《管理学原理领导》PPT课件.ppt

第五篇 领导 视卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，故 可与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治 ，譬若骄子，不可用也。 孙子兵法地形篇 学习目标 领导和领导者的含义 领导的功能和权力 领导理论 激励理论 沟通理论 结构框图 领领 导导 领导领导 激励激励沟通沟通 激励理论激励理论 激励概述激励概述 信息沟通的障碍及其改善信息沟通的障碍及其改善 组织中的沟通组织中的沟通 冲突与谈判冲突与谈判 领导艺术领导艺术 领导理论领导理论 领导者领导者 领导领导 第十六章 领导与领导者 领导(Leading)的定义 p传统理论对领导的定义 领导是运用组织授予的职权，指挥下属完 成组织目标 p现代理论对领导的定义 领导是运用自身的影响力，指挥和激励下 属完成组织目标 p两者的区别 领导的支持点不同 领导艺术不同 领导和管理 领导与管理共同点： 从行为方式看，领导和管理都是一种在组 织内部通过影响他人的协调活动，实现组 织目标的过程 从权力的构成看，两者都与组织层级的岗 位设置有关 6 领导和管理（续） 领导与管理不同点： 7 领导领导 者管理者 剖析 执行 开发维护 价值观、期望和鼓舞控制和结果 长期视角短期视角 询问“做什么”和“为什么 ” 询问“怎么做”和“何时做 ” 挑战现状接受现状 做正确的事正确地做事 领导的作用 领导者必须具备的三要素： 必须有部下或追随者 拥有影响追随者的能力或力量 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下 来实现组织的目标 领导者的作用： 指挥作用 协调作用 激励作用 8 领导者素质 思想素质 业务素质 身体素质 全球化对领导者的要求 树立远景 信息决策 配置资源 有效沟通 激励他人 人才培养 责任承担 诚实守信 事业导向 快速学习 领导权力的来源 领导的核心在权力 领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织 中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能 力 被看重的资源是否相对稀缺，也是形成权力 关系的另一个条件。 资源的重要性、稀缺性和不可替代性，三者 共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。 11 领导权力的来源（续） 一个人掌握的资源往往不只是一种，根据法兰西 和雷温等人的研究，从权力来源的基础和使用方 式的不同来看，领导权力有五种来源: 法定性权力 奖赏性权力 惩罚性权力 感召性权力 专长性权力 13 知识的权力，因 为人在某一领域 所特有的专长而 影响他人 由个人在组织中 的职位决定 个人控制着对方 所重视的资源而 对其施加影响的 能力 通过强制性的处 罚或剥夺而影响 他人的能力 由于领导者拥有的 个性、品德、作风 而引起人们自愿地 追随和服从 领导权力 的来源 法定性 权力 惩罚性 权力 奖赏性 权力 感召性 权力 专长性 权力 领导者风格类型 14 按不同的标准划分可以有不同类型的领导者 ： 领导者风格类型（续） 集权式领导者： 所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢 固地进行控制的领导者 它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织 成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以 外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的 绩效 长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职 业生涯的良性发展 15 领导者风格类型（续） 民主式领导者： 其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且 主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属 通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意 会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能 力，员工的能力结构也会得到长足提高 权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓， 进而增大组织内部的资源配置成本 16 领导者风格类型（续） 魅力型领导者： 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 他们的影响力来自以下方面： 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统 信任下属并获取他们充分信任的回报 提升下属对新结果的意识 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益 17 领导者风格类型（续） 变革型领导者： 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力 18 领导者风格类型（续） 事务型领导者： 通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目 标活动 尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提 高下属的生产率水平 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观 19 领导者风格类型（续） 战略型领导者： 其特征是用战略思维进行决策 将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合， 实现组织长远目标 战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性 并向他人授权，以创造所必须的战略变革能力 战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略 领导者最重要的技能 20 案例一 苏雷诺兹 （Sue ReynoIds），今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管 理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打 工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作 。目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单 更换部的主管。 康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多 名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而 下都对所有员工十分信任。 苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而 且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原 保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保 险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。 苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁62岁，平均年龄为25岁 。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月 1420美元2070美元。苏将接替梅贝尔芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公 司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。 案例一（续） 苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟 悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽 莲兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问 题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年，而 且作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定 ，如果她的工作得不到丽莲兰兹的支持，将会十分困难 。 苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直 在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。 试回答以下问题 1 影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？ 2 你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她 描述一个你认为有效的风格。如果不可以，请说明原因。 领导理论 领导理论的演进历程 1、领导特质理论 2、领导行为理论 3、权变领导理论 （领导情景理论） 领导特质论 这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导 者都具有某些共同的特性： 24 追求知识 和信息 努力进取 ，渴望成 功 充满自信 正直诚实 ，言行一 致 强烈的权 力欲望 吉沙利的品质理论 着重于研究领导者的个人特性对领导 有效性的影响。即通过考察组织中的领导 者是否具备某些个人品质来判断其是否是 一个有效的领导者。 吉沙利：特征与激励 个性特征 激励特征 才智 对工作稳定的需求 首创精神 对金钱奖励的需求 监察能力 对指挥别人的权利需求 自信心 对自我实现的需求 适应性 对事业成就的需求 自信心 性别 成熟程度 吉沙利：特征与激励 吉沙利的个性研究 重 要 性 个 性 特 征 非常重要 监察能力 事业、成就 才智 自我实现 自信 决断能力 中等重要 对工作稳定的需求 适应性 对金钱奖励的需求 成熟程度 最不重要 性别 品质理论的缺陷 它忽视了被领导者的地位和影响作用 事实上领导者的特征是变化的 特征的重要性与结果相当不一致 自1940年开始人们开始放弃从特性特征方面研 究领导的有效性 领导行为论 领导行为论试图从研究领导者的行为特点与 绩效的关系，来寻找最有效的领导风格 学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更 关心群体关系，以及是否让下属参与决策等 三个方面研究领导行为 29 领导行为论 较为著名的研究有： 密执安大学的研究 俄亥俄州立大学的研究 管理方格论 领导行为论（续） 密执安大学的研究： 由R李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群 体效率如何随领导者行为的变化而变化 两种不同的领导方式： 工作导向型关心工作的过程和结果，下属只是实现目标 或任务绩效的工具 员工导向型关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群 体相关的人文因素，重视人际关系 结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度 正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低 满意度正相关 31 领导行为论（续） 俄亥俄州立大学的研究： 两个研究维度： 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向 32 领导行为论（续） 俄亥俄州立大学的研究： 四种领导者类型： 33 低关怀 高定规 高关怀 高定规 高关怀 低定规 低关怀 低定规 低 关怀维度 高 高 定规维度 低 领导行为论（续） 管理方格论： 由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出 管理步骤： 把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生 产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关 心）进行评估，给出等级分值 以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面 上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等 级，从而生成81种不同的领导类型 对每种类型领导者进行分析 34 领导行为论（续） 1999 55 1191 35 低 对生产的关心 高 高 对人的关心 低 管理者方格： 权变领导理论 权变（情景）论认为，并不存在具有普 遍适用的领导特性和领导行为，有效的 领导者能因自己当时所处情景的不同而 变化自己的领导行为和领导方式 几种领导情景理论： 菲德勒权变理论 路径目标理论 领导生命周期理论 36 菲德勒权变理论 不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导 风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客 观环境的影响 领导方式是领导者特征、追随者特征和环境 的函数： 菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位 权力、任务结构和上下级关系 37 S=f（L，F，E） S领导方式，L领导者特征，F追随者的特征，E环境 菲德勒权变理论（续） 菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作的 同事（LPC）评价来测定领导者的领导方式 如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的 词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方 式（低LPC型） 如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向 于人际关系型的领导方式（高LPC型） 38 菲德勒权变理论（续） 领导目标与环境关系图： 39 领导高目标 领导低目标 环境较好 环境较差人际关系 工作 人际关系 工 作 低LPC型领导高LPC型领导 菲德勒权变理论（续） 菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论： 在环境较好的、和环境较差的、情况 下，采用低LPC领导方式比较有效 在环境中等的、和情况下，采用高LPC领导 方式比较有效 菲德勒模型： 40 人际际关系好 好 好 好 差 差差 差 工作结结构简单简单 简单简单 复 杂杂 复杂杂 简单简单 简简 单单 复杂杂 复 杂杂 职职位权权力强 弱 强弱 强 弱 强 弱 环环境 I II IIIIV V VI VII VIII 领导领导 目标标高不明确低 低LPC领导领导人际际关系不明确工作 高LPC领导领导工作不明确人际际关系 最有效方式低LPC高LPC低LPC 路径目标理论 所谓“路径目标”是指有效的领导者既要 帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现 目标所应遵循的路径 四种领导行为： 指导型领导 支持型领导 参与型领导 成就导向型领导 41 路径目标理论 路径目标理论引申出的假设范例： 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不 明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和 高满意度 指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表 现出支持性行为，降低指导性行为 内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力 水平，从而达到高绩效的预期 42 领导生命周期理论 这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据 下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的 成功 成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿， 它包括工作成熟度和心理成熟度 生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并 且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方 式： 指导型（telling）领导：高任务低关系 推销型（selling）领导：高任务高关系 参与型（participating）领导：低任务高关系 授权型（delegating）领导：低任务低关系 43 领导生命周期理论（续） 领导方式和任务成熟度之间的关系： 44 任务行为 高低 高 关 系 行 为 高中 M4M3M2 M1 低 下属的成熟度 成熟不成熟 案例二 保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一 家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年 后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导 潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其 工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。 他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长 期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确 的。 办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为 很成功的领导者和管理人员。 保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作 时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25 名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当 快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有 了约40名专业