精细化管理陈泓冰-2.ppt

精 细 化 管 理 主讲：陈泓冰 课程大纲 第一部分：精细化管理透析 第二部分：精细化对标的目标分析选择 第三部分：标杆思维与企业精细化路线 第四部分：获取精细化的管理能力 第五部分：全面精细化管理与创标文化 TPS 7种浪费 等待的 浪费 搬运的 浪费 不良品 的浪费 动作的 浪费 加工的 浪费 库存的 浪费 制造过多 （早） 的浪费 非价值 部分 精细化管理思想的来源 价值与非价值 能否做到？怎么转化？ 1）快换模具轮番生产 2）5S，节省辅助时间， 3）“团队化”，作业决策权交给 直接作业的团队和员工， 4）部门之间看做为一台协同机器。 强调协同、合作和全企业的过程贯通 ， 5）由“看板”指令的准时化生产JIT ， 用户的需求驱动、日进度安排进程， 丰田的精益道路 审批、决策 。 信息流、工 作流、沟通 无意义工 作、事务 。 低效会议 、重复工 作。 无用的环节 、组织、职 责 低效益产品 产品市场适 应度 第一部分：精细化管理透析 关注细节是市场竞争的必然结果 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。 立标、对标、达标、创标 标杆思维关注更优方法、更优流程、更优 模式，追求目标、流程、成本、计划、信 息、技术、知识、绩效的精细化。 为什么要通过标杆管理落实精细化 马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是 达到真正完善的地步！ 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量， 你就不可能控制它、管理它！ 一种创造 工具模板的工具 标杆管理是21世纪三大管理工具之首 标杆环 标杆就是可 参照的 预期要达到 的目标 标：是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物 100% 标准 90% 效果 关于战略对标 从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变 发展的必需 规则意识和制度约束 个人能力的不足 从外延式增长向内涵式增长转变 企业战略实现的要务 将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的 绩效衡量标准与体系。 管理模式转变与标杆 卓越组织的背后精细化 标杆 GE 第一次就把事情做对 GE 每个人都应成为6个西格玛的疯子 法国核电 海尔 OEC 、SBU 创新、速度 OEC: 做对、做到位的基础和保障 丰田 TPS、 JIT、“一个流” 沃尔玛、麦当劳、波音公司、 新加坡航空、仪仗队 今天做到位了明天做到位了永远做对了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地 做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事 情，非常认真地做好它，就是不容易。 有科学的标准才可以做到精细化的管理 标准化系统化 数据化模板化 标杆管理 合理 易实 施 全面 成体 系 科学 可量化 做细 做强 做高效 所有管理工具的融会贯通 从无序到有序才是高效管理 各类管理 工具 实施条件 没有科学的标准哪有规范、精细的管理？ 怎么能有效的确定目标与绩效？ 标杆标准 关键指标分解 执行跟踪系统 有效的标杆评估系统 必须有 三个三个 组成部分 没有科学的标准哪有精细化管理？ 我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？ 同样的人， 之前为什么 做不到？ 内部对标 流程对标 功能对标 竞争性 对标 案 例 ： 林奇堡市消防局针对标 围墙与燃煤流失圣胡安和费城的“交番”F16的加油时间 对标的类型及对管理效能决定性的 作用 从我改善的主人公：普通一名操作工 降本增效的精细化对标“傅庆辉油槽”案例 没有问题是 最大的问题！ 喷 油 管 有效接住 从设备上 滴漏下来 的煤油 挡油板 挡油板 挡油板： 有效防止了油朝西 周溅射 飞溅的煤油 顺挡油板流 回设备中 对标的一个基础工作是“模仿” 即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。 向员工显示学习对象已取 得的成就，能激励朝着目 标努力。 对外对内 了解行业领袖怎么做的， 就找到了改革的路径； 模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。 他们的关键成功因素是什么？ 发现模仿调整创新 综采放顶煤 谁在同类产品中销售量最大？ 服务标准化建设谁最好？ 谁的新举措最适应市场？ 谁的后援服务水平最高？ 。 突 破 模 仿 发展方案 的分类 革 命 细节完善 通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%-15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。 使用这种模 仿手段，一般 能降低20%- 40%的成本、 周期时间和错 误率。 不同行业 的优势方法， 全新的体系， 一般能降低 30%-60%的 成本周期时间 和错误率。 旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。 将带来成本、周期时间和错误率 降低60%-90%的效果。 战术选择与成效 对标模仿与标杆突破 对标管理中跨行业（职能）的突破 同业对标的作用与局限性 思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被赶超 跳出三界外 不在五行中 速度、微笑、忠诚度 “找最好的葫芦画最好的瓢” 招商革命与20倍业绩 从频临破产到国内500强 跨行业对标案例 跨行模仿是最便捷的创新 实施精细化对标的作用 现在很多公司尤其是那些跨国 公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行 市场竞争的主题是创新速度。 寻找 学习 创 新 提 速 变革 持续 改进 标杆管理 追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织 机关效能 政府执政能力 对企业 对政府 对民族国民素质提升 目的 对降本增效做到 精细化的管理 为什么别人好的方法我们 做不好？ 和什么学习？和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？ 1、哪些工作需要精细化？ 第二部分：石油企业精细化标杆分析与选择 客户只是等式的一边， 等式的另一边是利润增长。 保持利润增长已经变得越来越来越难。 你必须总是要想象下一步做什么。 ABB 巴尼维克 竞争性分析 单位成本、能耗 运营费用 服务质量 设备运行 信息技术 公共关系 客户满意度 差错率 服务周期时间 各种业绩指标 过去目前未来 低绩效高 负差距 正差距 标杆对象 该项目 本标杆项目 核心竞争力 ABCD 人均产值 利润率 运输成本 投入产出比 客户投诉率 正差距负差距 业内最佳无差距 石油企业任何模块都可以通过对标实现精细化 如何做精细化改善的思维引 导？ 客户满意标杆？ 激励机制标杆？ 模块流程标杆？ 信息管理标杆？ 改进机会数 量 可能节约费 用 对消费者影 响 对组织业绩 的短期/长期影 响 对品牌美誉 度的影响 。 问 题 我们有没有详细研究竞争对手？ 我们的销售问题是否与支持体系有关？ 管理方式是否过时？ 反馈机制是否拖累发展变革？ 我们的产品优势没有更好的展现？ 产品推向市场过程中哪个环节反应最慢？ 运营流程是否损耗过大？ 是什么让顾客对我们不满意？ 我们哪方面浪费过大？ 最近我们哪方面失利于竞争对手？ 。 只看指标脱离对实践的研究 有目标但学不到不知从何入手 方法不当硬性实施单纯的成本控制 填鸭式推行缺乏技巧、有效方法 学点皮毛只是方法上的跟随、被动 的学 有制度、措施却不执行脱离创标去 对标 第一大借口：缺乏信息数据 第二大借口：条件不同没法学是第二大 借口 误区1：大企业 误区2：概念好 如：高科技企业。 误区3：行业内 误区4：生搬硬套 误区5：只看国外 误区6：一次性工程 误区 关于信息收集的困难 精细化对标实施问题 信息来源（合法） 外部信息 公开信息原始研究信息 调研 外部参观 贸易展示 竞争性购买 逆序分析 咨询专家 目录 年度报告 技术交易中心 书刊 互联网 特别报告 政府数据 信用报告 证券经纪 市场调研报告 案例研究 专利申请 中央省市地区 内部信息 年度报告 内部文章 资本设备清单 业务简报 会议记录 项目文件 合理建议清单 。 实施项目精细化管理结构 图 标杆管理筹备阶段 明确标杆 管理对象 获得 决策支持 制定 测评方案 数据 收集计划 专家 审定计划 建立管理 委员会 项目导入阶段 内部 信息收集 建立 内部合作 定位调查 外部 信息收集 项目推进阶段 确定 发展方案 方案执行 效果评估 决策层 评审 制定 执行计划 创建标杆 管理数据库 实施持续绩效改进 制定项目计划、实施文件 项目小组的任务、目标、子目标； 所有的详细工作计划； 测评内容、计划； 内外部数据收集计划； 参观考察方案； 标准化精确性 测量的要求 案例：米瑞兹铅笔公司 列出关键成功因素清单 吸引新客户的要素 短期的财务灵活性 最短的产品开发时间 较低的产品成本 传播口号 服务开发和创新 安全 成本 。 善于发现问题的本质原因 案例：太空圆珠笔 视频：清洁工 学会发现问题背后的问题 发现不符合理念、战略的问题 不符合标准、规范 发现断层问题 发现问题的能手 也是解决问题的 能手。 发现问题的能力 是 精细化管理的第 一能力 精细化管理就是要求不断地 从细节着手解决问题 墨菲定律与扁鹊 如何发现违反精细化管理原则的问题？ 管理就是不断地解决问题 卓越管理是不让问题发生 责任管理 是精细化管理的第一要务 西点军校 责 任 荣 誉 国 家 有责任心不等于 有能力负责 第三部分：标杆思维与精细化管理路线 管理者做好 精细化需要哪些意识 基础和思维模式 精细化标杆四法剪刀思维法 前苏联空军元帅波克雷什金创 造的歼击机“剪刀式侦查术” 目的：目标或状况 不明的情况下，利 用现有资源尽最大 可能的扩大战果。 剪刀思维的谱系图应用 梳理复杂工作做到高效的管控 项目工作架构、层次结构、体 系分类、工作流程四图合一 谱系图要点： 设定项目起点与目标，使之成为一条主 线。 将项目主线中的关键点拆分为多个不同 的但相关联的大体系。 将每个大体系按体系内的主线具体展开 为多个子体系，以此类推可再分为更多的小 体系。 将每个子体系的目标汇合，并回归大体 系内主线，以此类推回归项目下一关键点。 以此类推，直至达成项目目标 起点 目标 课堂案例：接任 某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责 人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位 空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不 高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部 小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应 ，工作中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作对 照，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求 调回，该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。 问题： 1、一个小变动为什么影响业绩？ 2、该单位的管理工作出了什么问题？ 3、应该由谁对此负责？ 4、现在这个事情应该如何处理？ 从根本上解决问题的方法 项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位 名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班 也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到市，来不及去更正了，若错过 了投标时间，谁来负责？ 总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘 书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但 却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打字 员在内的所有当事人都受到处罚。 问题： 1、秘书的做法是否正确，为什么？ 2、责任人都有谁？为什么？ 3、公司的不规范工作有哪些？ 4、此类事件可否避免？如何避免？ 案例：错过了什么？ 您还看出什么问题？ 作为领导，要有一种对一件事一 抓到底的韧劲。 一件事从头到尾抓出一个模式来 ，再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一 批事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一 批事都带动起来。 为什么从小事抓起？ 以小赢大的问题管理法标杆企业的领导共性 类别 层 次 例行 工作 % 问题 工作 % 创新 工作 % 高层 领导 102070 中层 干部 206020 基层 干部 702010 各级人员工作重点分 配 标杆超越从片面改善到精细标准的全面塑造 第四部分：获取精细化的管理能力 1、向客户对标 海尔1985年 质量保证手册 121项管理标准 49项工作标准 1008个技术标准 美国国家质量奖 IBM客户融资申请 从2周到45分钟 精细化的多维对标 “4：3：3” 规则 40%的资源：员工培训和激励 30%：审查程序和步骤 30%：创新产品与服务 新航 2、反向标杆：从失败中学习 敢于任用有过失败教训的人。 塑造宽容失败的企业文化。 把失败信息上升为理论知识。 让失败分析成为习惯。3、向下级和基层对 标 他们更了解实际情况 故事：盖茨的邮箱智慧 案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日） “我每年要与100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者 和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺乏 信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。” ABB巴尼维克 把自己想象成最差的 从自己的错误中反省 趋零法则：心态清零 5、向优秀团队对标 零借口 零遗留 零缺陷 零距离 零繁琐 零缺口 零障碍 零排斥 零时差 零心态 9+1=10 十全十美 910 徒劳无功 目标明确， 结构清晰，岗位明确，流程简明有效； 明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明； 明显的团队文化，学习型团队。 4、向自己对标 创标文化创标文化 岗位精细化标杆岗位精细化标杆 战略指标战略指标 项目标杆体系项目标杆体系 从眼前的工作做起！ 从自己的岗位做起！ 行业标杆与精细化的岗位工作标准创造 最有价值、最易实施的精细化管理 丰田维修接待流程标准中的检查核对要点 服务标准对比 方便 尊重 沟通 确认 及时 周到的服务 整洁 经验管理还是标准管理？ 岗位精细化创标要素管理 不断循环的问题 您的岗位工作有标准吗？ 您的标准全面、规范吗？ 您的标准到可以量化吗？ 您的量化标准细化了吗？ 您的标准细化科学合理吗？ 您的标准规范、量化、细化、合理到了行业最优吗？ 您的行业最优的标准不能再提升了吗？ 您的标准提升的高效率吗？ 您的效率有标准吗？ 您的。？ 岗位标准的不断创新提升 岗位工作要素模型 成 本 计 划 服 务 器 材 流 程 标 准 纪 律 safety Hou much Hou much cost when how who where what why 区域日清 七项内容 职能管理 九要素 横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 处处有标杆才 是精细化管理 D P CA 为什么做？ 做什么？ 在那里 做？ 责任人是谁？ 谁担负什么责 任？ 周期细节 时间控制 如何做才 是正确的 ？ 标准怎 样量化？ 成本如何 控制？ 安全因素指标？ 处处量化才 可以科学考核 安全文明 精工细作 勤奋创新 团队协作 行为指标分解行为指标分解 考核与奖惩机制考核与奖惩机制 标准量化管理体系标准量化管理体系 做好每一个字 运营费用细化到 项，相应的金额数字 。 月、季、年超支和异常 的数据用红色标识。做 出解释。与考核挂钩。 总经理的签字笔、行政 部门按不高于指导价统 一采购 。 照明控制。 走动式管理：每天成本细节的检查： 检查表制度 岗位标杆 确立可量化的标准 保障精细化工作标准沉淀的全员创标 人的原因还是事的原因？ 管理中 没有做不到位的人 只有设计不到位的标准 持续的“标杆环” 问题断层人数据规范的标准 管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风 标准越精细 人的问题越少 创建创标文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有 达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。 超越自我 追求卓越 1、精细化创标文化对企业发展的作用 第五部分：全面精细化管理与创标文化 SMI BIVI SI 心灵美 -心地善良 面貌 - 美丽端庄 行为美-作风端正 内涵-气质修养 企 业 积