项目十八、组织部门化与层级化.ppt

模块四 基层主管能力训练 项目十八 组织部门化与层级化 模拟商业街的组织结构图 工作要素：最小动作单位 工作任务：达到某一目的的一系列活动或工作要素 职位：为个体规定的一组任务及相应的责任 的集合，跟编制有关。 责任：个体在岗位上要完成的主要任务或大 部分任务，由一个或多个任务组成 职务：一组重要的责任相似或相同的职位 职权：职位上的某种权力 岗位：解决职与责的问题（谁去做） 流程：一系列活动的组合；解决的是部门之 间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问 题（告诉怎么做） 制度：流程的具体规定，解决是与非的问题 （能做什么，不能做什么） 工作标准：解决好与坏的衡量问题 考核指标：解决具体实际工作与工作标准之 间的差距问题 外贸服装跟单 1、翻译：把英文单据翻译成中文然后发送 给工厂跟单。 2、制单：单据的种类多种多样，而格式是 相同的，根据客户不同时期的要求制单。 3、度尺寸：工厂根据中文单据制作成依附 ，每天去工厂度量这些衣服，并把尺寸汇 报给上司。 4、看货：协助大货跟单员看货，检查衣服 中存在的问题，让工厂返工。 工作要素：翻译中的把英文单据翻译成中文然后发送给工厂跟 单 工作任务：翻译、制单等即工作任务 职位：外贸跟单长、外贸跟单经理、外贸跟 单经理助理 责任：负责翻译、制单、度尺寸、看货等工 作任务 职务：外贸服装跟单员、外贸服装跟单主管 职权：检查衣服中的问题，让工厂返工 。 岗位：外贸服装跟单 流程： 制度：流程的具体规定，解决是与非的问题 （能做什么，不能做什么） 工作标准：解决好与坏的衡量问题 考核指标：解决具体实际工作与工作标准之 间的差距问题 网络营销专员 负责公司的网站推广 负责公司在各免费贸易平台上的产品信息 发布、管理与更新 负责客户的开发和维护工作 负责利用各种网络渠道进行推广宣传公司 的产品和服务 负责公司在阿里巴巴诚信通的企业在线 通过网络渠道扩大公司产品的市场份额 了解和搜集网络上各同行及竞争产品的动 态信息 模仿本行的龙头企业的网络推广方法，推 广公司的产品 组织设计的步骤 （一）确定组织的目标和实现目标所必需的活 动（确定目标与活动） l目标是什么？ l实现目标有哪些活动？ l关键性活动有哪些？ （关键性活动应该成为组织设计工作关注的焦点。） 组织设计的步骤 l（二）根据组织资源和环境条件对实现目 标所必需的活动进行分组（活动分组） l所谓分组，指的是组织单位的划分和整合。对活动进行分 组，就是要考虑企业中哪些活动应该合并在一起，哪些活 动应该分开。 l贡献相似性贡献相同或相似的活动应该归并在一起，由一个单位或 部门承担。例如，产品销售和市场营销活动可以合并在一个单位内， 库存控制和采购职能以及质量检验和质量管理工作，可以合并在一起 。 l关系相近性在进行部门分合时还应该考虑尽可能的使一项活动对其 他活动的联系距离保持最短。如生产计划工作应放在生产部门而非计 划部门。 组织设计的步骤 l(三)根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适 的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥 有的职责与权限（配备人员、赋予职权） 工作任务人员 职位能力 因事设人 人与事结合 职责职权 责、权、利 相统一 职务 组织设计的步骤 l（四）设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段（ 部门整合） l如果说组织设计的前几个步骤重点在于把整个企 业的活动分解为各个组成部分（各部门、各层次 、各职位），那么这一步骤就是要把各组成部分 联结成一个整体，以使整个组织能够协调一致地 实现企业的总体目标。 l可以说，分化与整合，或者说分工与协调，这是 组织工作的两个核心内容。组织分化达到什么样 的程度，相应的整合手段也应该达到同等程度的 协调功能。 组织设计的步骤 l（五）业务流程和运行规范的设计（制度确立） l业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活 动。对业务流程进行合理设计，能够促进企业各方面工作 走向规范化、标准化、正常化，同时可简化员工培训，使 新手更好的适应工作，并促进组织的分权化管理。其设计 内容通常包括流程步骤的确定、各步骤工作开展的先后顺 序、各步骤的输入和输出信息以及负责的岗位部门等。 l当然，规模较大的企业除了要设计业务流程这一基本的制 度规范外，还要订立出指导组织运行的其他各项规章制度 ，包括人员招聘和选拔制度、人员培训与激励制度、工作 命令与报告制度、绩效考核与评价制度等，使各方面的工 作有“法”可依，达到有序、规范的运作状态。 报关业务流程 组织结构设计依据 常见组织结构形式 l一、直线制组织结构 l含义：没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 l优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。 l缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。 这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集 中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。管理者负担过重，难以 适应复杂职责。 l适用：小型企业或生产技术比较简单的 。 常见组织结构形式 l二、职能制组织机构 l含义：设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命 令。 l优点：有利专业管理职能的充分发挥。 l缺点:破坏统一指挥原则。 l适用：很少有企业采用这种结构。 常见组织结构形式 l三、直线职能制组织结构 l含义：即设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的智能管理系统，以 前者为主体建立的二维管理组织。 l优点：既保证统一指挥，又加强专业管理。 l缺点：直线人员与参谋人员关系难协调；职能部门之间的协作和配合 性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理， 这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。 。 l适用：绝大多数企业都采用这种组织结构形式 常见组织结构形式 l四、事业部制 l事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年 提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化” ，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 l含义：在直线职能框架基础上，设置独立核算、自主经 营的事业部；在总公司的领导下，统一政策，分散经营 。 l优点：有利于发挥事业部的积极性，主动性，更好的适 应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合 管理人才。 l缺点：存在分权带来的不足，指挥不灵，机构重叠；对 管理者要求更高。 l适用：规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是 国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我 国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式 。 常见组织结构形式 l五、矩阵制组织结构 l含义：由按职能划分的纵向指挥系统与按产品、项目组成的横向系统 结合而成的两维组织。 l优点：纵横结合，有利于配合。 l缺点：破坏命令统一原则。 l适用：适用于专项性临时性任务。 常见组织结构形式 l六、模拟分权制结构 l优点：它解决了企业规模过大不易管理的问题。 l缺点：无法使组织中成员明确自身的任务；不易作到以成绩为 中心；信息联络较差；对人的要求比联邦分权制更高。 常见组织结构形式 l七、委员会结构 l优点：集思广益集体决策便于协调 鼓励参与 l缺点：委曲求全，折衷调和成本较高 优柔寡断职责分离 组织设计选择 设计选择优点 使用的时间和地点 简单简单 （直 线线）型 快速、灵活、经济小型组织；发展初期；简单、动态的环 境 职职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织 事业业部型对结果高度负责大型组织；多种产品或多个市场的组织 矩阵阵型专业化的经济性与 产品结果的责任感 有多个产品、需要依靠职能专长的组织 控股型灵活性好需要跨职能界限的专门技能的组织 网络络型快速、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的 供应商；需要海外低廉的劳动力 组织设计的原则 目标统目标统 一原则一原则 指挥链与统指挥链与统 一指挥原则一指挥原则 管理幅管理幅 度原则度原则 权责一权责一 致原则致原则 集权与分权集权与分权 相结合原则相结合原则 精干高精干高 效原则效原则 分工协分工协 作原则作原则 始终围 绕目标 纵向指 挥规则 直接管多 少人合适 有多少权就 有多少责 放多少权 下去合适 每个岗位做 多少事合适 何时分 何时合 分工越细 越好吗？ 部门化方式 部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。但部门部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。但部门 这一术语在不同的组织有不同的称呼，如企业称其为公司、部和处、车间、科这一术语在不同的组织有不同的称呼，如企业称其为公司、部和处、车间、科 室等；军队用师、团、营、连等称呼；政府单位则称部、局、处、科等。室等；军队用师、团、营、连等称呼；政府单位则称部、局、处、科等。 职能职能 部门化部门化 顾客顾客 部门化部门化 产品产品 部门化部门化 设备设备 部门化部门化 区域区域 部门化部门化 时间时间 部门化部门化 流程流程 部门化部门化 部门化方式 部门化方式的另类解读 l部门化的组织中经常会出现各部门追求部门自身的利益而 看不到全局利益的情况，这尤其以按职能划分部门为甚， 没有一项职能（部门）对最终结果负全部责任，每一职能 领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人在干些什么 ，不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生 冲突，各自极力强调自己的重要性。由于各部门不对最终 结果负全部责任，因而在发生错误的时候往往难以找到真 正责任者。正如夏弗（RobertH。Schaffer）所强调认为的 ：组织部门划分得清清楚楚，正是最好诿的过错的方法， 凡是这方面的老手大概都知道，绩效不良几乎完全可以推 到制度身上去，可以推到别的部门身上去，或是推到非我 能控制的因素身上去。” 部门化方式的另类解读 l不仅如此，组织设计在划分部门时往往强 调采用统一的划分标准，以使企业各基层 组织活动有一致的规范，便于治理。其实 ，部门划分的目的并不是为了建立一种各 层次都平衡，而且又以一致性和等同基础 为特征的僵硬的结构，只要有利于实现企 业的目标，适当地采用多种标准来设立部 门机构也应该是答应的。同时采用跨传统 部门界限的团队组织，将使原来僵化的部 门划分得到补充。 指挥链原则和统一指挥原则 l指挥链原则指要求指挥命令和汇报请示都必须沿 着一条明确而又不间断的路线逐级传递，上级不 越级发号施令（但可越级检查），下级也不越级 汇报请示（但可越级告状和建议） l统一指挥原则指组织中每个下属应当而且只能向 一个上级主管直接汇报工作。 l要形成等级链，包括等级链必须是连续的，不能 中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越 级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作 。 【经典案例】会场布置 l市场部雷经理将新店面开幕促销活动会场布置的任务交待给销售一科的黄 科长，要求该科在星期五下午前将会场完成布置。黄科长回到科里后，把 小周和小袁找来，详细的规划如何布置，并让他二人开始着手打理。 l周四上午，黄科长在店里和店长商量相关事宜，小周和小袁正在外面会场 忙着布置时，雷经理正好经过那里，看到他们布置的状况，发觉座椅排的 数量不够，立刻告诉小周：这次促销活动来的人一定很多，你们排的这 些椅子怎么够呢？还有，是谁告诉你们这样排的，这样排法根本不对嘛！ 你们马上去找行政部再借30张椅子过来，排的方式改成马蹄型的。说完 后接了一通电话就回去公司了。 l于是小周和小袁动手重新排列座椅。过了没多久黄科长从店里出来，看到 他们又在排椅子，马上就说：不是排好了吗？谁叫你们又改过来。小 周说是雷经理来看到后说的。科长回说：搞什么嘛！经理不了解，昨天 傍晚陈总过来的时候才特别肯定排成直排的方法很好，你们再调回去！ 【案例分析案例分析】巴恩斯医院巴恩斯医院 巴恩斯医院案例分析 参考答案： 1.这家医院的正式指挥链是怎样的？ l院长主任护士基层护士监督员产科护 士长 l董事会当然处于决策最高层。对于外科主任 ，我不太了解医院的组织结构，但显然，是 和产科主任处于同一层级的。 2、有人越权行事了吗？ 越权行事的人：主任护士、外科主任、院长。 l3.戴维斯院长能做些什么以改变目前的现状呢? l首先，必须检视医院存在的管理问题。表象是：越权管理，多 头领导。 l其次，一个基层工作人员直接向院长要求进行人力资源的重新 任命是很奇怪的，虽然不可否认目前许多机构在强调门户开放 ，但是显然案例中的问题并没有紧迫至此。院长必须检视自己 的管理行为他自己是否也存在越权管理的问题，黛安娜之 前是否也如此向院长提过要求而院长帮其解决了？管理层级的 紊乱势必引发权责不清、相互推诿、沟通错位。 l第三，院长本身必须学会授权。针对上述问题，应该关注对医 院管理层的培训，着力提升他们的管理能力，从而实现真正意 义上的授权和委派。 l从案例本身来看，这算不上是一个管理难题，只是许多机构天 天都要面对的问题，尤其对于某些新生的高速成长的机构。而 解决问题的关键，是机构的最高领导。从简单处着手，从根源 着手，应该是所有问题的解决之道。 l4、如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的 要求呢? la）戴安娜必须充分理解自己的岗位职责及汇报关 系，这些可以从她的工作说明书中得到确认。（当 然，如果医院没有这份文档的话，她必须向自己的 直接上级进行确认，并促成这份文档以及同类型文 件的尽快生成这也有利于她对下属的管理）； b）审视自己的冲突处理能力、沟通能力及压力管 理能力，对自身工作素质及行为特征做出一个合理 的判断； lc）就当前问题的紧急处理而言，应该首先学会对 于越级发出的指令进行合理的拒绝，并协助该问题 的解决。 l按照案例中的说法，黛安娜长期处于双头领导之 下。那么，对于主任护士此次的要求，建议黛安 娜立即向自己的直接主管乔伊斯汇报，告知其实 际情况，并请乔伊斯帮忙协调，确保类似情况不 再发生。又或者，如果此事乔伊斯已经知情并默 许，黛安娜更应该与其沟通，明确告知现在承受 的压力。 l对于外科主任越级要人一事，黛安娜在再次遇到 类似问题的时候应该有理有节地拒绝，同时建议 外科主任与自己的直接主管进行沟通。而面对直 接主管的责备，黛安娜应该开诚布公地告知自己 的难处并请求她的支持。 指挥链原则和统一指挥原则另类解读 l统一指挥原则是指每个下属应当而且只向一个上级主管直接负责，没有 人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则下属人员将可能要面对来 自各个主管的冲突要求或优先处理要求。当组织相对简单时，这一原则 显然是合乎逻辑的。 l但是，由于这种原因，统一指挥原则经常无法实现，尤其是在大型组织 里，由于专业知识的逐渐增加，组织中的参谋日益增多，高层主管为了 使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些特定部门。 另一方面，在有些场合，当严格遵照统一指挥原则行事时，会造成某种 程度的不适应，加大组织治理的成本，妨碍组织取得良好的绩效。因此 ，在这种情况下，放松统一指挥原则可能是有益的。 管理幅度与管理层次 l管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数 。 管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。 l管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。 管理幅度与层次成反比关系。 l组织规模 l管理幅度 l组织层次 l管理人员数 1 4 16 64 256 1024 4096 4096 4 7 1365 1 8 64 512 4096 4096 8 5 585 1 16 256 4096 4096 16 4 273 (a) (b)(c) 管理幅度与管理层次 l当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存 在着一种反比例的关系。管理幅度越大，管理层 次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就 越多。 l这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形 态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型结 构。 l一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重 于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构则被认为 比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度 也相对比较高。 企业组织结构演化的趋势：由高耸型向扁平型转变企业组织结构演化的趋势：由高耸型向扁平型转变 。 影响管理幅度的因素 l（1）管理者的素质和能力。综合素质较高的管理 者，其管理幅度往往可以大些。 l（2）下属的素质和能力。一般来讲，下属的素质 能力越高，管理者的管理幅度越大。 l（3）工作相似性。下属工作越相似，幅度可以越 大。 l（4）环境： 一般而言，环境越稳定，管理幅度 越大； 环境越不稳定，幅度越小。 l（5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配 备助手等等。 职务设计的形式 l（一）职务专业化（将职务划分为细小的任务） l亚当.斯密曾这样描述过一家大头针制造厂的劳动分工情形：一个人抽钢丝，另 一个人拉直，第三个切割，第四个削尖，第五个磨顶以便接上钉头；而钉头的 制作又需要两三项单独的作业；接上钉头又是另一项作业。如此将打头针的制 造划分为各种独特的、专业化的操作，分别由专门的人员来承担，使得这家企 业劳动生产率比不进行这种劳动分工的企业提高了200倍。这就是职务专业化设 计的巨大吸引力。 l利：有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的 时间，有利于使用专用设备和减少员工的培训要求，以及扩展企业招工 对象的来源范围和降低生产的劳动成本等。 l弊：如造成工作之间的协调成本上升，并使工作人员的积极性受到影响 。不少人无法忍受每天在流水线上旋紧螺栓上千次，这种枯燥、单调、 乏味导致了员工的厌烦和不满情绪，同时影响工作的质量和总体效率。 l如果说专业化分工在经济发展的早期有利于取得规模经济和高效率，那 么到了后期就容易产生工作协调和人员激励方面的不经济。 职务设计的形式 l（二）职务扩大化（通过增大职务范围而使之横向扩展） l职务扩大化是与职务专业化相对应的一种设计思想。它不是将工作划分为细小 的部分，使每个人单独承担其中一部分的活动，而是相反的，把若干活动合并 为一件工作，扩大工作的广度和范围。 l以装配收音机为例，原先由每个人负责一两项简单的操作，如将某个电容器插 在焊孔上，现在则改由每个员工装配一个部件，甚至由单个员工装配整台收音 机。这样降低了专业化分工的程度，员工的工作变得多样化，也就有意思多了 。 l另一种相似的做法是，让员工有次序的从一项工作更换到另一项工作上去，此 称为职务轮换。举仓库内的工作为例，一个工人可以在周一干卸货的工作，周 二负责把货物搬进仓库，周三负责核对清单，周四将外运货物搬出仓库，周五 负责装车。经过这样的轮换后，同一个工人在一周内的每天都从事一种新的工 作，如此可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥感。日本的许多 企业甚至还经常在中、低层的管理工作中进行定期或不定期的职务轮换，以便 更好的培养和激励管理人员。 职务设计的形式 l（三） 职务丰富化（通过增加工作的评价职责使之纵向扩展） l如果说职务扩大化是指在同一级别上的工作 横向扩展，那么职务丰富 化则是从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性 和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。在强调 劳动分工的时代，许多人主张在管理人员和作业人员之间进行明确的职 责划分，使管理者专门从事计划和控制这类思考工作，而生产工人只是 按管理者的吩咐去做执行性的工作，对职务进行丰富化设计，就是要将 部分管理权限下放给下级人员，使其在完成任务工作中也有参与做决定 的权力。 l某公司原来打字员没有任何自主权，负责打印顾客的订货单，工作效率 低，人员思想不稳定；后来改建为工作团队形式，小组长直接由打字员 担任，并授予该小组计划和控制其工作质量与进度的权力，这样大家的 责任心大大加强，工作效率和工作满足感随之提高。 l以上说明，职务设计不应该单方面的考虑工作任务的要求，而应当同时 兼顾到人员选配于培训以及人员激励的问题，这是因事设职与因人设职 的职务设计原则。传统的职务设计只顾工作，不顾人的因素，这无疑是 片面的。 职务设计的形式 组织结构常用名词 工 作 要 素 工 作 任 务 职 责 职 权 职 位 职 务 54 工作要素与工作任务 l工作要素是指的工作中不能够继续分解的最小动 作单位。 l任务是指工作中为了达到某项工作目的而进行的 一些列活动，任务可以一个或者多个工作要素组 成。 负责接待客负责接待客 人运送行李人运送行李 将行李搬上行李车将行李搬上行李车 将行李运到架子上将行李运到架子上 打开房门打开房门 推动行李车推动行李车 工作要素工作要素工作任务工作任务 职责与职权 l职责是在组织活动中个人(或部门)必须完成的任务或必须达到的结果, 是用绩效加以衡量的.必须完成的任务越多,必须达成的要求越高,责任就 越大.例如公司的营销部门经理为实现新产品的推广的职责就需要完成 一系列的工作任务，比如制订新产品的推广策略，组织新产品的推广 活动和培训新产品的销售人员等等。 l职权是在组织活动中个人或团体意志(包括资源和利益分配,规定他人行 为)的法定作用范围，赋予完成特定任务所需要的权利。 l职责与职权密切相关，特定的职责要赋予特定的职权，甚至与特定的 职责等同于特定的职权，比如，质量检查员对于产品的质量检查是检 验质量检查员的职责，又是他的职权。 职责与职权 l职责是个人对组织(或其他人)的承诺,是个人对组织的贡献和风险的分 担。职权则是组织对个人或团体(行动自由度)的承诺,是组织(或其他人 )为实现整体目标对个人或团队的资源和自由的让渡。 l职责与职权所受的约束不一样。简单地说,职责是“应该/必须做什么“,是 规定行为的“底线“;职权是“可以/允许做什么“(当然也可以不做),是规定行 为的“上限“.职责行为的弹性较小,职权行为的弹性较大. 职位与职务 l职位，担负一项或者多项责任的一个任职者所对应的位置 就是一个职位，一般来说，有多少职位就有多少任职者。 例如：总经理，秘书，出纳，招聘主管等等，应该注意的 是职位是以“事情为核心的”。 l职务是组织上主要责任相似的一组职位组成，也称为工作 ，在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质， 一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。 职责与职权 l职责是在组织活动中个人(或部门)必须完成的任务或 必须达到的结果,是用绩效加以衡量的.必须完成的任 务越多,必须达成的要求越高,责任就越大. l职权是在组织活动中个人或团体意志(包括资源和利 益分配,规定他人行为)的法定作用范围，赋予完成特 定任务所需要的权利。 l职责与职权密切相关，特定的职责要赋予特定的职权 ，甚至与特定的职责等同于特定的职权，比如，质量 检查员对于产品的质量检查是检验质量检查员的职责 ，又是他的职权。 职责与职权 l职责是个人对组织(或其他人)的承诺,是个人对组织的贡献和风险的分 担。