现代人力资本理论.ppt

u人力资本理论概述 u企业中的人力资本 古典政治经济学在研究人力资源之始就提出了人力资本观念。亚当斯密（Adam Smith）在国富论（国民财富的性质和原因的研究1776）中，明确地表述了 人力资本思想，成为西方人力资本理论的学术源头。 斯密崇尚劳动是财富之源，把人力要素和人的劳动技能作为资本看待。 斯密将资本按使用方法不同划分为固定资本和流动资本两部分。他对固定资本的描述 是：人的能力是一种资本，人们经过学习得到的有用的才能，可以变成社会财富的一 部分，一个国家全民所有后天所获得的有用能力是资本的重要组成部分。因为获得才 能需要花费费用，所以对个人而言，这种投资形成的才能可以认定是固定资本。而且 该投资“可以得到偿还，赚取利润”。按照斯密的解释，人力资本可以理解为两部分， 即：一般劳动技能的“流动资本”和特殊才能的“固定资本”。 斯密认为，经济增长主要表现在社会财富或者国民财富的增长上，财富增长取决定于 两个因素：一是专业分工促进劳动生产率的提高。即在生产技术不变的情况下，劳动 者数量增加，特别是在一个劳动现场中人数高度密集，必将引起分工。由于分工的细 化，使人们的专业素质提高，从而提高效率。二是生产性劳动者数量的增加。人口数 量的增加会引起劳动数量的增加，从而引起国民财富的增长。在斯密的这些观点总， 已经触及到了人力资本的价值确定、收益分配和人力资本投资及其收益等问题，它对 人力资本理论的形成有着奠基意义。 后来，美国经济学家欧文费雪在1906年出版的资本和收入的性质一书中，进一 步阐述了人力资本的概念。然而，直到20世纪中叶，经典的正统的西方经济学并没 有把人力资源看作是一种资本。在人、资本和土地三中要素中，他们把人看作是非资 本的。 现代人力资本理论的形成和发展 人力资本理论的产生从历史角度看主要有两个方面的因素，一是二次 世界大战前后，科学技术的飞速发展，使技术进步在经济增长中的作 用越来越凸现；二是第三世界国家的经济发展由资本和劳动力投入逐 步转向教育和培训的投资。由此而产生了两个理论，其一是所谓的“ 经济增长之谜”，即经济产出的增长远远超过生产要素的投入增长。 这个“谜”是首先由丹尼森（E.F.Denison）等人用在二次大战期间兴起 的计量经济学和丰富的统计数据资料，对若干国家经济增长因素进行 详细评估之后，发现产出总量要比要素投入总量的增长速度快，也就 是说在经济增长中，除了物质资本和劳动投入量的贡献之外，还有很 大一部分的增长未能解释清楚，他们将其称之为“增长剩余”（Growth Residual）。对于这种“增长剩余”的解释和争论成为当代西方人力资 本理论形成的一个主要背景和起因。 第二个理论基础是在研究第三世界国家经济发展的过程中产生的发展 经济学。一些发展经济学家在人口普查及有关资料统计分析的基础上 ，对发展中国家收入的个人分配性质及收益增长的决定因素，特别是 贫困问题及反贫困对策进行了深入的考察研究，结果发现：教育和培 训等人力资本方面的投资是发展中国家个人财富和收入及其分配的主 要决定因素，教育和个人经济成功之间存在着某种紧密而有规则的联 系 。发展经济学在这方面的研究为人力资本理论的形成奠定了良好的 基础，给予了重要的启示。 企业中的人力资本 n 加入企业合约的要素中，至少有一方是人力资本及其所有 权； n 企业的物质资本所有者除了寻找激励之道，别无良策让工 人尽心尽力；阿-德的“计量和监督”（Measuring and Monitory）意义在于识别个别工人对企业生产的贡献，从 而奠定“激励性报酬安排”的基础。 n 资本家的权力滥用难以达到充分利用工人劳力的效果；而 工人的集体行动，多半也只以反对资本家权利滥用为限； n 企业家人力资本的应用是“做什么与怎么做”（Frank Knight ）；“计量与监督”（Alchian and Demsetz）； n “以剩余索取权来激励企业监管者”是因为“监管监管者”的 信息成本过于高昂；以“利润”回报企业家，是因为他们面 对的是无概率可寻的市场不确定性； n 企业合约的要素是“工人劳动、经理的管理知识和企业家 的经营决策”； 案例分析 惠普公司 Hewlett-Packard是世界最大的计算机公司之一。该公司制造的产品 正被个人使用或用于工业、商业、工程、科学和教育等领域。 该公司在其1998财务年度营业纯收入为424亿美元。 HP总部设在加利福尼亚州的Palo Alto,该公司有雇员8万多人。HP公司在美国 许多城市以及在欧洲、亚太地区、拉本美洲和加拿大都设有分部。该公司通 过设在100多个国家的大约600个销售和支持办事处以及经销商，并通过转卖 商和零售商出售其产品和服务。 企业价值 l 惠普信任并尊重每个人 面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿 意努力工作并一定会做的很好。惠普吸纳那些能力超卓、个性迥异及 富于创新的人加入惠普，承认他们对公司所做的努力和贡献。惠普人 积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。 l 惠普关注高层管理的成就和贡献 客户总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价 值亦能持续长久。为满足客户这种要求，所有惠普人，尤其是经理人 员必须率先积极热情、加倍努力地工作。今天仍在使用的技术和管理 方法明天也许会落后过时。若想在竞争中立于不败之地，惠普人应时 刻追求更新、更好的工作方式。 坚持诚实经营、毫不妥协 希望惠普人彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。公司各级员工都应 奉守最高的职业道德准则，并能充分理解止于至善的深刻含义。然而事实上 ，个人的道德操守不受惠普规章制度的约束。因此，作为公司不可分割的组 成部分，这一根深蒂固的传统将在员工中间代代相传。 经营策略及管理方式 u 走动式管理 这是一种不拘形式的惠普管理方式，它是指通过随意交流或正式会谈从而 与员工及其工作保持密切联系。通过这种方式了解员工所关注的问题和观点 ，体现了对员工的信任和尊重。经理经常在自己的部门中走动，或者能够出 现在随意的讨论中。 员工在公司中的横向联络。 u 目标管理 公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目 标，从而据此实现公司的经营目标。为实现这些具体目标，确定解决方案时 采用灵活、创新的方式将会产生满足客户要求的有效途径。 目标管理表现为： 指导和制定企业内部责任的书面计划。 协调工作、相互配合，达到一体化。 u开放式管理 l