《管理者与管理》PPT课件.ppt

赢在市场，败在管理 如果我们改变不了市场，就尝试着 改变我们自己，就让管理来布道。 徐北妮 第一章 管理概述 第一章 管理概述 n教学目的与要求： 了解管理的内涵，把握管理者的角色种类及 管理道德，理解管理的组织和管理的外部 环境。 n本章重点： 1.管理的界定及管理的普遍性； 2. 理解管理者角色； 3.管理的组织； 4.管理的环境。 四个问题 问题1：为何会有管理行为？ 问题2：管理是什么？ 问题3：管理者做什么？管理的载体； 问题4：管理者的道德与社会责任是什么？ 管 理的外部条件。 管理活动的般情况剖析 管理是一种行为，作为行为 首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题； 其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问 题； 再次要有管理目的，即说明为什么进行管理，这些要素 形成管理活动的基本条件。 同时任何管理活动都不是孤立的活动，必须要在一定的 环境和条件下进行。 以上分析说明，任何一种管理活动都必须由以下四个基 本要素构成，即： 管理主体，回答由谁管的问题； 管理客体，回答管什么的问题； 组织目的，回答为何而管的问题； 组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。 问题1：为何会有管理行为？ n管理存在的理由 n分工与协作中统一指挥与协调的解释 n分散行为的内在冲突与管理的解释 n解决搭便车现象，监督作为管理存在的 解释 n对员工进行保险，管理的保障职能 n对无效率交易行为的替代的解释 统一协调与指挥 n目标与权威的作用 n减少内耗，增加激励，减少沟通次数，明确 任务与职责 n分工导致知识的专业化，知识的集中要 求指挥权的集中 n自我行为的短期性与计划行为的长期性 对内在冲突的解释：管理作为合 作博弈的解 管理作为一种权威对自利行为施加惩罚，促进了 合作的产生。 D 合作自利 C合作1，1-1，2 自利2，-10，0 监督作为解决搭便车的手段 n合作过程中会出现每个人员的工作贡献 无法测度问题 n这为分享成果造成了极大的难度。 n个人贡献与结果的不对称为组织成员搭 便车提供了可能 n引入监督机制成为解决团队生产的主要 问题。 对员工进行保险，管理的保障职能 n风险可以分为主观风险与客观风险。 n对于主观风险而言主要是由于个人的能 力与知识水平差异决定的。 n胆子大的人对于胆小的人进行保险，支 付其固定工资，而自己获取剩余收入成 为现代雇佣的一种常见形式。 n胆子大的人由于自己可以凭能力降低主 观风险而获得利润。 对无效率交易的替代：管理与一 体化 n交易过程中会出现交易成本 n对于交易的管理便是一体过程，这个过 程可以有效地降低交易成本 问题2：管理是什么？ n管理的界定 n由上分析可以看出，管理者可以定义为 组织内 统一指挥者（领导）、合作的协 调人（领导）、监督与控制者（控制） 、为员工提供工作岗位与薪酬保障人（ 组织）以及替代无效率市场的资源调配 者（计划）。 n不论是从理论分析，还是从管理的实践 活动，都将管理的四职能（计划、组织 、领导与控制）视为管理的核心内容。 从不同角度看待管理 n横向看管理 n个人需要管理吗？ n组织需要管理吗？ n政府与非盈利性机构需要管理吗？ n纵向看管理 n泰罗眼里的管理 n法约尔眼中的管理 n西蒙眼中的管理 n德鲁克眼中的管理 n孔茨眼中的管理 纵向看管理 n n 泰罗认为，泰罗认为，管理就是管理就是“ “明确你要别人去干什么，明确你要别人去干什么， 并使他用最好的方法去干；并使他用最好的方法去干； n n 法约尔认为，法约尔认为，管理就是实行计划、组织、控制管理就是实行计划、组织、控制 、协调和指挥；、协调和指挥； n西蒙认为，管理就是决策，决策贯穿管理的全 过程 n德鲁克眼中的管理:管理管理就是在使人们具有生产就是在使人们具有生产 力（力（Peter Peter DruckerDrucker） n孔茨认为，管理就是设计和保持一种良好的环 境，使个人在群体中高效率地完成既定的目标 。 本书对于管理概念的界定 n管理活动具有很强的目的性 n管理必须拥有一定的组织资源 n管理是通过计划、组织、指挥、控制等 活动来进行的 n管理活动是在组织这个载体上展开的（ 排除了个人的时间管理与预算管理） 管理的效率与效果 资源利用目标达成 效率（方式）效果（结果） 低浪费高达成 管理努力实现 低资源浪费（高效率） 高目标达成（高效果） 有效组织 考虑两个尺度：从质的规定性看是有效性，即具 有效能或效果。意味着“做正确的事”做对即 实现目标，涉及活动的结果； 从量的规定性看是有效程度，即具有效率。意味 着“正确地做事”做好，即资源的有效利用 ，成本最小化，涉及活动的方式。 讲求效率要以讲求效果为前提。即“不但求做好 （有效率），首先求做对（有效能）。” 但是对于效率必须加以确定，否则将会把组织引 导到只注重有效性，而以牺牲效率为代价的错 误道路上。因此效果和效率二者都是有效组织 所必须同时具备的。有效组织必须兼具效果与 效率。 管理的普遍性 各种规模的组织 小型的-大型的 管理是不 可缺少的 各种类型的组织 营利性-非营利性 组织的各种领域 制造-营销 人力资源-会计 信息系统-等 所有的组织层次 底层-顶层 管理的普遍性 n当然，管理在不同组织中是有所不同的毕竟，组织的使命决定 了组织的战略，而组织的战略决定组织的结构。但是，管理一个连 锁的零售商店和管理罗马天主教的众多教徒之间的差别，远远比连 锁店管理者和主教们所认为的差别要小的多。差别只存在于应用方 式上，而不是在管理原则上。例如，这些组织的管理者都同样要花 费大量的时间解决人的问题而这些人的问题几乎都是一样的。 n 因此，不论你管理一家软件公司、一家医院、一家银行，还是童 子军组织，其间的差异大约只占你的工作的10。这10是由组 织的特殊使命、特殊文化、特殊历史和特殊语汇所决定的。而其他 的绝大部分的工作是相同的，是可以交互的。 n 彼得.德鲁克 东西方的管理有差别吗？ n文化的距离 n个人主义/集体主义 n权力距离 n不确定回避 n长期导向与短期导向 东西方管理文化差异 序号东东方管理文化西方管理文化序号东东方管理文化西方管理文化 1思维维注重综综合思维维注重分析13爱报爱报 喜爱报忧爱报忧 2喜欢归纳欢归纳 法喜欢欢演绎绎法14知足常乐乐永不满满足 3重经验经验重事实实15个性约约束个性解放 4静观观自身洞察外物16艺术艺术 的科学的 5内向实实践外向实实践17专专制传统传统民主作风风 6非理性理性18等级观级观 念平等意识识 7直觉顿觉顿 悟逻辑逻辑 分析19忍让让竞竞争 8继继承创业创业20道德自律法律约约束 9集体主义义个人主义义21人际际关系长长久人际际关系短暂暂 10以来外在独立行事22中管理神秘性重管理透明度 11委天数恃人力23重人文的宗教重神化的宗教 12集体负责负责个人负责负责24模糊混沌精确具体 组织文化与管理 n日本的一家公司要招聘 10 名员工，经过一段 严格的面试，公司从三百多应征者中选出了 10 位佼佼者。放榜这天，一个叫水原的青年 看见榜上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家 中便要切腹自杀，幸好亲人及时抢救，水原没 有死成。正当水原悲伤之时，从公司却传来好 消息：水原的成绩原是名列前矛的，只是由于 电脑的错误导致了水原的落榜。正当水原一家 人欣喜若望之时，从公司又传来消息：水原被 公司除了名。原因很简单，公司老板说：如此 小的挫折都受不了，这样的人在公司是不成什 么大事的。 n美国的一家公司要招聘 10 名员工，经过一段 严格的面试，公司从三百多应征者中选出了 10 位佼佼者。放榜这天，一个叫汤姆的青年 看见榜上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家 中要举枪自尽，幸好亲人及时抢救，汤姆没有 死成。正当汤姆悲伤之时，从公司却传来好消 息：汤姆的成绩原是名列前矛的，只是由于电 脑的错误导致了汤姆的落榜。正当汤姆一家人 欣喜若望之时，美国各大州的知名律师都来到 汤姆的家中，他们千方百计的鼓动汤姆到法院 告这家公司，声称需支付巨额的精神赔偿，并 自告奋勇的充当汤姆的律师。 n德国的一家公司要招聘 10 名员工，经过一段严格的面 试，公司从三百多应征者中选出了 10 位佼佼者。放榜 这天，一个叫萧恩的青年看见榜上没有自己的名字，悲 痛欲死，回到家中便要跳河自杀，幸好亲人及时抢救， 萧恩没有死成。正当萧恩悲伤之时，从公司却传来好消 息：萧恩的成绩原是名列前矛的，只是由于电脑的错误 导致了萧恩的落榜。正当萧恩欣喜若望之时，萧恩的父 母却坚决反对自己的儿子进入这家公司。他们的理由不 容置疑：这家公司作业效率如此差劲，进入这家公司对 儿子的成绩毫无益处。 中国的一家公司要招聘 10 名员工，经过一段严格的 面试，公司从三百多应征者中选出了 10 位佼佼者。放 榜这天，一个叫志强的青年看见榜上没有自己的名字， 悲痛欲死，回到家中便要悬梁自尽，幸好亲人及时抢救 ，志强没有死成。正当志强悲伤之时，从公司却传来好 消息：志强的成绩原是名列前矛的，只是由于电脑的错 误导致了志强的落榜。正当志强欣喜若望之时，志强的 父母来到公司，一看到公司老板便跪了下来，他们含泪 的说：多亏你救了我儿子，我们家世世代代感谢你的大 恩大德！ n台湾的一家公司要招聘 10 名员工，经过一段严 格的面试，公司从三百多应征者中选出了 10 位 佼佼者。放榜这天，一个叫俊杰的青年看见榜 上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要 嗑药自杀，幸好亲人及时抢救，俊杰没有死成 。正当俊杰悲伤之时，从公司却传来好消息： 俊杰的成绩原是名列前矛的，只是由于电脑的 错误导致了俊杰的落榜。正当杰欣喜若望之时 ，媒体大幅报导此事，并邀请俊杰参加各种 CALL IN 评论及综艺节目，舆论热烈讨论电脑 为何会出错，是否有黑道介入或官商勾结，至 于俊杰到底有没有去该公司上班，根本没有人 关心 n 有一个说法： n日本人做事像“下围棋”，千方百计战胜对 手； n美国人做事像“玩桥牌”，联合同伴争取成 功； n中国人做事像“打麻将”，自己不和也不能 让别人和。 问题3：管理者做什么？ n管理者 n管理者的层次 n管理者的目标 n管理者的职能 n管理者的角色 n管理者的能力 管理者的层次 业务人员业务人员 基层管理者基层管理者 中层管理者中层管理者 高层管理者高层管理者 高层管理者高层管理者 经营策略层，最重要的目标是增进组织利 润，如董事长、总裁、总经理 中层管理者中层管理者 战术阶层，如生产经理、销售经理、人力 资源经理、财务经理，分公司经理等 基层管理者基层管理者 依法行事者，此阶层的头衔，如科长、管 理员、组长、车间主任、主管等 业务人员业务人员 实际完成工作的人，如装配员、会计员、 教授、接线生、出纳员等 管理者层次 高层出思想，高层造“势” ； 中层出方法，中层做“实”； 基层出效率，基层做“事”。 操作层出产品，操作层做“活”。 高管 中管 基管 操作者 管理者做什么 管理职能和过程 20世纪早期，法国工业家亨利.法约尔（Henri Fayol） 提出管理者都在从事五种管理职能，即计划、组织、 指挥、协调和控制，后被逐渐压缩到计划、组织、领 导和控制。 达到达到 实现组织目标实现组织目标 宣布的目标宣布的目标 计计划组织组织领导领导控制 定义目标， 制定战略 开发分计划 以协调活动 决定需要做什 么，怎么做， 谁去做 指导和激励所用 的群体和个人， 解决冲突 控制活动以确保 他们按计划完成 管理者做什么 n n 管理角色管理角色 n n 亨利亨利. .明茨伯格（明茨伯格（Henry Henry MintzbergMintzberg）认为，管）认为，管 理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮 演的角色来恰当的描述。演的角色来恰当的描述。 n n 所谓管理角色（所谓管理角色（management rolesmanagement roles），是指特），是指特 定的管理行为类型。明茨伯格的定的管理行为类型。明茨伯格的1010种管理行为种管理行为 可以进一步被组合成三个主要方面，即可以进一步被组合成三个主要方面，即人际关人际关 系、信息传递和决策制定系、信息传递和决策制定 管理角色 角色描述特征活动 人际关系 1.代表人 象征性首脑；必须履行许 多法律性和社会性的例行 义务 迎接来访者；签署法律文件 2.领导 人 负责激励下属；负责人员 配备，培训以及有关的职 责 实际上从事所有的有下级参 与活动 3.联络 人 维护自行发展起来的外部 关系和信息来源，从中得 到帮助和信息 发感谢信；从事外部委员会 的工作；从事其他有外部人 员参加的活动 管理角色 角色描述特征活动动 信息传递传递 4.信息收集 人 寻求和获取各种内部和外部的 信息，以便透彻地理解组织与 环境从外部人员和下级那里获 取的 阅读期刊和报告；有关人员 保持私人接触 5.信息传传 达人 特信息传递给组织的其他成员 举行信息交流会；用打电话 的方式传达信息 6.发发言人 向外界发布组织的计划、政策 、行动、结果等 召开董事会；向媒体发布信 息 管理角色 角色描述特征活动动 决策制定 7.企业家 寻求组织和环境中的机会 ，制定“改进方案”以发起 变革 组织战略制定和检查会议 ，以开发新项目 8.危机处 理者 当组织面临重大的、意外 的混乱时，负责采取纠正 行动 组织应对混乱和危机的战 略制定和检查会议 9.资源分 配者 负责分配组织的各种资源- 制定和批准所有有关的组 织决策 调度、授权、开展预算活 动，安排下级的工作 10.谈判者 在主要的谈判中作为组织 的代表 参与工作的合同谈判 管理者的技能 n罗伯特卡尔兹（Robert L.Karz）等人发现，管理者们 必须拥有4项关键的管理技能。这些技能可分为两大类 ，一个是管理者所必须拥有的一般技能，二是与管理 成功密切相关的特殊技能。一般技能包括四个方面： n理念（或概念）技能（Conceptual skills）是指综观全 局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与 环境相互影响之复杂性的能力。具体包括：理解事物 的相互关联性从而找出关键影响因素的能力。确定和 协调各方面关系的能力。权衡不同方案优劣和内在风 险的能力。 管理者的技能（续） n人际关系技能(Interpersonal skills)是指管理者了解、指 导、激励与之相关的个体和团队工作的能力。其内涵 远比领导技能广泛，因为管理者除了领导下属人员外 ，还得与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服 上级领导，学会同其他部门同事紧密合作。 n技术性技能(Technical skills)是指管理者应用专业性知 识或经验的能力。对于高层管理者而言，通常是指管 理者对有关产业知识、组织的运作流程以及产品的基 本认识。对于中层和基层管理者来说，是指在他们所 工作的领域内所要具备的专业知识财务、人力资 源、生产、计算机系统、法律、市场营销等。 n政治技能(Political skills)是指提高个体在组织中的职位 ，建立权力基础并维系社会关系方面的能力。 管理者的技能要求 罗伯斯 管理者需要三种技能： 技术技能：熟悉和精通谋种特定专业领域的知识。 人际技能：具有识别人、任用人、团结人、组织人、 协调人的积极性及实现组织目标的能力。 概念技能：分析、预测和做出决断的能力 决策技能 懂方向 人际技能 懂人 技术技能 懂行 高层管理者 中层管理者 基层管理者 问题4：管理者的道德与社会责任 是什么？ n管理道德 n管理者的道德受何影响？ n支持与反对管理者承担社会责任的两种 观点。 三种不同的道德观 1.道德的功利观-管理者决策目标是为大部分人 提供最大化利益，对少数人利益可以忽视。例 如，解雇少数员工，而维护公司利益。 2.道德的权利观-管理者决策要保护个人权利与 隐私。例如要尊重妇女工作的权力。 3.道德的公正观-管理者要公平公正地决策，对 所有的利益攸关者的利益都给予重视。例如对 新工人最低工资标准的执行。 n 从发展趋势看权力观与公正观越来越受到重 视，但这会使管理的难度加大，有时使管理者 陷入管理困境。 道德发展的阶段 前惯例前惯例受个人利益的影响受个人利益的影响 惯例惯例受他人期望的影响受他人期望的影响 原则原则受自己认为正确的道德原则影响受自己认为正确的道德原则影响 个人道德判断独立性加强个人道德判断独立性加强 组织社会责任的扩展过程组织社会责任的扩展过程 第1阶段 所有者 和 管理层 第2阶段 员工 第3阶段 具体环境 中的 某些人 第4阶段 广泛的 社会 较少 较大社会责任 管理者向谁负责? 赞同“企业社会责任论”的主要观点 公众预期。企业既要对社会负责又要兼顾经济目标。 长期利润。有社会责任感的企业一般会有更加稳定的长期利润。这是因为有社 会责任的企业行为常伴有良好的社会关系和商业形象。 道德职责。一个商业企业能够而且应当有这样的意识。企业应该有社会责任感 ，因为就他们本身的目标来讲，负责任的行为总是对的。 公众形象。企业寻求强化自己的公共形象是为了获得更多的用户，更好的员工 ，通畅的融资渠道以及寻求其他的一些利益。因为公众认为社会目标十分重 要，因此企业可以通过追求社会目标而使自己的公众形象更好。 更好的环境。因企业的参与能够解决许多社会难题，故创立一个生活质量更好 以及一个更令人向往的社会环境将能够吸引与留住那些有熟练技能的员工。 进一步放松政府管制。政府管制会增加经济费用并限制管理者决策的灵活性。 企业如果有社会责任心的话，政府有望放松对其的管制。 责任与权力的平衡。企业在社会中有很大的权力。这要求有相等数量的责任来 进行平衡。当权力远远大于责任时，所产生的非均衡性就会导致不负责任的 行为发生，这是与公众利益相悖的。 股东利益。从长期来讲社会责任会抬高企业的股票价格。股票市场上的人们会 认为有社会责任心的公司存在的风险更小并且易于接受公众的批评。因此， 这类企业会有更高的收益率。 占有资源。企业以金融资本、技术专家和管理能力去支持公共事业和慈善事业. 阻止社会问题的优势。企业应该在社会问题变得日趋严重、纠正成本更大、并 且需要管理者从产品和服务经营中分出部分管理精力专门来处理这些问题之 前采取行动。 反对“企业社会责任论”的主要观点 违反了利润最大化原则。这是传统观点的关键所在。企业只有当其严 格执行对经济利益目标的追逐，并把其它活动交由其他机构执行时 ，它才是最有社会责任感的。 目标的稀释。追求社会目标将会淡化企业追逐的最为根本的经济生产 率目标。这反而会造成既达不到社会目标也达不到经济目标的不利 结果。 费用。许多社会活动是不会“自筹经费”的，必须要有人为其“埋单”。 企业只能自行消化这些费用或以更高的产品价格将这些费用转移到 消费者头上。 过多的权力。企业已经算是我们这个社会中的一个具有很大权力的机 构了。如果它再去追求社会目标，它将获得更多的权力。社会已经 给予企业足够的权力了。 技能的缺失。企业领袖们的视野与能力主要是经济性的。企业人员不 能完全胜任处理社会问题的有关职责。 责任感的缺乏。政治家们追求社会目标，并对他们的行为负责。但这 对企业领袖们来说不合适。在企业和社会公共部门之间没有一条可 以直接贯通的社会责任线。 缺少广泛的公众支持。社会并没有超范围地授权于企业要其介入到社 会事务当中。社会公共事务在此被割裂开来。事实上，这也是一个 时常会引起激烈争论的话题。在这种割裂状态下所采取的行动有可 能是失败的。 管理者的激励与约束 n激励 n经济利益激励 n权力与地位激励 n约束 n内部约束 n外部约束 问题5：管理的载体是什么？对管 理有何作用 n作为管理载体的组织 n组织有何特征 n看得见的手与现代工商企业的8个特征 n作业关系视角的组织 n治理结构视角的组织 组织有什么共性？ 目的 结构 人员 现代工商企业的8点论述 （1）当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低 的成本和较高的利润时，现代多单位的工商企业就会取代传统的 小公司。 （2）在一个企业内，把许多营业单位活动内部化所带来的利益，要 等到建立起管理层级制以后才能实现。 （3）现代工商企业是当经济活动量达到这样一个水平，即管理上的 协调比市场的协调更有效率和更有利可图时，才首次在历史上出 现的。 （4）管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制 本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。 （5）指导各级工作的支薪经理这一职业，变得越来越技术性和职业 化。 （6）当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平， 其经理变得更加职业化时，企业的经营权就会和它的所有权分开 。 （7）在做出管理决策时，职业经理人员宁愿选择能促使公司长期稳 定和成长的政策，而不贪图眼前的最大利润。 （8）随着大企业的成长和对主要经济部门的支配，它们改变了这些 部门乃至整个经济的基本结构。 作业关系视角的组织 n组织是一个由相互联系的多个子系统所组成的 人造系统： n目标和价值子系统 n技术子系统 n社会心理子系统 n结构子系统 n管理子系统 n组织是一个开放的社会技术系统，它处于与其 环境的持续的相互作用之中。 治理机制中关于外部治理与内部 治理的分析 n内部治理机制 n股东会 n董事会 n经营者 n监事会 n外部治理机制 n经理人市场 n产品市场 n资本市场 n金融市场 问题6：管理者如何处理与外部环 境的关系 ？ n管理的外部环境 n适应外部环境的变化 n引导与创造利于自身发展的环境 外部环境的分析 一般环境：PEST nPEST 为一种企业所处宏观环境分析模型，即 Political（政治）， Economic（经济）, Social（社 会） 和Technological（科技）. 这些是企业的外部环 境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（ 有害物）” n任务环境 n消费者方面 n供应者方面 n竞争者方面 n(潜在的进入者和替代者方面） 当今管理者的外部环境特征 n经济体制市场化 n技术基础信息化 n知识资源主体化 n信用经济普遍化 n公司运作透明化 企业对环境的引导 n先发优势与行业标准 n一体化对于市场的替代 n优秀模式在行业内的传播与复制 个人的时间管理 重要的程度 紧 迫 的 程 度 避免 首位 同步 最后 n万物皆有源，万事皆有因，世 上万事万物都有个发生发展演 变的过程。管理研究始于和时 ，源于何处？由于管理学是一 门历史性的学科，要深入了解 它，就必须充分了解其发展史 。 谢谢! 第一节 管理的一般解释 一、组织的含义 1.组织的定义 n动词：组织活动，即按照一定的目标、任务和 形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序。 n名词：组织分工、协作以及相应权责关系的结 构模式。 n完整定义：动态的组织活动和相对静态的社会 构造实体的统一，其实质是特殊的人际关系。 可理解为：为了达到某些特定目标经由分工与 合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人 的集合。 2.组织一般具有的特征 既定目标-明确的目的：即组织成员一致努力以 求达成的共同目标。 既定分工-精细的结构：即组织成员通过分工而 专门从事某项职能工作； 既定秩序-人员：即通过有关的规则设定所形成 的成员之间的正式关系。 n本书定义：指一种实体，它具有明确的目的， 包含人员和成员以及具有某种精细的结构。 二、组织中的人员分类 （1）操作者：指直接从事某项工作或任务 ，不具有监督其他人工作的职责的组织 成员。 （2）管理者：通过协调其他人的活动达到 与别人一起或者通过别人实现目标的目 的。 第二节 管理及管理者的任务 一、 管理的含义 不同的学者有不同的理解。 管理（MANAGEMENT）：指同别人一起 ，或通过别人使活动完成得更有效的过 程。 1.管理的认识 （1）强调工作任务的人认为：管理就是由 一个或多个人来协调其他人的活动，以 便收到个人单独活动所不能收到的效果 。 出发点：在社会中人们之所以形成各式各 样的组织集团，这是由于集体劳动所能 取得的效果是个人劳动无法取得的，或 仅能在很小的规模上很长时间内取得， 为此就需要一种专门的活动管理。 1.管理的认识 （2） 强调管理者个人领导艺术的人认为 ：管理就是领导。 出发点：任何组织都有一定结构，而在结 构的各关键点上有不同的职位，占据这 些职位的是具有特殊才能或品质的人 称领导者。组织中一切有目的的活动 都是在不同的领导者的领导下进行，组 织是否有效取决领导者领导活动的有效 性。 1.管理的认识 （3）强调决策的人认为：管理就是决策 做出决定。 强调决策贯穿于管理全过程和所有方面， 组织是由一些决策者所构成的系统，任 何工作都必须经过一系列决策才能完成 。故任何一项组织工作成败都归结决策 好坏。 1.管理的认识 （4）成思危：管理是指管理者在不断变化 的客观环境下，设法运用人力、物资、 设备、信息等各类资源，来达到预定目 标的各种活动的全过程。 1.管理的认识 （5）周三多：管理是指组织中的如下活动 或过程：通过信息获取、决策、计划、 组织、领导、控制和创新的职能的发挥 来分配、协调包括人力资源在内的一切 可以调用的资源，以实现单独的个人无 法实现的目标。 1.管理的认识 （6）本书罗宾斯等：管理是指和其他人一起并 通过其他人来切实有效完成活动的过程。 民间还有从工作态度形式：管理就是在领导面前 你一定是专家；在专家面前你当好领导！ 我对管理的理解：管理是指管理者在不断变化的 客观环境下，采用计划、组织、领导、控制职 能，设法运用人力、物资、设备、信息等各类 资源，来达到预定目标的各种活动的全过程。 管理活动的般情况剖析 管理是一种行为，作为行为 首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题； 其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问 题； 再次要有管理目的，即说明为什么进行管理，这些要素 形成管理活动的基本条件。 同时任何管理活动都不是孤立的活动，必须要在一定的 环境和条件下进行。 以上分析说明，任何一种管理活动都必须由以下四个基 本要素构成，即： 管理主体，回答由谁管的问题； 管理客体，回答管什么的问题； 组织目的，回答为何而管的问题； 组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。 2.有效组织 评价组织是否有效必须综合考虑两个尺度：从质 的规定性来看是有效性，即具有效能或效果（ Effectiveness），意味着“做正确的事”，即“ 做对”。实现组织的目标，他涉及的是活 动的结果。 从量的规定性来看是有效程度，即具有“效率”（ Efficiency），意味着“正确地做事”，即“做好” 。资源的有效利用，成本最小化。它涉及 的是活动的方式。 （1）效果Effectiveness 效果：组织实现目标的能力。意味着组织能以实 现全部目标的方式来开发和利用资源。最终要 与满足的利益团体相联系。企业的存在是为可 认定的市场提供产品和服务。 衡量的关键尺度：产品和服务是否以消费者所希 望的适当时间地点、适当质量数量与适当价格 提供的。当然，组织有效果必须具有对其目标 的明确理解。 成功的第一步是确立目标并广泛通知给组织成员 。 效果是组织能否达到预期的目的，并能否直接或间接与主 要收益群体相关。因此，每个组织都有度量其成功程度 的效果标准。 （2）效率 效率：花费的资源与所产生的结果之间的关系。 资源的各项花费应当带来相应的正面结果。一个 组织可以是有效能的，但却没有效率。 Eg：一个组织可以实现它的目标，但以收入上的 净损失为代价。这样的组织不能认为是有效率 的。因为它没有从资源的使用中获得净利。然 而，由于它确实实现了它设定要实现的目标， 所以是有效能的。 （3）有效组织 考虑两个尺度：从质的规定性看是有效性，即具 有效能或效果。意味着“做正确的事”做对即 实现目标，涉及活动的结果； 从量的规定性看是有效程度，即具有效率。意味 着“正确地做事”做好，即资源的有效利用 ，成本最小化，涉及活动的方式。 讲求效率要以讲求效能为前提。即“不但求做好 （有效率），首先求做对（有效能）。” 但是对于效率必须加以确定，否则将会把组织引 导到只注重有效性，而以牺牲效率为代价的错 误道路上。因此效能和效率二者都是有效组织 所必须同时具备的。有效组织必须兼具效能与 效率。 （4）传统与现代有效组织观点比较 传统有效组织观点着重效率，把组织看作 是封闭系统，认为其特征：利润多； 产量高；质量好；士气足。 现代有效组织观点则着重效能，把组织看 成是开放系统，认为其特征是：实现 目标；适应环境；内部协调；自 我完善。 （5）有效组织取决于 组织对外部环境的能动适应； 组织及其成员的激励相容； 内外互动的综合效应。 三、管理职能和过程 n1.管理的职能 n计划、组织、领导和控制管理者应 做的主要工作。 n以航海为例 1.管理的职能 计划：明确组织的发展目标，解决“干什么”的问 题。要去哪里？计划多长时间到达？ 组织：分工协作，解决“如何干”的问题。确立哪 些部门，他们各自该干什么，谁该对这些认为 负责，各任务之间关系如何等。即谁是掌舵？ 谁是轮机手？谁是水手？谁是导航？(组织职能 决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些 任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告 ，以及在哪一级作出决策的过程。) 1.管