经营环境与经营战略.ppt

第三章 现代企业经营理念 与经营战略 导入案例： 闻名全球的麦当劳，他们的经营理念是Q、S、C、V： Q是Quality（品质）、S是service（服务）、C是Clean（ 清洁）、V是Value（价值）。麦当劳的品质管理非常严格 ，不但材料的挑选非常严格，而且对汉堡的制作、烤、味 、鲜度也非常重视。为了保持汉堡的鲜度、品味，一般制 作后经过一定时间即丢掉不卖，彻底执行Q的含义。麦当 劳对于服务也要求得非常周到，不但服务人员的着装、头 发、指甲等要符合规定，还要经常脸带笑容，向客人亲切 服务，同时店里面的设备、装潢也求精简舒适，使进店的 客人有一种愉快、舒适的感觉。麦当劳也很重视店里的清 洁，经常会派人到各连锁店去巡视店里的清洁情况，以求 店内的干净和清洁。除了上述的Q、S、C以外，麦当劳也 很关心客人花费代价后的价值观，所以在最后又加一个V ，以求做到时时刻刻都能提供品质高、价值高的商品给客 人。麦当劳就以这四个字作为经营理念风靡了全球。 第一节 现代企业经营理念 一、企业经营理念 企业从事生产经营活动最根本 、最核心的管理思想 二、经营理念的组成 第一部分是对组织环境的基本认识 第二部分是对组织特殊使命的基本认识 第三部分是对完成组织使命的核心竞争 力的基本认识 三、经营理念的基本要求 1.企业对大环境、使命与核心竞争力 的基本认识要正确 2.要让全体员工理解经营理念 3.经营理念必须经常在接受检验中修 改、丰富 四、怎样确立企业的经营理念 1.彻底去了解并分析既存的经营理念构成要素 2.清楚把握经营人士的意图 3.分析时代潮流的趋势与上述12项的比较 4.了解社会：一般消费者、顾客、传播界、厂商对 于本企业的认识、评估、期待 5.了解企业内部对于企业的要求，前途的希望 6.彻底了解企业的长处、短处、弱点、需要加强的 地方，并引进企业没有的技术 7.整理、归纳、决定 五、著名企业的经营理念 n松下公司的经营理念：“松下的产品是副产品，松下真 正的产品是人”。 n台湾中华汽车工业股份有限公司以其“和谐、创新、卓 越”的经营理念和“互信互利、己立立人、己达达人”的 经营原则而收到良好的发展效果。 n台湾“塑料大王”王永庆的经营哲学是一个企业的 资源可以分为有形和无形，许多人偏重公司外在的资产等 有形条件而忽视无形条件。他认为：1.一个公司经营的成 功，人的因素很大，属于人的经验、管理、智慧、品行、 观念、勤奋等无形资产比有形资产更重要！2.一个公司如 果发生物化的资源亏损，只要算得出来，并不是很严重的 事。真正可怕的危险是职工管理意识的蜕变和堕落，做事 敷衍搪塞，这种无形的损失远非金钱所能弥补，这才是严 重影响到企业存亡的大事。 导入案例： 修正药业针对儿童体弱多病的现状推出了一个新药品 ，而此时强大的竞争对手是海王牛初乳。为了与海王牛初 乳进行竞争，修正药业在设计这个产品时多加了一倍营养 物质的含量，在输出产品时，包装上直接标出了该含量， 把这个产品的形象放大，放在货架上，广告宣传较为突出 。 正准备上市时，非典出现了，面对突如其来的环境变 化，公司陷入困境：是沿着以往的思路继续走下去，还是 要改变思路？在这种情况下，修正药业果敢地出击，在很 多保健品没有做好非典这张牌时，它暂停原有的计划，借 力非典为该产品确定以传播健康知识为主题的公益广告。 在广东公布全国第一例非典后，公司就推出了其系列广告 。主题是：“聪明的妈妈，请谨慎用药。”企业站在教育 民众的角度，把科学的观念输送给民众，广告着重于宣传 增强免疫能力，用老百姓熟悉的方式教育老百姓，给他们 输送观念，并结合一系列的营销活动。这是针对非典不惜 重金打造的一个应急方法，事实证明，在非典结束后，修 正药业打了一个大胜仗。 启示： 修正药业面临“非典”这一意外环境， 可以说，对企业的经营活动既造成了威胁又 带来了机遇。一方面，浪费了为实施原计划 而发生的大量费用，影响原计划的执行；另 一方面，又要花费资金重新设计广告等各项 目，确实增加了企业负担。但是企业若能充 分利用环境变化所带来的市场机会，激活消 费者，同样也能转危为安，甚至创造奇迹。 这就要求企业强化领导力，在多变的、不确 定的经营环境中有力地出击。 第二节 现代企业经营环境 企业经营环境是企业进 行生产经营活动的各种制约因素 的总和。 企业经营环境分为： 1.外部环境（宏观环境和产业环境） 2.内部环境 企业的内部环境与外部环境的关系 一、宏观环境分析 (一)政治和法律环境分析 1. 政治环境分析 特点：直接性、难于预测性、不可逆转 性 2. 法律环境分析 因素：法律规范、国家司法执法机关、 企业的法律意识、国际法所规定的国际 法律环境和目标国的国内法律环境 (二)经济环境分析 1.社会经济结构 2.经济发展水平 3.经济体制 4.经济政策 (三)企业社会责任分析 “戴维斯模型” (四)社会文化因素分析 人口、文化 (五)技术环境分析 要素：社会科技水平、社会科技力量、 国家科技体制、国家科技政策和科技立 法 (六)全球化环境分析 二、产业环境分析 (一)波特的产业结构分析 (二)产业价值链分析 1. 产业价值链 经历了技术开发、原材料生产、产品 加工、销售和服务的所有阶段。 2. 产业价值链特点 增值性 循环性 (三)产业内战略集团的分析 战略的不同点体现在： 1.一体化的程度不同 2.专业化程度不同 3.研究开发的重点不同 4.营销的重点不同 同一产业中不同战略集团的地位 (四)产业组织结构特征分析 在一国经济发展中，产业 组织一般都朝着集中和分散两 方面成长。 (五)产业生命周期阶段特征分析 三、企业内部条件分析 (一)企业资源配置状况分析 1. 资源形态分析 （1）有形资源 （2）无形资源 （3）人力资源 2. 资源竞争价值分析 四项竞争价值： （1）这项资源是否容易被复制？ （2）这项资源能持续多久？ （3）这项资源能否真正在竞争中有上乘 的价值？ （4）这项资源是否可以被竞争对手的其 他资源或能力所抵消？ (二)企业能力分析 1. 功能分析法是根据企业生产经营过程中 所需的各项功能或职能来分析其能力状况。 2. 价值链分析法 3. 企业特异能力分析 特异能力在战略制定的重要意义在于： （1）给公司带来具有某种宝贵竞争价值 的能力。 （2）它具有成为公司战略基石的潜力。 （3）它可能为公司带来某种竞争优势。 四、环境综合分析SWOT分析 法 1. 分析环境因素 外部环境因素（机会因素O和威胁 因素T） 内部环境因素（优势因素S和弱势 因素W） 优势(S) 技术技能优势 有形资产优势 无形资产优势 人力资源优势 组织体系优势 竞争能力优势 劣势（W） 可能导致内部弱势的因素有： 缺乏具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的有形资产、无形 资产、人力资源、组织资产 关键领域里的竞争能力正在丧失 机会(O) 潜在的发展机会可能是： 客户群的扩大趋势或产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移，为更大客 户群服务 前向或后向整合 市场进入壁垒降低 获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额 的机会 威胁(T) 公司的外部威胁可能是： 出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变动 客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲击 2. 构造SWOT矩阵 3. 制定行动计划 最小与最小对策（WT对策） 最小与最大对策（WO对策） 最大与最小对策（ST对策） 最大与最大对策（SO对策） 案例：中国牛仔工业的SWOT分析 优势 1.巨大的生产能力；2.灵活，市场化；3.巨 大的劳动力资源；4.较低的生产成本（和发达国家 相比）；5.熟悉本国企业运作环境。 机遇 1.快速增长的本国市场；2.原材料棉花的供 应控制放松；3.潜在的巨大海外贸易空间。 劣势 1.资金短缺；2.产品附加值低；3.开发利用 新技术的能力低，市场研究能力弱；4.产品创新能 力低，缺乏企业核心优势；5.劳工技能较低；6.劳 动力成本增长；7.品牌与市场网络竞争能力弱。 威胁 1.受多种贸易壁垒的制约；2.来自发达国家 和发展中国家生产者的强大竞争；3.欧美零售市场 的集中化趋势。 案例二：镇江开心农场的SWOT分析 优势：主打产品：1、品牌优势大 2、市场潜力大 3、商业运作模式完善 劣势：1、目前农场占地660亩面积大，前期需要投入大量的人力物力进行改造， 农场经营的能力偏弱； 2、开心农场理念超前，前期宣传难度大； 3、交通不便利； 4、前期没有任何背景，品牌难以建立。 机会：1、宏观方面： a、健康、休闲、娱乐的生活方式将成为居民生活的主流； b、国家对农业的扶持，对新兴产业的税收支持； 2、微观方面： a、同行发展只是少数，现在的一些休闲农庄规模小，经营模式单一； b、一些小型规模的旅行社想要开辟独特的旅游线路和休闲方式； c、近几年兴起的帐篷一族、背包一族喜欢户外探险猎奇。 威胁：1、随着互联网技术不断发达，人们户外休闲娱乐时间在压缩。 2、来开心农场要付过桥费（20-30元），对无车族顾客来说道开心农场交 通也不太方便。 导入案例： 沃尔玛公司的新战略 沃尔玛公司是全球规模最大的零售巨头，年销售额逾 3000亿美元。如今它正面临着增长速度不断减缓的尴尬境 地，公司在全球各地以及美国东北部地区的转型也并非一 帆风顺，于是它开始踏上改革之路。在2006年8月份召开 的公司年度股东会议上，沃尔玛公司首席执行官李斯科 特概要介绍了新战略的主要内容，他还引用公司创始人山 姆沃尔顿的名言说道：“旧方法已经时过境迁，万事万 物时刻都在变化。只有领先变化而动，我们才能获得成功 。” 沃尔玛公司以前面对的目标市场是钟爱折扣的工薪阶 层消费者；当这一市场已经达到饱和状态之后，沃尔玛公 司开始将产品种类扩展到有机食品、中高档烟酒、高端电 子消费产品以及流行服饰等领域，从而将其低价格逐渐对 准中高端顾客群体。沃顿商学院的教员以及市场分析人士 认为，虽然该战略蕴藏着一定程度的风险，但这也是沃尔 玛公司在激烈的市场竞争以及缺乏其他增长机遇的双重压 力之下的必然出路。 案例启示： 企业要在激烈的市场竞争中 取胜，必须根据环境的变化改变 企业的战略。 第三节 现代企业战略管理 企业战略管理是企业如何策 划未来、制定战略方案、做正确 的事、实现企业使命的管理。 小故事： 有两个相互竞争的企业的老板希望通过 野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的 问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方 都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个 大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿 出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地 问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊 吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑 熊，我只要跑过你就行了。” 分析： 让我们来看看这两个人所面临的问题： 熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要 在这样一个危险的处境中谋求生存。 穿鞋的人（B）分析了自己所面临的各项 压力内部条件:他们都没有穿鞋，肯定是 处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比 他们跑得快，所以B的目标就设定为比不穿鞋 的人（A）跑得快，而要实现这一组织目标也 即保障这一目标的落实，就是他要穿上运动 鞋。 我们设想A在这明显处于劣势的环境中如 何谋求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境 是很重要的，如果旁边有棵树，A可以爬上去 ，那么处于劣势很可能就是B，A就可轻松摆 脱困境。 另一种情况，如果他们是乘着游艇来的 ，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现企业 的双赢，这是最理想的结果。很有可能还有 最后一种情况，就是他们处在一个宽阔的地 方，只能采取最后一招，保存实力与狗熊决 一死战。当然如果你有绝对的冒险精神的话 ，你还可以装死，那需要有很大的勇气。 启示： 首先，战略管理包含了企业对环境 的反应（来了一个大黑熊，由此而产生 的反应）； 其次，战略管理包含了一系列重要 的决策（是坐以待毙，或是赶快离开， 还是与大黑熊搏斗）； 再次，战略管理包含了行动（穿上 运动鞋）； 最后，战略管理是为了达到一定的 目的（比竞争对手跑得更快）。 本节主要内容 二是明确企业对于自身实力和竞争优势的认识。 2.德鲁克分析法 顾客规定企业。 谁是企业的顾客？ 一是产品和服务的最终使用者； 二是与最终使用者有关的非最终使用者。 顾客在哪里？ 顾客买什么？ 企业将会是什么？ 是为了明确在企业环境发生变化 时对企业的经营领域会产生什么影响 ，估计出市场的潜力及发展趋势。 企业应该是什么？ 确定企业在行业和市场中的地位及社会形象。 了解有什么新的经营领域，企业可以创造些 什么机会，企业的经营领域应当有什么变化才 能使其更好地生存和发展。 如科技的发展和社会经济的改革为企业提 供了哪些新的经营领域？企业应当淘汰哪些没 有前途的经营领域。 四、企业基本竞争战略 成本领先战略 产品差异化战略 集中型战略 （一）成本领先战略 目标：使其全部成本低于行 业竞争对手的成本。 途径： 实现产品的大批量生产； 科学设计便于制造和维修的系列产品 ； 更新设备，实现生产设施现代化； 推行价值工程等先进方法； 建立科学完善的的成本控制系统，实 行有效的成本控制。 成本领先战略的成功范例 ： 美国西南航空公司进入美国民用航空市 场的“杀手锏”是“极低”的票价：它销售的任 何机票是没有超过100美元的。 其实“低价”并不是什么新鲜的竞争策略 。处于激烈竞争的航空公司都在努力通过降 低内部成本，提高运营效率，从而降低票价 吸引乘客。然而却没有一家公司在低价方面 能与美国西南航竞争。 美国西南航空的低价不是一个单纯的策 略，在公司内部有很多的配套措施，构成一 个低成本运作的运营模式。 首先一个措施是提高飞机的使用率。美国西 南航只拥有一种机型波音737，这样做不仅简化了 管理，更重要的是简化了维修保养的成本。而且 美国西南航空的部分飞机是购买的尚未“退伍”的 二手飞机(在安全的使用年限内)，这两项措施大大 地降低了航空公司运营中最大的固定成本支出。 为了节约成本，构筑自己和大公司竞争的成本壁 垒，他们采取了系列战术，诸如：统一737机型、 节省零件费和技师工资；只飞短途航程，不提供 行李转机服务、缩短飞机起降时间，增加飞行班 次；不提供机上餐饮，空出空中厨房设备，多加 座椅，增加载客率；在一系列减低成本的措施下 ，他们吆喝出了“低票价”策略：同样的航程，别 的公司机票150美元，西南航空公司仅售价80美 元；吸引了大批的工薪族和小公司职员。 第二个方面是美国西南航空只提供在中等城市之间的 点对点航线，并且不与其他航空公司形成联运服务。这不 仅降低了管理成本，同时也是决定了快速离港和飞机上限 量供应等低成本运作具有可行性。同时，西南航空的飞机 选择中等城市和二流机场降落，也有效降低了运营成本。 第三方面是保持地勤人员少而精。飞机降落以后，需 要当地机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补 给和清洁等工作。西南航空一般只有4个地勤人员提供所 有这些服务，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。 第四方面是可靠的离港率。从顾客开始检票到飞机起 飞的离港时间，一般航空公司最少需要45分钟，而美国西 南航居然能够做到平均15分钟。这是因为它没有托运行李 的服务，从而缩短了时间；同时机舱也没有指定的座位， 先到先坐，这也促使旅客尽快登机；而且美国西南航空还 建立了自动验票系统，加快验票速度；当时间非常紧张时 ，乘务员也会帮助检票，提高乘客登机速度。乘务员帮助 检票，驾驶员帮助地勤，员工“学雷锋”的行为，是因为美 国西南航空的人力资源管理制度的有效激励：灵活的工会 合同，员工待遇优厚，较高员工期权的拥有率。激励机制 促成了美国西南航空减少了内耗和提高了员工效率。 第五方面是限量提供飞机上的供 应。美国西南航空的飞机上是不提供用 餐服务的，但允许自带食品。 美国西南航空空姐的服务提问方式 也与众不同。大家都熟悉的是“您需要 来点什么？果汁、茶、咖啡还是矿泉水 ？” 而美国西南航空的提问是“您渴吗 ？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的 水。“为什么乘客到了飞机上就会渴、 就要饿呢？美国西南航空要改变乘客在 飞机上吃吃喝喝的习惯。” 2、产品差异化战略 指导思想：企业提供的产品与服务 在行业中具有独特性。 产品差异化基本类型： 产品技术差异化战略； 品牌的差异化战略； 顾客服务的差异化战略； 分销渠道的差异化战略。 小资料： 70年代，丰田在美国市场与德国大众的小型车抗衡 ，丰田用“人有我优”的差异化优势作为回应。首先是质量 优：丰田轿车造型优美，内部装饰精致典雅，舒适的座椅 ，柔色的玻璃，发动机的功率和性能比德国大众提高了一 倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国 人的身材设计的。由于适合美国消费者的口味，花冠车一 进入美国市场，很快就建立起较高的质量信誉。此外，在 生产中广泛开展的合理化运动和“QC”小组活动，也保证 了丰田车的信誉；其次是价格优：为了吸引客户，丰田在 进入市场的早期采用了低价策略，“光冠”定价在2000美元 以下，“花冠”为1800美元以下，比同类车型的美国车和德 国车都低得多，连经销商的赚头也比别人多。这种进攻型 的低价策略，加上质量高、性能好、批量大和维修费用低 ，产生一种滚雪球效应，为丰田车树立起物美价廉的良好 形象，使美国厂商既无还手之力，又无招架之功，大片的 市场份额逐渐被丰田所蚕食；最后是服务优：丰田占领国 际市场实施的销售策略之一就是力求实行经营、售后服务 和零配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰 田车的疑虑，从而在售后服务上给丰田车的客户吃了“定 心丸”。 3、集中型战略 指导思想：通过满足特定消费者群体的特殊 需要，或者集中服务于某一有限的区域市场， 来建立企业的竞争优势。 两种基本形式： 一是成本集中，即企业着眼于在其目标 市场上取得成本优势； 二是差异化集中，即企业着眼于在其目标 市场上取得差异化形象。 案例： 集中化战略在联合利华得到了充分体现： 一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资 企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成 本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4； 二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻 家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大 优势系列，取得了重大成功； 三是品牌集中化，联合利华压缩品牌规模是从 2000个品牌中选出400个品牌，其根据是80/20规律 。那么，如何在众多的品牌中选择出400个品牌？ 联合利华的标准是看“是否有潜力成为有吸引力和 有规模的品牌”。当然，没有被选择的品牌并非全 部卖掉，有些会根据业务的调整重组到现有的400 个品牌结构中。 四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整合并 ，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。 五是联合利华决定将其在中国的食品零售营 销网络转包给第三方公司-尤尼森营销咨询(上 海)有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行 如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划 的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而 自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及 分销商。这次将食品零售营销网络转包，可以说 是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自 己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制 定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅 速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战 略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战 略的又一重大创新。 五、企业战略态势选择 4稳定战略 4增长战略 4紧缩战略 稳定型战略 1、稳定型战略的概念和类型 2、稳定型战略的特征 1、稳定型战略的概念和类型 （1）概念： 稳定型战略：是在企业的内外部环 境约束下，企业准备在战略规划期使企 业的资源分配和经营状况基本保持在目 前状态和水平上的战略。 两种类型： 一是无增长战略，即努力使企业的战略地 位保持不变，使企业的各项技术指标保持 在原有水平上。 包括无变化战略、维持利润战略和暂停战略。 二是微增长战略，即企业要在保持稳定的基 础上略有增长和发展。 包括谨慎实施战略。 原因： 一是因为企业实力较弱，希望保持和追求 与过去大体相同的业绩和目标。 二是当企业外部环境恶化，而企业又一时 找不到进一步发展的机会。 三是企业不愿冒改变现行战略而带来的风 险。 优点： 1）经营风险相对较小。 2）能避免因改变战略而改变资源分配的 困难。 3）能避免发展过快而导致的弊端。 4）能使企业有一个较好的调整和修整时 期。 （2）稳定型战略的特征 缺点： 1）长期采取这个战略，企业发展较慢， 且易使企业的风险意识减弱。 2）如果企业对市场环境预测错误，也 会面临较大风险。 增长型战略 1、增长型战略的概念 2、增长型战略的特征 3、增长型战略的类型 1、增长型战略的概念 增长型战略：是使企业在现有的 战略基础水平上向更高一级目标发展 的战略。 （2）扩大规模和销售可以使企业利用经 济曲线或达到规模经济。 （3）管理者将企业的增长等同于成功。 （4）企业的增长有利于管理者的升迁和奖 励。 原因： （1）在动态的环境中竞争，增长是一种求 生存的手段。 2、增长型战略的特征 （1）在市场占有率上有较快增长，且能 获得较高的利润率。 优点： （2）能较好地保证企业的竞争实力，实现 特定的竞争优势。 （3）企业能通过不断地变革和创新来创造 更高的经营效率和效益。 缺点： （1）增长快的企业容易掩盖其失误和低效 率，有可能降低企业的综合素质。 （2）盲目追求发展或为发展而发展，会破 坏企业的资源平衡。 （3）可能使管理者过多地注重经济指标的 增长和组织结构问题，而忽略了产品和服务 质量的提高。 3、增长型战略的类型 （1）集中于单一产品或服务的增长 是以较快的速度增加企业目前产品或服务 的销售额、利润和市场份额。 （1）填补产品的缺口； （2）填补销售的缺口； （3）填补竞争的缺口； （4）挖掘现有的市场潜力。 当企业的市场出现萎缩时，风险较大。 （2） 多样化战略 同心多样化：增加与企业目前的产品或服务 相类似的产品或服务。 复合多样化：增加与企业目前的产品或服务 显著不同的新产品或服务的生产经营。 （3) 一体化战略 前向一体化：企业的业务向消费它的产品 或服务的行业扩展。 后向一体化：企业的业务向为其提供原料 的产品或服务的行业发展。 横向一体化：收购企业的竞争对手。 紧缩型战略 1、紧缩型战略的概念 2、紧缩型战略的特征 3、紧缩型战略的类型 1、紧缩型战略的概念 紧缩型战略：企业从目前的经营领域和基础水 平收缩和撤退，且偏离战略期待较大的战略。 原因： （1）企业需进行战略领域的调整且资源有 限 企业为了谋求更好的发展机会，将有限 的资源重新进行分配。 企业经营的失误造成经营状况的恶化和 竞争地位的下降。 （2）企业所在环境进入衰退阶段 包括行业的衰退、宏观经济的衰退、产品 或服务需求的减少。 2、紧缩型战略的特征 优点： （1）能帮助企业在外部环境不利的情况下 节约开支和费用，顺利地度过面临的不利处 境。 （2）在企业经营不善的情况下最大限度地 降低损失。 （3）帮助企业更好地实行资产的最优组合。 缺点： （1）实行紧缩型战略的尺度难以把握。 （2）可能会对企业员工的情绪产生不 稳定的影响。 3、紧缩型战略的类型 （1）抽资转向战略 企业对原有的业务领域进行压缩投资、控制成 本，缩小产销规模和市场占有率。 （1）调整企业组织； （2）降低成本和投资； （3）减少资产； （4）加速收回企业资产。 （2）放弃战略 是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖 或停止经营。 （1）在管理者和员工中加强思想认识上 的统一。 （2）妥善安排管理者和员工的待遇和出路。 （3）清算战略 企业通过转让资产或停止整个企业的运行 而终止企业的存在。 小故事： 1982年美国将粮食作为战略物资对苏联实施禁运。苏联庞大的运粮船队，转 而从阿根廷进口粮食从而造成美国大量谷物剩余，价格直线下降，导致美国农场 主极度不满意。 美国通过卫星适时对全球农业进行监视，获知火山变化将导致世界粮食歉收 的状况后，果断推出全国减少13耕种面积的战略决策。结果起到了一箭多雕的 效果。 美国在明知世界农业将衰退的背景下，决定减少耕种面积，导致谷物价格大 幅上涨，芝加哥的谷物市价上升60，这样一来1982年美国遭受的损失不仅得到 了弥补还赚了很多。 首先，由于谷物价格提高，农民的收入不仅随之增多，而且给予农业相关的 企业，如农具、化肥、农药等，带来新机遇。 其次，世界农业歉收、最大的粮食出口国(美国)减产，导致粮价上升，使依 赖粮食进口的苏联必须花更多的外汇购买粮食。 最后19831984年在黄金价格持续下跌后，似乎还要下跌。原因是在气象 大变化中，苏联北方严寒、西边干旱，赫鲁晓夫时代开发的“新田”又受到盐害 的严重影响，粮食歉收。民以食为天，苏联作为黄金生产国，在矿产业没有多大 发展，农业严重歉收的情况下，只有抛售黄金。苏联将通过各种渠道筹集的大量 黄金抛出用来购买谷物，导致国际黄金价格大幅下跌，作为黄金储备国的美国从 中大大获利。 美国基于对气象了解和经济规律的把握而做出的战略决策，收到了巨大收益 ! 战略经营思想应用: 海尔集团与格兰仕集团的两种不同的经营模式。在经营策略上 ，海尔集团与格兰仕集团的策略各不相同：一个强调品牌，一个宁 愿“贴牌”；一个多元扩展，一个专一经营。为什么看来截然相反 的企业战略却都能获得成功? 砸冰箱的张瑞敏很容易将品牌意识推广到战略高度；而从纺织 业跳到家电业的梁庆德则对家电生产的规模经济印象深刻。 海尔集团将品牌战略发挥到了极致；而格兰仕集团则采取了一 种几乎完全相反的战略“贴牌”战略。至少在现阶段来看，“ 贴牌”战略与品牌战略各领风骚。 格兰仕集团走向微波炉产业的过程，其实是一个专业化的过程 。海尔集团虽然以多元化著称，也不违背规模经济的规则。事实上 ，海尔集团是在一个产业达到经济规模并获得领先优势时，才向其 他产业扩张的。 海尔集团和格兰仕集团是中国最具特色的两家企业。在经营策 略上，它们走向两个极端：海尔集团是中国最具品牌意识，而且品 牌价值最高的企业之一；格兰仕集团则以低成本制造取胜，而且将 其运用到极致。无论它们的模式有哪些不同，重要的是它们都取得 了令人瞩目的成功。在2000年中国家电出口的排行榜上，海尔集团 名列第一，格兰仕集团则紧随其后：在销售额的排行榜上，海尔集 团以406亿元高居榜首，格兰仕集团也以56亿元位居第七。 面对这两个值得仿效的楷模，如果我们不想东施效颦的话，就不能不探究它 们战略背面的经济原理。两种模式，一样成功。 海尔集团和格兰仕集团选择了今天这样的模式，也许并非经过事前的深思熟 虑，而和它们不同的发展道路有关。在海尔集团创立之初的1985年，张瑞敏砸冰 箱的戏剧化举动象征性地宣告了品牌战略的启动。此后的六七年间，海尔集团完 善了全面质量管理，形成了一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，海 尔集团在20世纪90年代初提出了其特有的所谓OEC工作法，即全方位全过程的控 制和管理，被概括为著名的“日事日毕，日清日高”。在销售方面，海尔集团推 出星级服务概念，以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发， 与OEC工作法三位一体，组成了一个高效率、高品质的运营体系。以这样一个系 统为基础，并配合“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠 成的事。此种系统构成了海尔集团当时企业文化的主要基础或核心能力的基本平 台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样两个平台，海尔集团开始了通过产 品多元化扩张品牌的第二阶段成长。 格兰仕集团从一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业转产。1993年， 格兰仕集团推出国产品牌的微波炉，当年产量为l万台，成为首批进入该行业的 国内企业。1995年，行业老大蚬华公司被另一家外资企业惠尔浦公司收购，由于 磨合不力而转入调整。格兰仕集团抓住这一有利时机，突破蚬华公司对其的压制 ，当年产销25万台，市场占有率达25，跃居行业第一。当年年底，松下公司在 业内突起，市场占有率一度超过格兰仕集团6个百分点，格兰仕集团发动价格战 夺回市场。1996年，格兰仕集团将其产品大举降价40，市场占有率升至近35 ，超出松下公司2倍多，行业霸主地位得以确立。尝到甜头的格兰仕集团从此把 价格战当做微波炉产业的行规，先后7次发起价格战。2000年，格兰仕集团在国 内的市场份额已达70。 海尔集团和格兰仕集团的故事说明，企业的成功之路并非只有一种模式。具 体采取哪种战略，一部分取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说 的“路径依赖”；另一部分取决于企业家的战略远见。当然，最后的成功还有赖 于根据具体情境的创造性和推行战略的坚强意志。 1)品牌与贴牌，各有千秋 所谓品牌战略，就是利用品牌创造差异化的产品形象，从而减弱或避免同类 企业的竞争。品牌具有市场价值，品牌战略具有产品多元化以及产品定位于中高 档的特点。 海尔集团把这一品牌战略发挥到了极致。在奠定了海尔品牌的基础以后，海 尔集团就开始了多元化的过程。在20世纪90年代时，海尔集团逐步成为一个横跨 白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融 服务等领域的集团公司。纵观海尔集团并购及多元化的整体绩效，其中部分产业 或产品极为成功，如空调、洗衣机和电热水器等，其市场占有率与其原有产业电 冰箱一样，均达到国内领先地位；而黑色家电如彩电情况稍差，只是同行业第二 的水平。其主要产品如空调、冰箱、洗衣机、电视机等的定价大部分处于同类 产品的高端。到2000年，“海尔”的品牌被估价为330亿元，仅次于439亿元的 “红塔山”位居第二；到2001年，海尔集团的产品已达69个大门类10800多个品 种。 一旦品牌建立起来，聪明的企业家就会看到，虽然建立品牌会付出一定的代 价，但一代价会随着售出产品的增多而被分摊；售出的产品越多，每个产品分摊 的份额也会越小他们还会看到，因一种产品而建立的品牌，由于质量、可靠性和 售后服务是超越特定技术的，也可以应用于其他产品，并能更充分地享受品牌建 立所带来的好处。张瑞敏砸冰箱之后，就无须再砸彩电和空调了。因此多元化是 品牌战略的结果。 格兰仕集团则采取了一个几乎完全相反的战略贴牌战略， 即为了占领外国市场不惜将它的产品贴上外国企业的牌子。格兰仕 集团的实践告诉人们，并非只有品牌战略才能成功，企业的战略空 间是很宽广的。当然这里应该指出，不采取品牌战略并不意味着不 重视产品质量、可靠性和售后服务，而是战略重点不依赖品牌而已 。那么是什么使格兰仕集团取胜的呢?简而言之，一是价格弹性， 二是规模经济。 所谓价格弹性，就是通常所说的“越便宜，购买的人越多”， 或“越贵，买的人越少”，在经济学中则较严格地表达为价格每降 低1，销量会增长百分之多少。如前面所说，1996年格兰仕集团 降价幅度高达40，而其销量却从1995年的20万台猛增为65万台， 比上一年增长了325，格兰仕集团获得了巨额收入。格兰仕集团 还通过降价活动，把微波炉变为寻常百姓都买得起的大众消费品， 推动了市场的扩张。 所谓规模经济，这里主要指生产的规模经济，即随着产量增加 单位生产成本不断降低的特性。微波炉行业的最小生产经济规模约 100万台，格兰仕集团达到此规模大约是在1996至1997年之间，而 业内企业大多至今仍未迈过这一门槛。可以想象，1996年格兰仕集 团大幅降价时，不仅因销量大增而获益，而且因销量增长带动产量 增长，从而获得走向最小生产经济规模时单位成本大幅下降的好处 。 凭借较高的价格弹性和明显规模经济的支撑，格兰仕集团发展模式的外在形式就是价 格战。动态地看，格兰仕集团总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的平台上获 得