中阶主管人际面领导力.ppt

领导的钥匙-影响力 当今員工最需要领导者给予他们 最丰富的人性激励， 足够的诱因激励， 最少的恐惧激励。 请尝试回答下列问题 1. 列出你求学期间曾经帮助过你的5 位老 师的名字 2. 列出在你困难时曾经援助过你的6位 朋 友的名字 3. 列出曾经教会你宝贵知识的5个人名 字 4. 列出曾经让你感到被欣赏和很特别 的6 个人的名字 改变我们生活的人， 并不是那些最耀眼的人、 最富有的人和获奖最多的人。 而是那些真正关心我们的人。 对领导者的真正挑战是培育我们的员工 ，能够发挥他们全部的潜能，使他们 成为事业的资产。假如我们珍惜他们 ，培育开发他们，並且关心他们的成 功，我们则不但能贏得他们，同时也 能贏得事业的成功。-石滋宜博士 请主管们问问自己 1. 你的部属知道你对他们的工作期望 吗？ 2. 你的部属在工作中，能有机会发挥自 己 的特长吗？ 3. 你是否把部属当做一个真正意义上的 人 来对待？ 4. 在最近的6个月，你对部属谈过他在 工 作中的进步吗？ 5. 部属是否有机会在工作中学习和提高 ？ 中层主管的任务 制定标准 实施管理 建立程序 企业愿景与文化 战略与组织 团队、管理、领导 产 销 人 发 财 个人态度与技能 何去何从？高阶主管 攻、守、规模？ 初阶主管 中阶主管 所有职员 企业架构 员工素质平台 员工管理平台 IT平台 对下属的一生负责 培育指导部属 是中阶主管义不容辞的天职 主管做的是决定他人一生的工作 组织培育人才 的三大支柱 OFF-JTS.D. O.J.T 组织中培育人才的三大支柱 自我发展： 部属对自己的能力开发 集合式训练： 离开工作现场的训练 在职训练：主管对部属现场教导 三者不可偏废 SOJT 组织的 培育人才架构 OFF- JTS.D O.J.T 主管人员在组织培育部属中的角色 能力开发的根本保证 培训是现场培育的补充 现场OJT是培育部属的基础 现场培育部属的要点 体现教育训练的基本要求 把握现场培育部属的要点 教练和 指导者 表达能力计划能力 研究心理 带有目标 的能力 工作实力毅力热情 人格 教育是对对方产生人格影响的行为，所以培育部属 对主管所要求的条件中最为根本的是其人格的力量 自我评价 主管的角色 1. 以身作则推动OJT现场培育。 2. 鼓励部属参加OFF-JT集合式培训。 3. 激发部属SD发展自我能力。 中阶主管培育指导部属的责任 教导与辅导的运用时机 当发生绩效问题时 缺乏工作知识和技能 需要指导 培育、培训、教导 影响工作和个人发展 态度、价值观或个人问题 需要对话、谘商、辅导 倾听、问、观察、沟通 何谓谘商 Counseling、Active、 Listening 是一种积极的、主动的、不带 成见的、注意的倾听行为。 谘商与辅导的意义 透过谘商了解问题行为的成因，掌握部属 的有待成长之处进行辅导。以此强化主管 对组织中“人”和“关系”问题的处理能力， 使管理的职能呈现出： 建设性的组织运作 具体性的学习发展 谘商与辅导 建立相互信赖关系 倾听部属的想法与感受 诊断问题与原因 提出谘商与建议 指导与协助采取行动 从员工那里得到你期待的东西 扔掉你评判人的漏斗， 才能清楚观察到员工的能力。 当你对某人作出评判时， 也就削弱了你清楚了解他的能力。 特别提醒 叮咛与提醒 人是感性的生命体， 谘商是尊重人性的重要领导原则。 谘商是尊重差异性，尊重人才， 建立主管与部属的信赖关系。 4. 辅导是关怀、关爱解决问题， 带来部属的成长。 叮咛与提醒 4. 谘商辅导利于个体在团体中良性 互动，形成积极向上的团体动力。 5. 谘商辅导是中层主管成人成己， 提升胜任力的重要管理实践。 中阶主管只有在辅佐上司、 启发部属恪尽权责，才 能成为组织中不可或缺的 有价值的人。 追随是要了解上司的风格，主 动配合上司，而不是让上司适 应自己，这是中阶主管省思自 己对上司的辅佐是否有效、能 否与上司建立相互信赖的工作 伙伴关系的关键。 作为部属扮演好辅佐上司的角色不 是阿谀奉承，而是因为，如果不 能与上司之间建立起良好的关系 ，或者不能相互尊重，甚至产生 相互的误解，最终都会使你的工 作没有效率。 辅佐是与上司建立相互依存关系 上司和部属的不同 n 所思所想不同 n 所做决定不同 n 时间观念不同 n 工作速度不同 n 情绪处理方式不 同 n 压力应付能力不 同 n 异议因应方式不 同 如何成为 最佳搭档 根据上司获取信息的偏好 对作为“倾听者”的上司， 要善于提供信息。 对作为“阅读者”的上司， 要善于提出问题。 如何有效辅佐上司 根据上司的决策风格 对“参与式”的上司， 随时保持联系，主动请他参与。 对“喜欢放权”的上司， 在发生重大问题和变动时报告。 如何有效辅佐上司 取长补短，建立相互期待 想当然地认为自己了解上司期待 的下属肯定会惹麻烦。 但作为下属必须主动对上沟通， 理解上司的期待才能做好工作。 如何有效辅佐上司 管理者的工作 是使他人产生价值的一种活动 管理者的价值 是对他人作出的一种贡献 中阶主管的主体意识 从 “自我” 到 “自他同一” 的转换 即从他人（上司、部属、同仁）的 需求出发思考自己的工作，在与他 人的互赖关系、双赢互动中把握自 己应该做什么和如何去做。 主管的外视内省 与您探讨和分享 u 企业管理范式的改变及主管人 员 角色的重新定位； u 主管人员须胜任团队运作和有 效 管理的双循环职责； u 主管人员须强化人际面领导力 ； u 主管人员须提升自我的领导力 主管的格局和人脉关系 决定工作成就的大小 中阶主管 有效的工作网络 领导力是从“值得追随者信任” 开始的。有效地领导别人， 先要有效领导自己。真正的权 威是赢得的，不是赋予的。 领导者的首要任务是掌控自己 的能量，而后引导他人的能量 在组织中做最有效地运用。 -现代管理大师彼得德鲁克 领导者的价值是在使他人的力 量有效发挥中体现的 不是任意施展自己的权力 而是具有影响他人的能力 应以组织的核心能力规范自己， 将组织的核心优势体现在自己 的核心能力上；还要使自己的 成长适应组织发展的需要。 主管人员如何掌控自己的能量 主管人员要展现示范性 u 从个人贡献到使他人作贡献 u 从直接控制到间接控制 u 从支配式管理到团队式带领 掌控自己的能量要调整职务心态 影响他人的能力来自自我的格局 改进自我认知 主管人员的自我领导力 扩充自己的发展格局 从自我革新与发展中提升影响 力 发展健全的人格 锤炼领导力 价值观 认知风格 人际取向 对变化的态度 将管理的工作 看作是对他人产生价值的一种活动 将管理者的价值 看作是对他人作出的一种贡献 中阶主管须具备的基本价值观 主管的主体意识：从 “我” 到 “我们” 的转换 价值观 决定个人行为的标准 和道德判断 胜任领导式管理的工作价值观 从“我”到“我们” 认知风格 感知、获取、加工、解释 应用信息的取向 中阶主管的思维风格、决策方式、 解决问题及做事的偏好？ 主管需扩展自己的认知风格 n没有任何两个人会用完全一致的方式来 看待同一个问题，都是根据自己的经历 、期望和兴趣去感知事物的。不了解和 接受自己与他人之间的差异，仅凭自己 认知的“事实”行为，难免会产生误解。 因此主管人员应尽力扩展自己的认知风 格。 对变化的态度 决定适应性 和责任感 中阶主管在变化中对不确定性的 容忍、接受和对自己行为承担责任？ 对自己不能直接控制的事情的 适应性和责任感 对变化的态度 决定适应性 和责任感 归因于外 消极抱怨 逆来顺受 放弃努力 归因于内 争取主动 等待时机 适应忍耐 积极的管理行为与内在控制导向 和对不确定性的容忍力相联系。 主管需提升内在控制能力 将容忍力和责任感结合起来 在与人打交道的管理实践中 中阶主管如何认知自我和他人？ 人际取向 决定行为模式和 人际互动模式 主管人员在与他人互动时，相互都有 包容接纳、影响支配、关心关注对方 的需求。在此情况下，是倾向于表达 自己的欲望，主导对方接受自己；还 是倾向给予对方充分的理解，寻求双 赢的结果，这反映出主管的人际关系 取向是否豁达宽容。 人际间的良性互动才能赢得信赖 逃避退让 支配控制 迁就同情 互利协作 彼此关系信赖度 工作效果 低 低 高 高 损人 损己 双赢 双输 赢得他人的信任和发自内心的追随 须有双赢的人际取向 妥协 良好人际关系的发展路径 n不是去改变别人，而是改变自己。 让自己打开主动接纳他人的心门， 接纳同事不同的行为风格、处事 方法、工作立场、也同时接纳他 是与你相同的人。这样，人际互 动与良性沟通的渠道才能畅通。 发展健全的人格 锤炼领导力 价值观 利他导向 自我导向 认知风格 接纳他人 认同自己 人际取向 付出给予 等待获取 对变化的态度 内在控制 外在控制 人的格局与风格 人的行为风格或性格是个人在对人、 对己、对事物及适应整个环境时所 产生的独特行为偏好（包括个人的 反应及与他人互动的所有方式、态 度与行为）。 领导能力需要“内向修炼” 主管人员扩充自我的格局和使自己的 行为风格发挥所长是主管人员领导自 我成长为优秀主管的第一步。管理者 只有通过自我检视的内向修炼，才能 提升领导他人的人格力量。 “内向修炼”须打开设防的心 门 n现实中都存在自我辩护的心理反应； n降低对自我检验的抵触情绪，需要 站在别人的立场认识自己； n人贵有自知之明。自我袒露是建立 及更新自知之明的关键。 自我领导力 定义工作，明确职责 把握好角色和职责，做正确的事 有效发挥职务功能作用 主管人员要做的第一件事 就是明确自己的职责 定义“工作是什么？” 现代管理大师 彼得德鲁克 重新定位角色 发挥领导力 把握好角色和职责，做正确的事 有效地发挥职务功能的作用 从主管人员工作忙的事实看 如不善于从职务功能角度把握角色 中阶主管的工作将难以卓有成效。 关键在于主管对自身工作的洞察力如何？关键在于主管对自身工作的洞察力如何？ 乱忙 心亡 如何定义“主管的工作”？ 从任务角度定义主管的工作？ 从关系定位定义主管的工作？ 请分辨两者的不同 限于职能分工 着眼功能协作 主管人员应着眼于整体把握自身 的角色和职责，发挥好职务功能 的作用，以组织的核心能力规范 自己的核心能力，与组织形成共 同的理念和价值观。 主管的职责须发挥职务功能的作用 EQ 管理和激发创造力 自我领导力 主管用“心”领导“心”的能力 使他人的力量在组织中最有效地发挥 处理情绪的能力 主管的 EQ 管理 引导成员创新超越的能力 激发创造力 主管领导“人心”的能力来自哪里？ EQ与创造力是主管人员领导力 的主要性向，提升EQ智慧与激 发创造力是强化主管领导力， 取得工作绩效的关键所在。 EQ管理与主管领导能力的展现 察觉自我 自我评价 自信 认识 自己的情绪 自我控制 赢得信赖 正直感 适应力 创新 成就驱动力 承诺 主动 乐观 了解别人 服务取向 以使命感 推动人 善于发展 他人能力 团体意识 影响力 沟通 团队领导 改变催化 处理冲突 建立联结 分工合作 团队能力 妥善管理 自己的情绪 自我激励 认知 他人的情绪 人际关系 的管理 领导式管理须激发创造力 面对多变的企业环境与日趋复杂 的管理问题,主管人员除了要提 高解决现有问题的能力外，更需 培养团队应对“变化”的创造力 。 学会运用个人和团体的 创造力，是主管领导效 能的展现。 什么样的团队 能有应对变化 的创造能力？ 一个让成员可以充分表达与 沟通、敢于提供创意点子的 团队气氛，透过相互激荡冲 击，使团队创意更加的活化 。 创造力的两大杀手 n 个人因素 n 组织因素 支配式管理 没有创造性的组织 主管人员须激发创造力释放活力 领导式管理 团队式领导 成为大脑型组织 大脑型组织需要每个组织成员有主动思考 与他人分享智慧的习惯，主管需学会利用 团队的力量，集众人智慧解决问题的方法。 主管以领导力为核心的管理实践 信赖 赢得“心”的信任基石 成果伙伴 建立有效工作网络 取得有效工作结果 主管管理实践 人一生的成就 将取决于他的格局 和所拥有的关系质量 高执行力主管人员所需要的 技能而不只是技术，特别是人际技能 洞察而不只是观察，特别是组织洞察 人心而不只是人脉，特别是立人攻心 智慧而不只是知识，特别是领导智慧 创就而不只是完成，特别是创新执行 有效管理者的五种心模 n管理自身：反思心模 n管理关系：合作心模 n管理组织：分析心模 n管理环境：练达心模 n管理变革：行动心模 如果你是一个管理者，这就是你的世界 指导者 革新者 推动者 监督者 经纪人 生产者 协调者 指挥者 控制力 灵活性 外部内部 开放系统模式 内部程序模式 人际关系模式 合理目标模式 1. 监督员工个人业绩 2. 管理集体业绩和流程 3. 运用批判性思维分析信息 1. 团队建设 2. 参与性决策制定 3. 冲突管理 1. 了解自我与他人 2. 有效沟通 3. 促进员工发展 1. 建立和维护势力范围 2. 商定协议并协调义务 3. 表述理念 1. 高效地工作 2. 培养高效工作环境 3. 管理时间与压力 1. 与变化同步生活 2. 创造性地思考 3. 掌控变革 1. 制定并沟通愿景 2. 制定长期和短期目标 3. 设计和组织 1. 项目管理 2. 工作设计 3. 跨职能管理 卓越主管的发展之路 管理者角色能力与组织效能区域 消极区域 冷漠 冷淡 对抗 敌对 混乱 僵硬 极端的随意性 失控的个人主义 不成熟的反应 灾难性的实验 不当的参与 无效的讨论 政治上的 权宜之计 无原则的 机会主义 程序上的匮乏 琐碎