绩效管理体系设计(学生版)精品管理.ppt

人力资源管理 基于战略的人力资源管理 （本科） 中国人民大学教授、博导中国人民大学教授、博导彭剑锋 第七讲第七讲绩效考核与管理绩效考核与管理 绩效考核与管理是一个世界级的管 理难题 中国企业最大的管理黑洞 绩效价值取向迷失 中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力 课程目录 o第一单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素 o第二单元：绩效指标体系设计 o第三单元：绩效目标的制定与分解（部门与员工绩效 目标） o第四单元：绩效管理的责任承担与承诺 o第五单元：绩效沟通与绩效执行力 一、绩效的含义 1 绩效的概念： n绩效的一般定义： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应 的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 n从组织层面看： “绩效就是利润，就是销售收入” “绩效就是规模，就是市值，就是市场占有率” “绩效就是企业可持续发展的能力” n从个体层面看： “绩效是个人工作的行为（符合组织需要的行为）” “绩效是个人表现出来的素质（符合组织需要的素质）” “绩效是工作成果” 结果论、过程论、潜能论之争（绩效考核到底应关注结果还是过程） 到底什么是 绩效？ 第一单元 绩效与绩效管理 1）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度 ” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果 领域（KRA）、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的 行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进 行客观评价与管理的过程。 2）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为 （包括正确做事的方式、方法）。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察 到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认 知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是 员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理） 实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更 在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型） 3）潜能论： “绩效”=“做了什么” +“能做什么” 绩效考核的导向 原理上，绩效界定的三种主要观点： o（1）“结果说”绩效是结果（results） o（2）“行为说”绩效是行为（behavior） o（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence) 能力指标行为指标结果指标 工作知识 身体力量 眼手协调能力 证书、商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 创造性 领导能力 服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤 销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度 4 ）全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥 效果（结果）共同作用的过程； 绩效的三个“什么” 优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何 做） +结果（做到什么） 投入 过程 产出 知识、 技能 经验 行为 任职资格工作态度和工作行为 图 员 工 价 值 创 造 流 程 工作绩效 行为结果 财务目标非财务目标 业务模式 业务流程 组织结构 行为方式行为能力 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验 动机 个性 兴趣 客户 内部经营 学习与成长 收入 利润 成本 绩效评价职业化行为能力评价 绩效改进计划 绩效评价 员工行为目标组织过程目标战略目标 素质要求 组织绩效目标与员工行为目标 2 绩效的“三纵三横”层次 o 组织整体绩效 o 部门与团队绩效 o 个体绩效 素质 行为 绩效 （知识，技能 &才干） （团队知识，技 能&才干） （人力资源/技术/组 织结构资源） （方式/方法） （共享价值观、信 念、态度和行为） （团队合作） 利润率；客户满 意程度；市场份 额 结果：数量 、质量 生产率；收 益率 投投 入入转换（过程）转换（过程） 产产 出出 潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效 个人素质 团队素质 组织核心素质 个人行为 人际间行为 组织文化 个人绩效 团队绩效 组织绩效 个人、团队、组织的绩效联动关系 文化整合 使命愿景 战略目标 绩效责任 核心能力建设设设 组织绩效的承诺 与评估 团队（部门）绩 效的承诺与评估 文化理念的整合 与管理 团队（部门）工 作与协同模式 互补型人才团队 建设 核心人才队伍建 设与结构优化 个人绩效的承诺 与评估 员工行为 的职业化 寻找产生高绩效 的人才 人力资源管理系统人力资源管理系统 人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力 全面绩效管理图 1 绩效考评与绩效管理（狭义） 绩效考评是指通过科学的程序、方法和制度，对组织 或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量。 绩效管理是指通过以人为中心的绩效考评与绩效管理 循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩 效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管 理程序与方法之总和。 二 绩效考评与绩效管理的含义与内容 q绩效管理的关键点 目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什 么以及把事情做好的标准。（绩效指标与标准确定） 辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识，并协助员工 成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员 工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书） 绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观 的评判。（绩效打分、定级） 经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会） 激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负 向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金 、培训、调岗、解聘等） 2 绩效管理体系内容 目 标 与 计 划 辅导与执行 评估与反馈 激激 励励 与与 改改 进进 1 2 3 4 公司战略 1 目标与计划 l制定公司、部 门、个人目标 l反复沟通、达 成共识 l资源分配与支 持 辅导与执行 l制定行动计划 l观察与指导 l辅导与纠偏 2 评估与反馈 l组织与个人绩效评 估 l绩效评估面谈 l分析问题 l寻找方案 l沟通、共识 3 激励与改进 l薪酬福利 l职务调整 l绩效改进计划 l能力发展计划 4 三、绩效管理是战略落地的工具 1、 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩 效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效 目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效 管理是战略执行系统，是战略落地的工具。 战略落地与绩效管理 使 命 愿 景 目 标 核 心 能 力 回答：公司为什么存 在？ 为组织内所有决 策提供前提 回答：公司要成为一个 什么样的企业？指 导战略和组织的发展 回答：公司要达到怎样 的具体经营目标在限定 的时间段），包括经济 价值、利益相关者和非 财务目标 回答：什么样的能力是 企业获得持续竞争力的 要素，是企业经营过程 中培育和强化的重点 战 略 定 位 文化价值体系 /公司战略规划 业务战略规划职能战略与执行计划 行业选择与定位、 目标客户、业务组合 地理区域、价值链整合 经 营 策 略 企业经营模式： 竞争策略：差异化、成 本领先、集中差异化 竞争优势：品牌、运作、 创新、营销 战 略 阶 段 近/中/长期阶段目标 各战略阶段发展规划 年度经营计划 战略执行/调整/管理规范 文化 价值 体系 / 公司 战略 规划 业 务 战 略 职 能 战 略/ 与 落 地 计 划 组 织 战 略 人 力 战 略 财 务 战 略 运 营 战 略 回答：公司采用 什么样的内控方 式和组织方式 回答：公司需要 什么样的人才结 构和人员素质 回答：公司需要 构建什么样的融 资渠道和财务内 控 回答：公司运营 效率与效益提高 的侧重点在什么 地方？ 战 略 举 措 C S F 与 行 动 计 划 战 略 目 标 分 解 与 K P I 指 标 产出指标过程指标 从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案 关键 流程 战略 目标 核心 竞争 因素 战略具体化示意图 驱动力愿景使命价值观 主要 绩效 指标 因素A因素B因素C因素D 目标A目标B目标C目标D 流程A流程B流程 C 流程D 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 依据战略目标确定关 键流程 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 战略具体化设计 战略具体化实施 自 上 而 下 层 层 落 实 资源需求 Industry IndustryFood Cons. 部门(各所)的目 标 小组与个人的目标 企业的战略 企业的目标 平衡记分卡不仅仅是一种考核的工具，更是企业 战略落地的工具。 案例：平衡计分卡 与企业战略落地 目标 与战略保持一致 价值的创 造与实现 市场 运营 资源 价值 科尔尼金字塔分析方法 愿景 战略 流程 评估 价值创造战略和 统一的衡量体系 + 统一业绩评估体系 = 公司战略 业绩评估 /激励机制 制定 业绩 目标 反馈 发展 计划 业绩评估 激励机制 工作描述 主要任务: n设计主要流程 n设计主要表格: 目标管理 持股计划 目标 、 企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持 个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的 价值（绩效体系保证个人目标融入组织目标）。 、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取 向，绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定 着组织和员工的文化行为取向。 价值取向：价值取向： o长期价值还是短期价值 o相关利益者价值（股东、员工、客户、合作伙伴） o经济价值与社会价值（企业的利益追求与社会责任 ） o务虚与务实（势与实的价值平衡） o利润与规模 o案例：柳传志的价值 n观柳传志的务实价值观（“不要把长跑当短跑”，“ 要有理想而不能理想化”，“退出画面看画，一眼看到 底”，“要把土夯实”） n创维与粤美的的企业绩效价值观，企业最重要的业 绩是要挣钱、要盈利。 绩效的价值驱动（员工的文化行为是考出来的） o绩效考核的指标和标准牵引员工的行为取向 o绩效考核结果与激励，驱动员工文化行为的形 成 四、绩效管理的责任承担 n绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情 ，更重要的是企业各级部门、各级管理者 及全体员工的责任。 n组织绩效管理的第一责任人是CEO及各 级主管 1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离 ） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因） 员工为什么需要绩效管理 角色定位行为为要点 高层层管理者绩效管理工作的发起 者、组织者和推动者 制定、传达、解释、宣传企业发展战略、经营目标 、绩效标准及所遵循的价值观；倡导正确的绩效行 为，营造良好的绩效氛围；自上而下推行绩效双向 承诺制（绩效是员工对企业的承诺，薪酬福利是企 业对员工的承诺，所以绩效承诺制是双向的）；率 先垂范，参与绩效管理，接受绩效考核；为实现绩 效目标提供必要的资源保证。 业务经业务经 理（ 中层层） 实施绩效管理的主体 ，企业绩效管理的实 施者，员工绩效的合 作伙伴 其管理责任贯穿于绩效管理全过程 ，年初同员工 进行一对一的面谈，讨论、制定绩效目标和能力发 展目标；提供持续(至少每季度一次)的绩效辅导与 沟通；年末进行公正的绩效考核、能力评价，并进 行充分的面谈反馈；公正运用考核结果(奖金发放 、职位调整、人岗匹配度调整、培养开发、监督改 进、强制退出等)；帮助员工制定绩效改进和能力 提高计划，并跟踪检查辅导。 绩效管理的角色与责任的承担 责任 内容 责任者 员员工绩效管理的最终 参与者，个人绩 效的自我管理者 主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考 核与反馈；主动参与制定能力发展目标和职业发展 计划；总结阶段性绩效，探索提高绩效的方法，提 出所需支持和帮助；保留绩效信息，同上级主管进 行交流：对自己阶段性或一年的表现进行自评，主 动参与考核，并要求反馈：有权就考核结果进行申 诉，要求调查并反馈结论：主动参与制订绩效改进 和能力提高计划。 人力资资源部绩效管理专业辅 导和技术支持的 提供者，绩效管 理的监督推动者 ，各级管理者和 广大员工的合作 伙伴 制订绩效管理制度办法、工作指引和基本原则，建 立绩效管理的框架体系，维护绩效管理体系的有效 运行；对绩效管理过程进行指导、协调、监督和控 制，为各级管理者和员工提供各个环节的专业辅导 和技术支持；组织开展绩效管理培训；帮助员工深 入理解和实践绩效管理理念：帮助各级管理者掌握 绩效管理方法与技术：使绩效管理体系与其他人力 资源管理体系协调一致，建立系统化的激励约束机 制，监督企业内部绩效管理的推进。 第三单元 绩效管理体系与指标设计 问题： o绩效指标体系建设中的责任、分工、定位模糊不清，导致人力资 源部工作开展不畅顺； o绩效指标设置与企业战略目标脱节，绩效指标不能真正反映企业 战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目 标； o指标设计只追求财务指标而忽略非财务指标，导致企业陷入单纯 的功力文化中，短期行为严重； o许多企业的绩效考核指标结构设置不合理，繁琐与单一的现象并 存，导致绩效考核难以执行； o指标标准的确定没有可靠的依据与信息来源，导致标准设定时出 现不客观、不现实、不科学、不规范的现象。 o绩效考核指标与标准设计方法的选择没有依据企业的发展阶段、 行业特点。 一、绩效指标设计系统 o企业绩效指标设计系统目前主要有六种思路： o1、KPI绩效指标体系（Key Performance Indicator) o2、综合平衡计分卡（ the Balanced Score Card) o3、标杆基准法（Benchmarking） o4、价值增值树分解法（EVA） n案例：烽火通信 o5、面向流程的绩效指标（Performance indicator based on process) o6、360度考核指标体系(360 Degree Appraisal) n案例：内部客户满意度调查 什么是什么是KPIKPI？ （1）关键结果领域（KRA，Key Results Area) 对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献 领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。 （2）关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators） 衡量企业战略绩效目标实现程度与达成效果的关键指标。其目的是以 关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力， 使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上。 关键业绩指标体系简洁、明确、可衡量、可操作。 （一）、KPI指标体系设计的思路与方法 绩效度量指标的设计原则 o管理格言：“要得到什么，就必须度量什么。” o业绩度量的.M.A.R.T原则 n关键绩效指标应该是具体的（specific）以保证其明确的牵引 性； n关键绩效指标应该是可衡量的（measurable），必须有明确 的衡量目标； n关键绩效指标应该是可以达到的（attainable），不能因指标 的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性 ； n关键绩效指标应该是相关的（relevant），必须与企业的战 略目标、部门的任务和职位职责相联系； n关键绩效指标应该是以时间为基础（time-based），即必须 有明确的时间要求。 o关键绩效指标 l关键指标追求偏执，而不是平衡；追求指标的最小集合 o将战略转化为一个或几个关键的绩效行为 绩效指标 关键绩效指标特征 指标标特征结结果 简单 理解 易使用 可跟踪监督 可定期取得数据 可靠 跟踪实际进实际进 展状况 衡量对对象一致 数字少 关注关键键指标标 有重点 衡量有意义义的因素 均衡 多方面 长长短期结结合 确保同时时具有进进程跟踪指标标和关键问题键问题 指标标 战略性 取得目标标，而不是控制人员员 通过过指针针沟通达到目标标的行动动要求 结结合绩绩效驱动驱动 指针针和成果指针针 2、KPI指标与标准设计的方法 关键成功因素法（Key Success Factors） 运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取 影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。 目标 维度维度 维度维度 成功关键法的要点 o关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要 点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控 。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考 核的KPI指标。 o通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关 键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模 块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解 为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与 分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。 成功关键分析法选择KPI的步骤 o三步骤确定KPI: n鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI 维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标 n进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。 KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维 度目标的细化 n确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特 性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实 际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指 标 (二)、综合平衡记分卡 o综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目 前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合 平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是 有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 o之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段 之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织 战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之 间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的 各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 o平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广 度与总额。 KaplanKaplan （卡普兰）（卡普兰） NortonNorton （诺顿）（诺顿） 财务角度 我们以何种形象展现 给股东/投资者？ 客户角度 我们以何种形象 展现给客户？ 我们的经营效率 如何？ 内部流程角度 学习与发展角度 我们的员工感觉 如何？ 远景与战略 综合平衡记分卡的核心思想 万科案例 自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概 念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了四个发展阶段： o 第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为 企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个 角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度 和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重 过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作 为一个对绩效评估的改进工具来使用的。 o 第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解 决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该 反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡 量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图 是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。 o第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系， 作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡 计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和 物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目 标。 o 第四代平衡计分卡强调通过组织内外的协调创造企 业合力，即用平衡计分卡帮助企业澄清战略，并把公司 的战略重点和各业务和职能单位、董事会、关键客户、 关键供应商以及联盟合作伙伴做有效沟通。企业的平衡 记分卡为企业高层提供一整套治理框架，并帮助企业挖 掘组织协调所产生的价值。 现代平衡计分卡的内涵已经远远超 脱传统平衡计分卡的概念 “为为了 实现实现 股 东满东满 意 ，我们们 必须须完 成的财财 务务目标标 是什么 ？ 财务层财务层 面 目的措施目标标行动动 方案 收益率 成长长 股东东价值值 “为为了让让 客户户、股 东满东满 意， 我们们要完 善哪个内 部流程？ 财务层财务层 面 目的措施目标标行动动 方案 收益率 成长长 股东东价值值 “为为达 成我们们 财务财务 目 标标，要 做到哪 些客户户 服务务？ 客户层户层 面 目的措施目标标行动动 方案 形象 服务务 价格成本 为为达 成目村 ，组组 织应织应 该该如 何开展 学习习 与创创 新工作 ？ 学习层习层 面 目的措施目标标行 动动 方案 市场创场创 新 持续续的学习习 智力资资本 财务财务 客户客户 内部流程内部流程 学习学习& &成长成长 平衡计分卡的四个角度 第一代平衡 计分卡 （三）、标杆基准法（ Benchmarking) 率先模仿就是创新 oBenchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就 是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 o标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争 企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩 行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效 形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标 准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 0 20 40 60 80 100 AB最优本公司 指标I 差 距 标杆类型： 内部标杆 竞争型标杆 功能型标杆 标杆基准化的操作程序 1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流 程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基 准化的内容与领域。 2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者 的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆 ”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面 ，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一 行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管 理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个 相似部门进行瞄准。 标杆基准化的操作程序(续1) 3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统 的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆， 职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领 。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据 。 标杆基准化的操作程序(续2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实 践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一 类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映 他们自己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部 门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业 即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数 据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内 外同行中所处的相对位置，明确努力方向。 标杆基准化的操作程序(续3) 4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比 较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实 践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的 能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最 佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。 （4）产品特性及生产过程的差异。 （5） 经营环境与市场环境的差异。 标杆基准化的操作程序(续4) 5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准 化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议 ，拟定绩效目标，提出改进方案。 6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技 术，以及阶段性的成绩评估。 7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提 炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管 理活动持续推进。 顾客基准 标杆基准案例 （四）价值增值法(EVA- Economic value added) EVA管理体系在某航空集团的 .ppt o EVA（Economic Value Added），简称经济增加值，是 指扣除所有成本后，包括股权成本，产生的企业经营增加值，即： EVA =税后净营业利润资本成本。 o EVA是一种新型的公司业绩衡量指标，它克服了传统上的 两个缺陷，首先，传统指标的计算没有扣除股本资本的成本，导致 成本的计算不完全，因此无法判公司为股东创造的价值的准确教量 ；其次，传统指标的计算以会计报表信息为基础，而会计报表信息 对公司业绩的反映本身就存在部分夫真。 o 因此，EVA能够比较准确地反映了公司在一定时期内为股 东创造的价值，90年代中期以后逐渐在国外获得广泛应用，成为传 统业绩衡量指标体系的重要补充。目前，在美国的500强中，采用 了EVA的公司占48。 EVA激励体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分 配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的正确 行为 - 经济增加值 - 战略、营运 计划和预算 资源分配绩效评估 EVA激励体系 EVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。 通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值的关键环节 和驱动因素 EVA敏感度分析举例 增加 投资回报率 经济 增加值 减少 资金平均成本 改善 运营 利润 增加资金 流转率 增加收入 减少成本 固定资产 提高价格 劳动力 原料 燃料/能源 采购 其他 增长销量 在建工程 滚动库存 工厂厂房 土地、建筑 经营资金 交通工具 机械装备 存货 应付款 应收款 5.45% $84.4 m 5.05% $78.2 m 1.85% $28.7 m 0.02% $0.4 m 0.001% $0.02 m 0.07% $1.1 m 1.81% $28.0 m EVA改变 实际值 EVA改变 百分比 灵敏度分析部分 高EVA影响部分 根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企 业的关键业绩指标 - 经济增加值 经济 增加值 毛利 资本 加权资本 平均成本 收入率 销售 成本 销售 和管理 费用 运营 资本 固定 资产 EVA目标财务指标层面运营层面 市场份额 销售面积/数量 销售增长率 客户满意度 定价策略 营销广告和促销 设计成本 原材料成本 制造成本 应付款周转天数 应收款周转天数 存货周转率 已购置资产 办公和网络设备 其他投资 资本结构 销售提成 营销和广告费用 员工薪资福利 业务流程层面 远景和战略规划 需求分析产品开发 项目投资决策 营销和广告管理 客户关系管理 销售流程管理 产品化流程 中央采购 工程管理 知识管理 财务活动信息管理 基础设施的建立和完 善 财务活动信息管理 营销和广告管理 客户关系管理 销售流程管理 企业计划和管理 关键业绩指标 销售收入/销售率 目标客户到达率 目标客户购买数量/ 比例 各类流程的投诉率 流程处理量/数量成 本 各类资产数量 各类资产利用率 资本平均成本 各类流程处理量 各类流程处理成本 股东价值 的创造 销售利润率 订货规模 已用资本 收益率 经济利润 资本周转率 销售收入目标 已售出商品成 本/收入 研发成本/销售 收入 存货周转率 生产能力利用 率 现金周转率 销售收入应收帐款 次品率 保养成本 间接/直接劳动力 应收帐款支付周期 顾客集中度 顾客连锁率 单位商品送货成本 新产品开发周期 顾客投诉 应收帐款回收周期 首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队 案例： 适应岗位 事业 本部 投资 资本 回报 率 各事 业部 息税 前利 润 各事 业部 平均 占用 营运 资本 笔记 本事 业部 息税 前利 润 其它 事业 部息 税前 利润 笔记本 事业部 流动资金 其它事业部 流动资金 事业本部 固定资产 平均应付帐款 平均存货 平均应收帐款 费用 毛利率 销量 价格 市场费用 销售管理费用 仓储运输费 其它 n扩大品牌知名度 n发展行业客户 n维护渠道关系和数量 n厂商销售政策引导， 优化产品组合 n厂商关系 n产品品牌知名度 n行业客户数量，行业 客户收入增长 n渠道数量，渠道收入 增长 n产品目标销量完成率 n回佣后毛利 o市 场 o大 客户 o渠 道 o产 品 o产 品 n高效策划市 场费用的使用 n市场费用 占销售收入比例o市 场 n高效使用销 售管理费用 n销售管 理费用占收入 比例 o渠道 n优化物流调 度 n减少转储次 数 n单台产的平均 直接营运费 n转储次数 o运 作 o运 作 n加快应收帐 款周转 n及时报告应 收帐款信息 n应收帐款周转 率 n营运信息准确 及时性 o渠道/大客户 o运作 n加快存货周转， 优化物流调度 n准确预测产品销 售情况 n及时销售库存产 品 n存货周转率 n存货周转率 n存货周转率 o运 作 o产 品 o渠 道 主要业绩驱动举措 对应 KPI X X + + + + + + 关键业绩驱动因素 + 销售收入 （五）面向流程的绩效指标设计 o基于企业的业务和服务流程来确定关键绩效 指标体系，要点是基于业务与服务流程的关键 节点建立里程碑式的绩效标准。 案例万科基于内部流程的绩效指标 1、建立万科的内部流程目标 股东价值目标/经营目标 客户价值目标 创新流程 建立长期目标价值 开发新产品 发掘新客户 开发新市场 运作流程 降低设计成本 降低制造成本 运作标准化 采购集中化 客户管理 营销过程标准化 一流的购房体验 售后服务 一流的物业管理 信赖关系 内部流程：为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色？ 3、关键结果领域 o制造方面流程的有效性 o新产品销售所占的百分比 o新产品投放率 o损益平衡时间 4、成功的关键因素 明确高层流程 高层流程图 确保成功的关键流程 各种流程得关键成果 优势互补、重点 及协调 公司组织中哪些部门具备关键技术 公司组织中哪些部门 需要特别重视产品/客户 - 协调互助在哪些方面是保证成功的关键因素 流程主要特点 流程时间：对客户情况尽快作出反应是关键的绩效特点 流程质量：在整个流程中主动建立质量意识和质量检查 以减少返工和不准确信息 流程成本: 向目标客户提交高质量产品和服务的流程成 本 结构的重要特性 - 确定结构的重要特性(例如协助速度、灵活性、效率、协 调情况等) 5、内部流程目标及关键KPI指标 内部流程目标关键KPI指标 确定促进客户价值的 内部流程价值链(例如 产品开发、赢得/保持 客户、交货、客户服 务等) 在“拓展机会”专题 会议上重点提出的流 程能力相结合 明确必须胜于对手的 方面 优先制定与内部流程 最相关的一系列目标 和指针 1.行政管理支出 /总营业额 (%) 2.流程周期 (No.) 3.业务流程效率 (No.) 4.平均投产时间 (No.) 5.投产时间，产品开发 (No.) 6.投产时间，从订货到交货 (No.) 7.投产时间，供货商 (No.) 8.投产时间，生产 (No.) 9.一般决策所需时间 (No.) 10. 库存周期 (No.) 11. 生产率提高 (%) 12. 自动化程度 (%) 13. IT 能力/雇员数 (No.) 14. 流程质量 (指数) 15. 服务质量 (指数) 16. 生产率 (%) 17. 产品环境影响 (No.) 18. 行政失误成本/管理营业额 (%) 19. 按时交货 (%) 20. 生产过程有害气体释放量 (No.) 360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力 素质培养。企业内部建立全员客户理念与流程。 优点： 提高考核的全面性公正性； 员工参与感强； 强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率； 对员工的能力素质进行全面考核。 缺点： 考核成本高；容易流于形式。 （六）360度考核 链接内部客户满意度调查 360绩效考核内容设计 360绩效考核内容设计（续） EVA 比较主要绩效指标评估体系，在企业和市场发展的不同阶 段，应分别采取不同的绩效指标方法 市场与企业内部发展的不同阶段示意 KPI：操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段 EVA：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理 起步期增长期成熟期衰退期 下一周期；再兴 初级组织，以 个人能力为主 导；组织以分 散的职能有关 权力分散，以事 业部为主导 整合资源，以矩 阵为主导 优化组织结构， 建立创新体制 集团消除 内部危机 集团领导集 中权力、创 造系统新秩 序 企业失去活 力，需重组 以创新 单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场 KSF BSC 绩效工具 典型适应阶段 即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况， 采取不同层级相适应的绩效管理体系 BSC EVA KSF 绩效工具 典型适应 层级 附：成功关键法（Key Success Factors）与 KPI指标设计案例 第四单元 公司总体绩效目标的制定与分解技 术与方法（团队与员工绩效目标） o 建立目标层次体系和目标网络 n通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力 和利益也进行层层分解，来实现对人的管理 o 建立基于团队的绩效目标体系，实现个人 与团队的协同 一、目标体系框架及内容 目标体系框架图 员员 工工 KPIKPI指标和指标和 行为指标行为指标 分解分解 分解 分解 KPIKPI指标和指标和 行为指标行为指标 改进改进 部部 门门 KPIKPI指标和指标和 管理要项管理要项 分解分解 分解分解 KPIKPI指标和指标和 管理要项管理要项 改进改进 KPIKPI指标和指标和 行为指标行为指标 分解分解 改进改进 KPIKPI指标和指标和 管理要项管理要项 分解分解 改进改进 X X年年 战略规划 公公 司司 KPIKPI指标和指标和 管理要项管理要项 X+2X+2年年 战略规划 改进改进 KPIKPI指标和指标和 管理要项管理要项 X+1X+1年年 战略规划 改进改进 KPIKPI指标和指标和 管理要项管理要项 经营计划和经营计划和 绩效目标绩效目标 公司绩 效计划 部门绩 效计划 员工绩 效计划 常规KPI指标 改进KPI指标 企业战略分解 业务流程分析 经营检讨 分解 分解 管理要项是反映各企业和部门内 部管理状况的指标。是对关键绩效指 标的补充。管理要项的设置应针对那 些对实现公司目标有重要作用，又难 以用KPI衡量的关键管理领域和活动， 而非所有的领域和活动。管理要项由 企业或部门的上级绩效管理部门和归 口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项 及工作标准组成，是为改进KPI指标状 况服务的。确定行为指标时，要考虑与 改进KPI指标相关的行为模块有哪些， 并从中找出有问题的行为要项，并将这 些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考 评者沟通后确定。 对应改进 KPI指标 绩效指标绩效指标 公司绩 效指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 KPI指标 管理要项 KPI指标 管理要项 KPI指标 行为指标 目标体系的内容 2.目标分解 o目标分解就是通过上下级之间互相沟通将总体 目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部 门以至具体人，形成目标体系的过程。 o目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目 标得以实现的基础。 2.1 目标分解的原则 l 纵向到底 l 横向到边 l 防止目标置换 时间分解既定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分 解形式构成了目标的时间体系 空间分解 纵向分解将目标逐级分解到每一个管理层次 横向分解将目标项目分解到有关职能部门 2.3 目标分解的方法 系统图法就是将实现一级目标的手段作为 二级目标，以此类推一级一级的分解下去 ，从而形成一个“目标-手段”链。 l 目标系统图分解法 l 目标绩效分解法 l 目标流程分解法 目标绩效分解法根据所有目标都是可衡量的 思想，将企业要达到的目标转化为可量化的 绩效指标，然后将企业的绩效指标通过沟通 与协商分解到各个层级，各层级通过完成分 解后的指标而实现企业的目标。 目标流程分解方法依据流程优化的思想，将 企业的目标看成是各个流程实现的结果。目 标流程分解法以企业的流程为主线，根据各 个部门在流程中职能和任务承担相应的目标 责任。部门及流程的目标以企业的目标作为 导向，以实现企业的目标作为目的。 2.3.1 目标系统图分解法 一级目标 手 段 二级目标手 段 三级目标手 段 四级目标 1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件） 2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段） 3）通过目标任务子目标的层层传递实现企业的总目标 2.3.3目标流程分解法 2.3.2 目标流程分解法 o第一步：确定公司的总目标 o第二步：确定各支持性业务流程目标 o第三步：确定流程与部门的关系 o第四步：确定流程与岗位的关系 o第五步：进行流程要素分析 o第六步：确定影响要素的相关执行岗位，并确 定岗位的目标 目标系统图分解法 三种目标分解方法比较 目标绩效分解法 目标流程分解法 l依据所有目标均可量 化的思想 l用指标量化目标 l目标-指标-目标 l企业部门个人 l依据流程优化思想 l按流程整合目标 l从流程中确定部门 和员工职责 l目标流程部门员工 l依据下级的目标就是 实现上级目标的手段 的思想 l用具体的实施方案确 定下一层级的目标 l目标手段子目标 l企业部门个人 （1）确定各指标权重 权重要根据工作性质和内容而调整 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门。 财务类指标 其他指标 60% 40 25 5 95 75 客户经理呼叫中心主 任 维护安装部 主任 （2）明确KPI的计算和数据来源 指标定义举例 关键业绩指标 分公司贡献 实际运营收入 坏帐 净营运资 产贡献率 实际网络成本 预算网络成本 收入增长率 用户人均收入 （ARPU） 数据来源 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 营销服务中心 考核期 季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年 指标定义 实际收入一实际网络成本 一运营成本 通信业务收入一坏帐 应收帐款超出三个月以上 公司贡献 固定资产*+流动资产+无形资产 实际网络成本折旧+网络维修费用 （营销中心和网络中心）服务水平协议 （SLA）上预定的网络成本+/-年中任何 调整 当年客户收入-去年年终客户收入 去年年终客户收入 用租费收入+通话费收入+服务费收入 用户总数 指标定义 实际收入一实际网络成本 一运营成本 通信业务收入一坏帐 应收帐款超出三个月以上 公司贡献 固定资产*+流动资产+无形资产 实际网络成本折旧+网络维修费用 （营销中心和网络中心）服务水平协议 （SLA）上预定的网络成本+/-年中任何 调整 当年客户收入-去年年终客户收入 去年年终客户收入 用租费收入+通话费收入+服务费收入 用户总数 100% 指标定义 实际收入一实际网络成本 一运营成本 通信业务收入一坏帐 应收帐款超出三个月以上 公司贡献 固定资产*+流动资产+无形资产 实际网络成本折旧+网络维修费用 （营销中心和网络中心）服务水平协议 （SLA）上预定的网络成本+/-年中任何 调整 当年客户收入-去年年终客户收入 去年年终客户收入 用租费收入+通话费收入+服务费收入 用户总数 100% （3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明 确 评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%） 部门协调 能力 主动协调 相关部门，全面开 展各项工作，流程运作非常 顺利 能够协调 相关部门开展 各项工作，流程运作没 有严重问题 基本能协调 相关部门开展各 项工作，流程运作有较少问 题 无法协调 相关部门开 展工作，流程无法运作 政府协调 能力 主动、及时地走访政府相关 部门，与其沟通融洽，使企 业各项工作顺利开展 能按计划与政府相关部 门沟通，基本能开展各 项工作 基本能与政府相关部门保持 沟通，但工作开展不顺利 不能与政府相关部门 保持联系，各项工作 无法展开 关键岗位 人才的培 养 注重后辈人才的发掘，有计 划、有针对 性的提供培训、 锻炼 机会，定期充实关键岗 位人才资源储备库 能够提供后辈人才的培 训、锻炼 机会，基本能 满足关键岗 位人才需求 不能按计划地开展后辈人才 的培训、锻炼 ，关键岗 位人 才培养发