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管辅人员管理能力提升训练 工作的改善 管岳 一.工作改善基本理念 1.五个 WHY的深入分析 -深层追求 -细分化(科学管理第一要素) 2.以事实为基准 -要有具体证据 -至少要纪录事实细节 3.从合理的怀疑下手 4.必须有具体的改善对策 -不能只是抱怨(或反映事实)而已 5.追求永远的再改善 二.工作改善的目标 1.消除浪费 2.提高生产力 3.直接降低成本 例如:多余设计 4.缩短制程时间 更短的交期,更具竞争力 5.减少摸索时间 6.消除无效疲劳作业 包括危险的作业 无效的动作 7.更高的成就感/高报酬 七大浪费 等待的浪费 1.作业“动作”中有没有“等待”的情况 2.设备“监视”中有没有“偷闲”状况 搬运的浪费 1.物件空间的移动 2.时间的耗费 3.人力、工具的占用 不良/修理的浪费 1.材料的损失 2.设备、人员工时的损失 3.额外的修复、选别、追加检查 4.额外的检查预防人员 动作的浪费 1.物件取放、反转、对准 2.作业步行、弯腰、转身 加工的浪费 1.多余的加工、颠倒的程序 2.零散的步骤、不适、复杂 库存的浪费 1.不必要的搬运、存放、防护、寻找 2.资金占用、额外的管理费用 3.物品价值衰减、呆料、废料 4.空间场地占用、影响通过、使用、进出料 5.问题的掩盖、能力不足的隐藏 制造过多（过早）的浪费 1.制造过多 2.制造过早 3.制造过细 管理浪费 1、等待的浪费。（1）等待上级的指示；（2）等待外部的回复；（3）等待下 级的回报。 2、协调不利的浪费。（1）工作进程协调不利；（2）领导指示的贯彻协调不利 ；（3）信息传递的协调不利。 3、闲置的浪费。（1）企业资源的闲置；（2）职能的闲置（机构、职能闲置， 人浮于事）；（3）工作程序复杂化形成的闲置（审批、签字、研究）。 4、无序的浪费。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众 所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序， 更是非常糟糕的事情。（1）指责不清造成的无序（都管、都不管；纠缠不休 ，扯皮）；（2）业务能力低下造成的无序（素质、能力、水平）；(3)有章 不循造成的无序。 5、失职的浪费。失职的浪费是管理中最大浪费。责任心不强的表现形式之一是 应付。（1）责任心不强，应付工作 （2）轻视日常管理，缺乏基础工作，检 查前搞突击，摆花架子、作秀；（3）只看到有形的浪费，看不到失职（决策 失误）造成的重大损失（浪费）。 三.工作中的“问题、方法、协调”的意识 1.工作现场问题的顽固分子： 隐藏问题 经营状况 不要等经营状况 变差了，才看到 问题的存在！ 2.问题意识、方法意识和协调意识，三位一体，缺一不可 一、问题的意义 问题是目标与现况的差距,且为必须解决的事情 目标 (如何才好) *应有的状态 *预期的结果 现况 (目前如何) *实际的状态 *料想不到的结果 差距=问题 二、将问题分成两个层次 1、异常问题 l应该做到（得到、达到）而尚未（得到、 达到）或不应该发生而发生者，表示现状 比基准不好，而实力没有发挥出来。 2、改善问题 l 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到 （得到、达到）者，表示现状与期待差距 ，而希望提升实力。 工作改善的七大步骤 工作改善七大步骤 步骤 问题的发生、发现 现状分析 问题的重点发现 改善案的制定 应该改善什么 作业如何进行 改善的目标是什么，有什么 浪费、不均、以及勉强的现象 为了排除浪费、不均，以及勉 強，应该如何着手呢？ 工作改善七大步骤 步骤 改善案的实施、评价 改善案的继续实施、处置 问题的发生、发现 依照改善案进行，是否可 以达到目的呢？ 让改善案实施标准化，防止 再回到原狀 讨论一：讨论一： 请挣开概念的牢笼请挣开概念的牢笼 释放你的思考能力释放你的思考能力 答案 讨论二：讨论二： 如果你知道有一个女人怀孕了，她已经生了如果你知道有一个女人怀孕了，她已经生了 八个小孩，其中有三个耳朵聋了，两个眼八个小孩，其中有三个耳朵聋了，两个眼 睛瞎了，一个智能不足，而这女人自己又睛瞎了，一个智能不足，而这女人自己又 有性病，请问，你会建议她堕胎吗？有性病，请问，你会建议她堕胎吗？ 答案是:如果你的选择是建议那位妇女堕胎的话，那么你就杀了贝多芬，因为她是贝 多芬的母亲 答案 问题的发生、发现:PQCDSM检查表 检查項目检查 重点 生产力(P) productivity 最近的生产力是否降低？生产力是否能提高？ 品质(Q) quality 品质是否降低？不良率是否提高了？品质是否能提高一 些？ 成本(C) Cost 成本是否提高了？原料、燃料等的成本是否提高了？ 交货(D) delivery 交货期有沒有延迟？是否能缩短制造周期期？ 安全(S) safety 安全方面沒有问题吗 ？工伤的件数多吗？有沒有不安 全的作业？ 士气(M) morale 员工具有士气与干劲吗 ？人际关系有问题吗 ？作业分 配适当吗？ 現狀分析 l把现实原原本本的分析 利用5W1H表做检查，必需调查的很完 善，用自己的眼睛去确认。 l必需定量化 有问题的地方，必需定量的表现，尽 量避免模棱两可的表现方法 l记号化、图表化 利用记号与图表可以让人更容易理解 。 5W1H表 项目质问5W1H 对象什么(What)? 作业者谁(Who)? 目的为什么(Why)? 场所、位置在何处(Where)? 时间、日期何时(When)? 方法如何(How)? 问题重点的发现 l凭借现状分析、发现作业中的浪费、不均 、勉强，以及现状作业的不理想之后，即 可缩小问题的重点，制定改善的目标。 l可以利用头脑风暴法(脑力激荡法)去整理 成特性要因图，再层別出其中的重点。 脑力激荡法:原因型的特性要因图 工作改善四阶段 工作改善四阶段 l第一阶段工作分解 l完全按照现行的工作方法,将工作的全部细 目记录下来 l搬运作业 机器作业 手工作业 均应列为细项 何谓工程分析 l所谓工程分析，就是把一连串的工程按照 顺序调查、分析，以便调查工程中的浪費 、不均，以及勉強，再导出改善的重点， 拟成改善案的分析手法。 工程分析的目的 l我们必需在工作中发现问题，再把它妥当 的解決，为此，非举行工程分析不可，同 时必须检讨 首先，整理好工程的流动作业； 检讨工程的流程作业是否有浪费以及 停滞之处； 工程的顺序妥当吗? 工程的流动作业圆滑吗?设备配置及 搬运方法有沒有问题? 工程中的作业都必要吗?能否省略一 些?有沒有其他更好的方法? 工程分析項目 项目： 联合工程分析 作业者工程分析 制品工程分析 作业者机械分析 共同作业分析 本次课程范围 事务工程分析 工程分析 工程图的 记号(ZB/TJ 04009) 符号名称 意义备注 作业 表示给原料、 材料、零件、 制品形狀、性 质变 化的过 程 搬运 表示给予原料 、材料、零件 、制品位置变 化的过程 一般大小为 加工的 1/21/3大 小 储存 表示依照计划 储存原料、材 料以及零件 符号 工程图的记号(ZB/TJ 04009) 符号名称 意义备注 停滞、等 待 表示给原料、材料、零 件、制品违反计划停 滞.等待的状态 数量检 查 表示測出原料、材料、 零件、制品量，或者个 数，把结果跟基准比 较，以得知差异过程 品质检 查 表示试验 原料、材料 、零件，或者制品的品 质特性，把其结果跟 基准比较，藉此判断制 品单位合格与否，或者 个品优良与否的过程 符号 辅助图记号(ZB/TJ 04009) 符号名 称 意义备 注 流水线 表示要素工程的顺 序关系 区分 表示工程管理上的 区分 省略 表示一部份工程的 省略 符号 工程图的记号(ZB/TJ 04009) 符号名称 意义备注 操作+数 量检查 虽然以加工为主，但也 实施数量检查 。 操作+品 质检查 虽以加工为主，但也实 施品质检查 品质检 查+数量 检查 虽然以品质检查 主， 但也进行数量检查 符号 案例：制品工程分析细目表(改善前) 制品工程分析流程图(改善前) 切断机 检查台 研磨机 检查 套入 检查台 仓库 工作改善四阶段 l第二阶段就每一细小项目目作自问检讨 l1.自问事项5W2H l 1. WHY-为什么这是必要的？ l 2. WHAT-目的、对象是什么？ l 3. WHERE-在什么地方做更好？ l 4. WHEN-什么时间做更好？ l 5. WHO-什么人做最合适？ l 6. HOW-什么方法更好？ l 7. HOW MUCH-耗费如何？ l2.下列事项也应一并自问检讨 材料、机器、设备、工具、设计、 配置、动作、安全、 环境整理 细小项目的自问检讨全体 l全体的合计时间、搬运距离、以及所需人 员与每一项工程所需的时间，从搬运距离 以及所需人员看來，改善的重点在那儿呢 ?(如果必要，可制作成草图，以便找出重 点)。 l有沒有欲罢不能的工程? l有沒有可以同时进行的工程 l能否更换工程的顺序，以便减少工程数、 所需时间、搬运距离，以及所需人员呢? 细小项目的自问检讨加工 1：是否有加工时间多的工程呢?尤其是必需检查耗 时的加工工程，再利用其他的分析手法(动作分析 、时间分析等)，看看是否能够改善。 2：能否提高设备的能力？ 3：能否跟其他的工程一起进行？ 4：改变工程顺序的話，是否能获得改善？ 5：现在的生产单位数?是否适当？ 细小项目的自问检讨搬运 1：能否减少搬运的次数? 2：必要的运输，能否一面加工，一面进行?(例如把 工作运输输送帶化，或者台车化，以便在其上面 加工)? 3：能否缩短搬运时间? 4：能否改变作业场所的摆放，以便取消搬运工作? 5：能否采取加工、检查等组合方式，以便取消搬运 ? 6：能否增大搬运单位数量，以便减少次数? 7：搬运前后的上、下动作，是否很耗费时间? 8：搬运设备是否有改良的余地? 细小项目的自问检讨检查 1：能否减少检查的次数？ 2：有沒有能够省略的检查？ 3：能不能一面加工，一面展开必要的检查? 换句话，同时实施加工与检查，凭着二项 的合并即可缩短工程数及合计时间，同时 也可以节省搬运时间? 细小项目的自问检讨停滞 l尽量的减少停滞的时间。 l能否凭组合加工、检查场所的配置、而消 除停滞呢?尤其是滞留前后工程所需时间的 不平衡所引起，只要实施尽量减少它的工 程组合，即可消除滞留的现象。 l能否尽量的缩短停止时间? 工作改善四阶段 第三阶段展开新方法 原则目标例子 取消 不能取消吗？ 取消又会变成如何？ 检查的省略 配置变更的搬运省略 简简化 不能再变得简单吗 ？作业的重新估计 自动化 合并 能否把两种以上的工程合 二为一？ 两种以上的加工，能否 同时进行作业 加工与检查同时进行 重排 能否重排工程？变更加工顺序，以便提 高效率 一.取消 对流程图上的每一项工序都加以审查，确 认其保留的必要性，凡可取消者一律取消 ，例如： 取消一切可以取消的工作內容、工作 步骤、工作环节及作业动作(包括身体、手 、脚和脚跟)。 取消一切不安全、不准确、不规范的 动作。 取消以手作为持物工具的作业 取消不方便或不正常的作业 取消一切不必要的闲置时间 二.简化 l这里既包括將复杂的流程加以简化，也包 括简化每道工序的內容，例如： 减少各种繁琐程序，较少各种复杂性 使用最简单的动作來完成工作 简化不必要的设计结构，使工艺更合 理 作业方法力求简化 运送路线，信息传递路线力求缩短 三.合并 l对流程图上的操作和检验项目，考虑相互 合并的可能性，凡能合并的，在保证质量 、提高效率的前提下予以合并，例如： 把必須突然改变方向的各个小动作合 成一个连续的曲线动作。 把几种工具合并为一种多功能的工具 。 把几道分散的工序合并为一道工序 合并可能同时进行的动作 四.重排 l流程图上的作业序列进行宏观分析，考虑 重新排列的必要性和可能性，有时仅仅通 过重排就可显著提高效率，例如： 重新排列工艺流程，使程序优化 重新布置工作现场，使物流路线缩短 重排流水线工位，消除薄弱环节 重新安排作业组的分工，使工作量均 衡 工作改善四阶段 第三阶段展开新方法 l为使工作更安全并且更不吃力 l将材料、工具及设备按排在动作范围内的最 适合最理想位置 l尽量利用重力,设计馈料(给料)漏斗,或滑槽送 料设备 l要有效利用双手 l尽量利用工模(Jig)或其它固定夹具,避免用手 握持 l借助他人之意见 l将新方法之细目记录下来 动作经济原则 l是通过对人体动作能力的研究，创立的一系列能 最有效地发挥人的能力的动作原则，由于它能使 工作者的疲劳最少、动作迅速而容易、增加有效 的工作量，因而被称为经济原则。 l动作经济原则最初是由基尔勃里斯所提出的，随 后布尔斯、麦纳得以及德意志作业研究联盟所提 出，共分了三类二十二项原则，即以身体活动最 适宜的动作为基本出发点，表示作业时人体功能 有效利用的动作方法的身体使用原则和作业区合 理设计原则，以及从人类工效学的观点，对工艺 装备和设备等的设计原则 身体使用原则 动作经济原则- l双手同时开始并同时完成其动作 l除规定的休息时间外，双手不应同时空闲 l双臂的动作应对称、反向并同时动作 l手的动作应以最低等级(如手指动)而又能获得满 意的结果为好 l尽量利用物体的惯性、重力等，如需用体力加以 阻止时，应將其减少至最小程度 l变急剧转换方向为连续曲线运动 l弹道式的运动路线，比受限制、受控制的运动轻 快、 l建立轻松自然的动作节奏(或节拍)，可使动作流 利、自发。 工作场所布置原则 动作经济原则- l工具物料应放在固定位置，使作业者形成习惯， 可用较短时间自动拿到身边。 l运用各种方法使物料自动到达工作者身边。 l尽量利用“坠落”的方法 l工具、物料应按最佳次序排列 l照明应适当，使视觉满意、舒适 l工作台和坐椅的高度要适宜，应使工作者坐或立 时都感到方便、舒适 工具、设备的设计原则 动作经济原则- l尽量解除手的动作，用夹具或脚踏工具代替。 l如有可能，应將两种以上的工具组合成一种多功 能的工具。 l工具、物料尽可能预先放在规定的位置。 l每个手指都进行特定的动作时，应按固有的能力 分工。 l设计手柄时应使之与手的接触面尽量大。 l机器上的杠杆、手轮及其它操作作的位置和机构 的设计，要能做到使操作者极少变动其姿势就能 以最高的效率操作。 预定时间标准法（PTS） l原理：在实际条件的范围内，所有熟 练人员完成真正基本动作所需要的时 间基本相等。 l PTS法利用预先为各种动作制定的时 间标准来确定进行各种操作所需要的 时间，而不是通过直接观察来测定。 l PTS法中最简便最常用的是模特法。 模特法的原理 1、所有人力操作动作，均包括一些基本动作，可以归纳为 21种。 2、不同的人做同一动作（操作条件相同时）所需的时间值 基本相等（针对大多数人而言）。 3、使人体不同部分动作时，其动作所用的时间值互成比例 。 以手指的动作为1MOD=0.129s为基本单位，其余动作均可以 以整数倍数表示。 MODAPTS的特点 1：把手指的动弹作为一个单位，其他动作是以手指 动作的整数倍来表示。 2： 把使用的身体部位用21个记号来分类。 3：时间单位以MOD表示。 *1 MOD = 0.129秒 = 0.00215分(经济速度时) 4： 记号和时间值是一致的。 5： 使用很容易使用的基本图。 6： 因为是数字式的记号，也可以用汉字来表示。 7： 时间分析时只需要分析用纸。 8：使用程度高。 9： 易活用于作业改善活动。 10：和最初时间值同样的数字表示。 11：动作分析及ST的算出简单。 预定时间标准法（PTS） l基本动作（11种） l移动动作： l 手指 M1（M表示移动，1表示耗时1MOD） l 手腕 M2 l 小臂 M3 l 大臂 M4 l 伸直臂M5 MODAPTS基础 1 MOD = 0.129 sec. 1 MOD = 0.00215 min. 1 MOD = 0.000036 hr. l1 sec. = 7.75 MOD l1 min. = 465 MOD l1 hr. = 27933 MOD l1MOD=0.129s 正常值。能量 消耗最小动作 l1MOD=0.1s 高效值。熟 练工人的高水平动作时间值 l1MOD=0.143s 包括疲劳恢复 时间的10.7%在内的动作时间 l1MOD=0.12s 快速值，比 正常值快7左右 MODAPTS基本体系和记号 移动动作 反射性动作 放的动作 移动动作 终结动作 胳膊的基本动作 腿的动作 结合动作 现 场 的 动 作 边看边抓 的动作 M1 手指 M2 手 M3 下臂 M4 上臂 M5 肩膀 (M1/2,M1,M2,M3) G0 接触后抓 G1 抓在手里 G3 难难抓的动动作 P0 容易放的动动作 P2 边边看放1次 P5 边边看放2次 F3 踩踩Pedal W5 步行 L1 重量要素 E2 眼 R2 改抓 D3 判断 A4 压压力（按） C4 回转转 B17 弯曲 起来 S30 坐 起来 MODAPTS的时 间值是根据 身体部位表 现出动作时 间的差异， 它分为移动 动作、结束 动作、结合 动作（其他 动作），是 以21个动作 和8个时间 值构成。 M O D A P T S 基 本 图图 B 17S 30 A 4(独)W 5 P 2(注意) F 3 P 0 不需要 注意力 的动作 2-6Kg L 1 G 3(注意)需要注 意力的 动作 G 1 R 2C 4 (独) P 5(注意) E 2(独)D 3 (独) No Yes 终终 结结 动动 作 其 他 动动 作 M 1 M 2 M 3M 4M 5 1 MOD = 0.129 Sec = 0.00215分 1 Sec = 7.75 MOD 1 min = 465 MOD G 0 2.5cm 5cm 15cm 30cm 45cm 移 动动 动动 作 补充符号 名 称符 号 内 容 延时BD另一只手动作时，这只手处于停止的状态 ，不给予时间 持住H用手拿着或抓着物体一直不动的状态，主 要指扶持与固定的动作，不给时间 有效时 间 UT指人的动作以外，机械或其他工艺要求发 生的，非动作产生的固有附加时间，需要 准确测时。 搬运动作的重量因素L1 搬运重物时，物体的重量影响动作的 速度，且随物体的轻重而影响时间值； 重量因素：重量因素： 44有效重量有效重量2KG, 2KG, 不考虑；不考虑； 44有效重量有效重量2KG,6KG, 2KG,6KG, 重量因素为重量因素为L1L1； 44有效重量有效重量6KG,10KG, 6KG,10KG, 重量因素为重量因素为L1X2L1X