《管理学6计划》PPT课件.ppt

人类和动物最大的 区别是什么？ 1 第六章 计划 主要内容 3 计划的概念 及其重要性 计划的概念计划的类型 计划的重要性 目标的确定 组织目标及 其特点 目标的 确定办法 目标管理 计划的制定 计划编制过 程 计划的管理个人计划实践 一、计划的概念 o 名词意义：计划是用文字和指标等形式所表述 的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部 门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安 排的管理文件 o 动词意义：为了实现决策所确定的目标，预先 进行的行动安排 4 计划的内容5W1H o What- 做什么？目标与内容 o Why - 为什么做？原因 o When- 何时做？时间进度 o Where- 何地做？地点或空间布局 o Who - 谁去做？明确部门和岗位职责 o How - 怎样做？方式、手段 o 计划和决策之间的关系如何？ 5 计划的类型 6 按时间：长期计划、中期计划和短 期计划 长期计划：五年以上，主要回答： 组织的长远目标和发展方向是什么 中期计划：一年以上五年以下，围 绕长期计划说明各年应达到的目标 和应开展的工作 短期计划：一年以内，主要说明计 划期内必须达到的目标和具体的工 作要求 按职能：业务计划、财务计划和人 事计划 业务计划：包括产品开发、物资采 购、仓储后勤、生产作业以及销售 等内容 财务计划：研究如何从资本的提供 和利用上促进业务活动的有效进行 人事计划：分析如何为业务规模的 维持或扩大提供人力资源的保证 计划的类型 7 按综合度：战略性计划 和战术性计划 战略计划：应用于整体 组织的，为组织未来较 长时期设立总体目标和 寻求组织在环境中的地 位的计划 行动计划：规定总体目 标如何实现的细节计划 ，需要解决的是组织的 具体部门在未来各个较 短时期内的行动方案 按程序化程度：程序性 计划和非程序性计划 程序性计划：针对经常 出现的、具有一定结构 的活动制定的计划 非程序性计划：针对不 重复出现的、非例常活 动而制定的计划 按明确性：具体计划和 指导性计划 具体计划：具有明确目 标和操作方案的计划 指导性计划：给出一般 的方针和行动原则，具 体如何执行具有较大灵 活性 讨论：为什么有些人不做计划 ？ o 变化太快，计划跟 不上变化快 o 计划完成不了 o 有计划太约束，不 自由 o 没有时间做计划 o 计划没有用 o 不知道如何做计划 8 o 正因为有变化才需要 做计划 o 没完成才知道有问题 o 计划是有效实现目标 的手段 o 不做计划不知道如何 利用时间 o 计划有没有用、如何 做，只有做了才知道 为什么要做计划？ o 计划虽然不能消除变化，但 可以预测变化或者制定有效 的应变措施 o 计划是一种生存策略，它可 以让你获得更多的成功机会 。 o 计划迫使管理者认真思考要 做什么和怎么做，这两个问 题本身就很有价值。 9 为什么要做计划？ 功能 o 明确方向 o 明确目标 o 明确路径 o 明确方法 o 明确责任 o 明确衡量方法 10 作用 o 集中资源 o 行动指南 o 减少不确定性 o 提高效率 o 提高积极性 o 体会成就和人生价值 二、目标是管理的基本出发点 11 确立一个清楚正确的目标是科学管理的前提 也是组织开展各项工作的基础 目标的重要性 目标提供 了决策的 准则 目标是一切 工作的行动 指南 目标是协调岗 位、部门之间 关系的基础 目标对人们的 行为具有很强 的指引性 目标为企业考 核提供了具体 标准 三星的目标：世界超一流企业 o 在就任总裁后不久，李健熙就雄心勃勃地宣布 ，一定要将三星发展成为21世纪的世界超一流 企业。 o 在“三星新经营”一书中，李健熙甚至提出， 为了让三星的产品达到一流水准，哪怕把生产 线停下来，哪怕会暂时影响市场份额，也在所 不惜。 12 o 1993年初，在美国的洛杉矶，李健熙带领三星 的众多高级经理们，到当地的大百货商店考察 。当时的三星产品虽然廉价，但在商店里总是 被放在不起眼的角落，很少有人问津。而索尼 等世界名牌产品虽然价格比三星产品高出不少 ，可购买者趋之若骛。当时，李健熙发给每位 经理1000美元，让他们购买并使用当时最受欢 迎的电子产品，并把它们逐个与三星的产品进 行比较。 13 o 上个世纪90年代中期，李健熙提出了以提高产品 质量为核心的“新经营”理念，至21世纪初期， 有感于21世纪是人才的世纪，为了达到三星的新 长期目标，李健熙又提出了“天才经营”的新战 略，为三星选择了一条走“人才制胜”的道路。 o 李健熙“天才经营”的新战略背后掩藏着一个雄 心勃勃的目标。他提出，2010年三星的总销售额 要达到270万亿韩元(约合2000亿美元)，品牌价值 提升到700亿美元，同时力创50种国际一流产品， 成为“全球最受尊敬的企业”。 14 o 三星电子未来的发展目标是“领导数码集成革命”。为 实现未来目标，其任务是创建“数码电子公司”即 Digital- Company，通过创新数码产品和电子化流程 领导数码集成革命。 o “Digital”通过重组部门业务和加强设计能力， 将技术、产品和业务加以统合，以促成产品创新、适应 数码集成时代。 o “”意味着管理速度更快、反应时间更短，就是 通过最快速有效的方式建立简单快速的商业流程。 15 o 尽管三星电子可以说是韩国最成功的企业，但 是三星电子的梦想不仅仅是做一个供应商，而 是要打造一个全球最具知名度的品牌，打入西 方市场。于是，三星人开始认认真真地实现这 个目标。 o 三星设定了一个最强有力的竞争对手，并立志 努力去赶上和超越它，这个目标就是日本索尼 。这是因为，当时在全球500强中，惟一排名在 三星电子之上的电子类企业就是索尼。 16 o 自从把索尼作为自己赶超的目标后，三星电子 开始在技术上虚心地学习日本，韩国政府也是 全力支持，他们不惜重金派驻自己的人员到索 尼等当时技术强大的日本公司学习，终于突破 了技术门槛，有了自己强大的研发队伍。 o 现在的三星电子已今非昔比。在技术上，三星 已成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众 多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动 电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔 记本电脑等领域。 17 组织目标 o 组织目标是指一个组织在未来一段时间内要实 现的目的。 o 目标规定在每个人在特定时期内要完成的具体 任务，从而使整个组织的工作在特定的时刻能 够充分地融合在一起。 o 组织目标的存在是维系一个组织的基础 18 目标的指引和激励作用 o 宏伟的理想能激发人 奋发向上。 o 没有目标，没有激情； o 目标不清，随风摇摆。 比赛尔村的故事、太平洋到加州海岸 1. 组织目标的特点 20 差异性多元性 层次性时间性 差异性 o 不同的组织具有不同的组织目标 不同类型的组织，组织基本宗旨不同，组织目 标也不同。 同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组 织资源、价值观念等不同，即使其组织目标指 标体系相同，其目标的具体数值也常表现出很 大的差异性。 o 任何一个组织的管理者，都必须掌握确定组织 目标的基本技能和方法。 21 多元性 o 在同一个组织中，有不同性质的多个目标 o 组织目标的多元性，是组织为了适应内外部环境的要求 而导致的必然结果。 o股东 红利 利润 o员工 待遇 报酬、发展前景 o消费者 功能、质量 销售量、质量、品种 o社区 环境、贡献 捐赠、环保 o政府 税收、守法 税款、文明建设 o新闻机构 新闻 企业形象 o o 组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各类目标之 间的关系。 22 层次性 23 o 组织目标是分等分层的 o 使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南 总目标 战略目标 远期目标 部门目标 行动目标 近期目标 岗位目标 每一个成员的具体行动指南 这些多层次多部门的目标之间是相互关联的 管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。 时间性 组织目标是未来一段时间内要达到的目的 o 是在特定时间内要达到的目的。 o 组织目标随时间发展变化 在确定组织目标时必须指明其时间区限，并根据 环境的变化及时制订出新目标 24 2. 组织目标的确定 以满足社会或市场需求 为前提 o 要把分析社会需求、 满足社会需求作为制 定组织目标的基础 o 只有这样组织才有可 能取得社会的承认得 获得不断的发展 25 以提高组织的投入产出 率为出发点 o 由于任何组织所拥有 的资源都是有限的， 所以要充分体现获取 最大效益的原则 o 即要选择能够较好使 有限资源发挥最大的 效益的目标方案 26 组织是一个社会存在体 原则1： 价值导向 需求分析有社会价值吗 ？ 环境分析能为社会所接 受吗？ 组织所拥有的资源是有限的 原则2：效益最大化 我们有实力做吗？实力分析 能够比其他人做的 更好吗？ 竞争力分 析 是我们能够做的最 好的事情吗？ 效益分析 目 标 内 容 的 确 定 目标值的确定 o 订立目标是为了实现目标，所以组织目标值 的确定必须具有切实可行性 o 目标订得过高，组织成员的努力无法实现， 产生心理挫折 三年进世界500强？ o 目标订得过低，失去激励作用，并使社会对 组织的需求无法实现 毕业就行？ o 跳一跳，够得到！ 27 目标制定要求SMART 28 总体要求 具体的 Specific 明确不含糊，能够明确期望做什么，什么时候做以 及做到什么程度。同时，由于资源是有限的，就只 能将努力集中于最重要的事情上 目标值 可衡量 Measurable 如果目标无法衡量，就无法检查实际与期望之间的 差异。为此，目标不应该用形容词，而是尽可能用 数字、时间、程度或状态等准确客观表示 可实现 Attainable 目标值应尽可能高而合理，过高或过低都会影响目 标作用的发挥 目标内容 相关联 Relevent 目标是实现组织使命和远景的重要工具，目标的确 定必须与组织的宗旨和远景相关联。在分析目标时 则应与员工的职责相关联 时间要求 有时限 Time-bound 目标必须和起点、终点和固定的时间段。没有确切 的时间要求，就无法检验。没有时间要求的目标， 容易导致目标被拖延 目标表述1目标表述2 1、获取合理的利润 2、提高制造部门的生产率 3、安装一套计算机系统 在本会计年度末实现投资收益率12% 到2012年12月30日止，在不增加成 本并保持现有的质量水平下增加产品产出 量的5% 在2012年12月30日前，为制造部门 安装一套计算机控制系统，在投入运行的 最初3个月内，停机时间不超过5%。 有效目标设定示例 组织中的目标制定 存在的问题 o 下属对目标无所 谓 o 下属对目标讨价 还价 o 下属个人目标与 组织目标冲突 30 解决方案 o 解释组织目标可 以带来的好处 o 鼓励下属参与制 定目标 o 提供资源的相关 保证 o 由Peter Drucker 提出。 o 目标管理一种综合了以工作为中心和以人为中 心的管理方法。 o 全体成员的工作均以目标为导向。 o 既是一种管理方法，又是一种激励技术。 o 核心在于：使个人目标与组织目标一致，并以 目标激发热情。 3.目标管理 o 组织的任务必须转化为目标，管理人员必须通过这些目 标对下级进行领导并以此来保证总目标的实现。 o 目标管理使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定 共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为 指导业务和衡量各自贡献的准则。 o 组织成员是靠目标来管理，由所达到的目标为依据，进 行自我指挥、自我控制，而不是由上级来指挥和控制。 管理人员下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 目标管理的基本思想 目标管理的特点 o 强调自我参与：目标是共同商定的，不是 “上级下指标，下级提保证”。 o 强调自我控制：对动机控制而非行为控制 o 注重成果第一：避免主观 o 促使权力下放：使失去控制的担心成为多 余！ 33 o 内部条件： - 领导信奉这种指导思想并具有相应的民主作风； - 必须有一种与之相适应的健全的报酬制度； - 员工的素质。 o 外部条件：相对稳定的环境，至少近期目标相 对比较确定，有助于形成可操作的目标体系。 成功实施目标管理的条件 三、计划的制定及管理 o 目标必须转化为各项工作，如果只是将其作为 一种“意愿”的表达，那么这些目标便形同废 纸 o 而要转化为工作，就必须是具体的、清晰的和 可测量的，是“限期”完成的一项特定的责任 指派 35 计划工作常见错误 36 计划工作 常见错误 认识错误 不注重计划制定 缺乏知识 计划缺乏可行性 固守计划 不能适应环境变化 运用不当 缺乏交流和授权 1.计划的制订过程 目 标 或 任 务 的 明 确 37 明 确 计 划 的 前 提 条 件 制 定 计 划 方 案 落 实 人 选 ， 明 确 责 任 制 定 进 度 表 合 理 配 置 资 源 制 定 应 变 措 施 如何确保计划的有效实施？ o 建立分层控制制度 逐级控制 o 编制执行报告书 定期考察 o 不要轻易修改计划目标 严肃性、关联性 38 2.计划管理者的职责 39 计划管理者 的职责 综观和掌握整个计划工作过程 计划管理人员要负责通过计划工作 明确组织的战略目标并使其能一步 步得到实现而不偏离。为此应亲自 确定计划工作原则、方针和目标， 并为整个计划工作过程制 定出计划。 评审已经制定出来的计划草案 管理者要负责对已经制定出来的计 划草案的评审，审查计划是否完整 ，有否重要的遗漏，审查计划是否 可行，能否保证组织目标的实现。 如果不行，就要做出适当修 改。 解决计划工作过程中出现的问题 计划工作过程中出现的 某些问题，有时需要做 专门的讨论和研究，以确定这些问 题对组织目标的实现可能带来的影 响，因此要及时掌握各种信息，以 及时妥善的解决出现的问题 定期检查计划的执行情况 预测前景，确定制定计划的必要性 。作为计划管理人员，应记住自己 是管理计划的，应时时掌握计划工 作的主动权 计划管理人员必须定期 检查计划执行情况，并 3.个人计划管理：爬山理论 o 从理论上而言，每一个 人都能登上一定高度的 事