息 购买债券 偿还债务 厂房和设备 的购买 资产的出售 新增股本、债务 支付利息股息 偿还债务 回购股票 现金流动过程：现金产生周期 现金 应收账款 存货 原材料 销售 收款 采购 生产制造 19.1 持有现金的原因 n19.1.1 投机动机和预防动机 投机动机利用额外的投资机会。 预防动机作为财务储备以便应付安全供给的需要。 n19.1.2 交易动机 持有现金以备支付账单 n特殊动机 获得现金折扣 提高信用等级 保持竞争灵活性 n19.1.3 补偿性余额 19.1.4 持有现金的成本 n持有成本：现金的机会成本 n管理成本：管理现金而发生的费用 n短缺成本：由于现金持有量的不足，给企 业造成的损失。 19.1.5 现金管理与流动性管理 n目标：在保证公司高效、高质地开展经营活动的 情况下，尽可能地保持最低现金占用量。 n销售给什么样的客户？ n如何加速收款？ n原材料到投产阶段？ n如何减少产成品存货？ n充分利用应付账款以及其他无息负债 n n方法 ：1. 确定最佳现金余额 2. 注意现金浮游量 3. 管理好现金收支 加快现金回收 延迟现金支出 持有现金的成本 机会成本 交易成本 持有现金总成本 C* 持有现金成本持有现金成本 现金余额的规模现金余额的规模 持有现金放弃 的投资收益. 当公司必须 出售证券来 满足现金需 求时，交易 成本增加。 Baumol 模型 C* 现金余额的规模现金余额的规模 机会成本 交易成本交易成本 当机会成本等于交易成本时的现金余额是最优的。当机会成本等于交易成本时的现金余额是最优的。 其中：其中：T=T=特定时间内现金需要量特定时间内现金需要量 F=F=每次转换成本每次转换成本 K= K= 短期证券利率短期证券利率 19.2 了解浮游量 n可用余额与账面余额的差，就叫做浮游量 （float），它代表在结算过程中（在银行 体系内运动）的支票的净效果。 19.2 了解浮游量 n19.2.1 支付浮游量 引起公司账面现金余额减少，但 不影响它的可用余额。 n19.2.2 收款浮游量和净浮游量 净浮游量=支付浮游量+收款浮游量 n19.2.3 浮游量管理 计算浮游量 n19.2.4 电子数据交换：浮游量的终结 19.2.3 浮游量管理 n现金浮游量的组成部分 n邮寄时间（5天-2天） n处理时间：企业受到、开封、记录、背书和储存 支票的时间（几小时到几天或几周） n结算时间：通过银行系统结算支票和从付款银行 收款所需要的时间。 内部转账不存在现金浮游量 直接结算通常一天 银行间转账处理3-4天 19.3 现金收账和集中 n19.3.1 收账时间的要素 n19.3.2 现金收账 n19.3.3 锁箱 n19.3.4 现金集中 n19.3.5 加速收账：示例 锁箱法概述 公司 客户 公司 客户 公司 客户 公司 客户 地方银行从邮箱 收款 开箱; 区分支票和进款 将支票存入 银行账户 应收账款资料 转到公司 公司处理应收账款 银行结算支票 邮局 信箱 1 邮局 信箱 2 19.4 现金支付管理 n19.4.1 提高支付浮游量 n19.4.2 控制支付 零余额帐户 受控支付账户 19.5 闲置现金投资 n19.5.1 暂时性的现金剩余 用于季节性或周期性活动 拟议的或可能的费用 n19.5.2 短期证券的特征 到期期限 违约风险 可交易性 税 季节性现金需求 长期融资 短期融资 时间 融资总需求量 JFMAM 有价证券 银行贷款 19.5.3 货