实用岗位价值评估体系.ppt

1 1 岗位价值评估工具-美世2.0 1.职位评估的概念 2.职位评估的方法 3.职位评估的工具 目录 确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 员工确定职业发展和晋升路径的参照系 为什么要进行职位评估 职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列 手段得到保证 科学的方法 统一的标准 评估前培训 合理的程序 保证内部 公平性 在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职 位对于企业的重要度无法在图中得到体现 L L-1 L-2L-2 L-3L-3 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级 与职位的价值不存在任何关联 L-1 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2L-2 L-2 职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评 ）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度 、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的 过程。 是一种职位价值的评价方法。 很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家 通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相 对价值，而不是职位的绝对价值。 职位评估的定义 职位价值评估辨析 是不是 相对的 定性判断 层次分明的 以工作为中心的 使用统一的尺度 绝对的 定量判断 无层次的 以人为中心的 使用不同的尺度 职位价值评估 岗位评估的原则 1. 岗位评价的标准有严格的界定。 2. 对评价委员会进行培训。 3. 岗位评价的结果处理有严格的方法。 4. 岗位评价环境的设计和过程的严格控制。 1.职位评估的概念 2.职位评估的方法 3.职位评估的工具 目录 目前国际通用岗位评价方法 岗位排序法 岗位分类法 因素比较法 要素计点法 岗位评价法之一：岗位排序法 排序时基本采用两种做法 1、直接排序 2、交替排序法 岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡 献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相 对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。 岗位评价法之二：岗位分类法 岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。 岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。 对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。 所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准 进行比较，并归到各个级别中去。 岗位评价法之三：因素比较法 因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。 这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比 较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。 分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得 到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确 的反映出岗位之间的相对价值关系。 应用因素比较法时，应该注意两个问题： 1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差 异的因素； 2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准 岗位的工资水平。 岗位评价法之四：要素计点法 要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分 值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评 价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。 四种岗位评估方法的特点比较 方法是否量化评评估的对对象比较较的方法优优点缺点 岗岗位排序法否对岗对岗位整体 进进行评评价 是在岗岗位与岗岗 位之间进间进行比 较较 简单简单、操作 容易 主观观性大、无法准 确确定相对对价值值 岗岗位分类类法否对岗对岗位整体 进进行评评估 是将岗岗位与特定 的级别标级别标 准进进 行比较较 灵活性高、可 以用于大型 组织组织 对岗对岗位等级级的划分 和界定存在一定的 难难度、无法确定相 对对价值值 因素比较较法是对岗对岗位要素 进进行评评估 在岗岗位与岗岗位 之间进间进行比较较 可以较较准确 确定相对对价 值值 因素的选择较选择较 困难难 、市场场工资资随时时在 变变化 要素计计点法是对岗对岗位要素 进进行评评估 将岗岗位与特定的 级别标级别标 准进进行 比较较 可以较较准确 确定相对对价 值值、适用于 多类类型岗岗位 工作量大、费时费费时费 力 1.职位评估的概念 2.职位评估的方法 3.职位评估的工具 目录 选择评估职位 查阅职位描述 确定评估要素量化评估指标 确定职位等级对应相应级别 汇总各项总分 逐项打分评估 职位评估的流程 组织因素 影响级别 监督管理 部门因素 职责范围 沟通技巧 职位因素 任职资格 解决问题 环境条件 职位评估的因素构成 职位评估系统分数 12 34567 5 105101010 15 468 105 190180 90 30 130 职责规模 职责范围 对企业的影响 监督管理责任范围沟通技考任职资格 解决问题难度 环境条 件 工作复杂程度 人数 类别 影响 规模 知识面 广度 独立性 内外用处 技考 频率学历 经验 创造性 复杂性 风险 环境 总总分:1193 职位评估系统七个因素的比重 解决问题难度 任职资格 沟通技巧 环镜条件 对企业的影响 监督管理 责任范围 因素一：对企业的影响 在职位评估中占很大比重 在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小 量度一个职位对企业短期及长期的影响 由上而下进行评估 单位：十万元人民币 企业规模表（中国） 机构规模的对照表 对企业的影响 对企业的影响 机构规模 机构领导 (A级职位) 功能组别 (B级职位) 功能组别 业务组别 (B级职位) 工作范围 (C级职位) (D级或以下职位) 对企业的影响 程度 组织组织 的首脑脑 （A-级职级职 位） 对对整个组织组织 有影 响 （B-级职级职 位） 对职对职 能部门门/业务业务 单单位有影响 （C-级职级职 位） 对对工作领领域有影响 （D-级职级职 位及以下） 专专家影响程度 1- 极小的可以忽略的影响-1 2- 小（边缘边缘 /边边界）影响 -2 3- 有限影响-3 4-一些影响- 某一领领域有一些影响4 5- 重要影响-某一领领域有重要影响5 6- 有限影响- 主要影响-某一领领域有主要影响6 7- 一些影响- 对对某一职职能部门门/业务业务 单单位有一些影响 7 8-重要影响-对对某一职职能部门门/业务业务 单单位有重要影响 8 9-有限影响-主要影响-对对某一职职能部门门/业务业务 单单位有主要影响 9 10 -一些影响- 对组织对组织 的业绩业绩 有一些影 响 10 11 -重要影响-对组织对组织 的业绩业绩 有重要/主 要影响 11 12 - 受其他组织组织 强烈影响的组织组织 首脑脑 - 主要影响或担任组织组织 副首脑脑 -12 13 -受其他组织组织 部分影响的组织组织 首脑脑 -13 14 - 组织组织 首脑脑-14 15 - 组织组织 首脑脑及董事会主席-15 对企业的影响 影响力的定义对组织 的贡献 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的 达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要较显著，常具有一线或 主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重 要/显著作用 大于 30% 下属人数 (直接和间接的) 明确管理者所具备的资格 包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算 在内 因素二：管理 下属类别 S: 下属担任专门的的活动:分析,技术 H: 下属担任相似的活动:现今的,基本的 4 2S 123 SSSHHHHHHHH SSHH 要素二：管理 因素三：责任范围 o职位所要求的活动范围和多样性 o对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度 o公司、市场所要求的知识程度 多样性 ! Contact=Activity=Responsibility / 接触 活动 责任 在同一功能组别内,担任不同的工作 在同一功能组别内,担任几个相似的工作 在同一功能组别内,担任重复性的工作 在同一功能组别内,担任相似的工作 在不同功能组别内,担任不同的工作 领导机构 领导一个功能组别 领导几个功能组别 8 7 6 5 4 2 3 1 机构 功能组别 责任范围 职位 职位 职位 职位 功能组别 业务组别 级别 独立性 董事会控制X7 6 4 5 3 2 1 公司外 总经理控制 战略目标成就控制 X X X XXXXXXX X XXX XXXX 公司内 以效果控制 检查控制 一步一步控制 时时刻刻受控制 级别 责任范围评分标准 程度12345678910 程 度 多样样性 独立性 相同或 重复工 作 多数同 类类工作 一些同 类类工作 一个职职 能领领域 内的不 同工作 不同职职 能的工 作 领导领导 一 个职职能 部门门/业业 务单务单 位 领导领导 一个 或多个职职 能部门门/ 业务单业务单 位 组织组织 首脑脑， 领导领导 其中一 个部门门的主 要工作 组织组织 首脑脑， 领导领导 其中至 少两个部门门的 主要工作 组织组织 首脑脑， 全面领导组领导组 织织的主要工 作 1 职责职责 清晰明确 持久受控 5102030405060708090 2 职责职责 位于有限的框架 步步受控 102030405060708090100 3 职责职责 遵循常规规的方法 和实实践按检查检查 点受控 2030405060708090100110 4 职责职责 遵循一般性的指 导导完成后受控 30405060708090100110120 5 职责职责 追随战战略目标标 战战略性受控 405060708090100110120130 6 职责职责 追随组织组织 目标标 由公司的执执行总总裁控 制 5060708090100110120130140 7 职责职责 追随董事会目标标 ，由董事会控制 60708090100110120130140150 程度业务 知识加分 1需要仅仅 有限了解组织 内其他职能领域5 2需要具有对组织 内其他职能领域的良好知识10 3需要具备整个组织 和国内市场的良好知识及/或具备 国际市场自身领域的一般知识 15 4需要具备整个组织 和国内市场的充足知识及/或具备 国际市场自身领域的良好知识 25 5需要具备整个组织 、国内市场及国际市场全盘运作 的充足知识 40 责任范围评分标准 因素四：沟通技巧 沟通 技巧范围频率 1 3 2 1 1 2 1 2 1 2 每天 Daily 偶尔 Occasional 时常 Frequent Internal 内部 External 外部 Internal 内部 External 外部 Internal 内部 External 外部 沟通能力沟通频率组织 框架 沟通需要基本礼仪和交换信息偶尔 一月几 次 内部 沟通主要在组 织内进行 沟通有费力的性质，需要影响他 人并与人合作。如：谈判，面谈 ，销售和采购决定等。 经常 有规律 但非每 天 外部 客户、消费者 、当局 对整个组织 极重要的谈判和决 定 持续每天 （注：在同组织内的内部机构及其他业 务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部 沟通） 沟通技巧评分标准 因素五：任职资格 学历 机构要求的最低学历 接受最少九至十年的义务教育 经验 相关的实际经验 不按工作年数评估, 而依据按职位所需的知识和技 巧程度 不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需 ! 程度 12345678 程 度 工作经验 无需工 作经验 熟悉标准 化工作流 程 需要经验 处理比较 专业 的事 务和/或 工具。 从事该 职位需 要相关工 作领域 的经验 （从广度 和/或深 度上） 一项技术 的专门 经经验 或广泛的 职能经 验 深度和广 度皆备的 职能经 验或一些 跨职能的 管理经 验 极深和 极广的 职能经 验或大 量跨职 能的管 理经验 非常丰 富的跨 职能管 理经验 教育背景 （至少6 个月） 6个月到 2年 （25 年） （58 年） （8 12年） （12 16年） 16年及 以上 1 初中153045607590105120 2 高中 3045607590105120135 3 中等专业技术学 校 45607590105120135150 4大学专科607590105120135150165 5大学本科7590105120135150165180 6 硕士 90105120135150165180195 7博士 105120135150165180195210 任职资格评分标准 因素六： 解决问题 o解 决 问 题 所 需 的 分 析 力 和 创 造 性 o处 理 问 题 的 复 杂 性 解决问题的创造性 1不需要改良 3 2 在工作范围内,更新工具,技巧和方法 在功能组别内, 改良工具,技巧和方法 7 6 市场上的新发明 科学和技术上的新发明 4 5 源至内部的帮助,创造新的技巧和方法 源至外来的帮助,创造新的技巧和方法 级别 解决问题的复杂性 7 6 4 5 3 2 1 按常规工作 - 跟随指示 二选一 有选择的 - 需要分析 预测 - 研究对结果的影响,例如,收入,成本及反馈 预测未来不确定的因素 - 研究复杂因素和对结果的影响,例如,准确性, 预测收入,成 本,职位及反馈 横跨整个机构 横跨几个机构 复杂性问题随著职位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样 ! 解决问题评分标准 因 素 七：环境条件 环境 正常 - 不需/有限的适应 非正常 -技术设备因素及/或精神程序及/或 需要体力劳动 风险 正常 - 基于一些不能预测的事件妨碍正常运 作 非正常 -经常面对政局不稳或工业风险 环境 活动中有身体，精神 技术上压力 风险 组织上或工作上的伤害 环境条件评分标准