总经理年终总结用.ppt

总经理两会操作手册 人力资源部 整理制作 两会中需要您做的五件事： 1、对主管VP做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议） 2、参加总监的述能会，对总监进行能力评价 如何进行评价 3、与主管VP一起开总监的圆桌会议，确定高潜质人员 4、与总监一起开处级经理/骨干员工的圆桌会 具体怎么做呢？ 5、与总监做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划 要谈些什么？有要求么？ v了解要述哪些核心能力，学习每项能力的具体含义 v仔细阅读个人的背景资料（包括02P值和Q值、民主评议、 Q值） v对自己从02Q1以来的能力状况进行系统总结，用典型事件 清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计 划，形成述能总结（可以是10页左右的PPT） v提前邀请46名业务联系紧密的部门同事或下属参加您的 述能会 v了解述能会的一些注意事项 我该如何准备述能 以后再看吧，先回主页面 为什么用“述能”代替“述职”？ 1、“述职”的核心是“业绩”，是对照一个阶段的主要职责、任务 有哪些？完成任务的情况怎样？完成任务好/坏的原因何在？以 及寻求进一步改进的办法。 2、“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的优势 、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发展进行 总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。 由于绩效考核关注的主要是业绩，因此不需要再进行述职。 通过一次述能会，加深干部对自己的认识，提升能力，为持续的 业绩提高奠定基础。 以后再看吧，先回主页面 述哪些能力 能力定义：是指用行为方式描述出来的干部需要具备的品质，技巧和工作能 力。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成 功极其重要。分为以下四个方面： 事 管理自己管理团队 管理工作管理战略 人 短期长期 进取心 服务客户 沟通与影响力 授权与信任 员工辅导 结果导向 系统思考 战略规划与执行 战略传承 经营敏感 以后再看吧，先回主页面 学习每项能力的含义 管理自己：管理自己： 指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以 及客户意识和服务客户的能力 。内含柳总提到的“三心”（责任 心、上进心和事业心）；另外一项是核心价值观里的“服务客户 ”。 管理团队管理团队： 主要有两个内涵：一是沟通影响力，包括清晰表达，有效倾 听，善于抓住对方主旨，用数据说话和开放式沟通，以及说服影 响他人的能力；另一个方面是“带队伍”的能力，细化为授权与 信任、员工辅导。包括：信任下属，敢于授权和尊重下属的意见 ；知人善用，激励、发展下属，创造民主、高凝聚力的团队氛围 。 以后再看吧，先回主页面 学习每项能力的含义 管理工作：管理工作： 包括：结果导向，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否 分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，指综合 分析和考虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题 中所表现出来的智慧和灵活性。 管理战略：管理战略： 包括三个方面：战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责 业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效 果；战略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下 属看到自己的工作与公司战略之间的关系；经营敏感，指能够预测 未来经营趋势，敏锐把握机会，敢于革新的能力。 以后再看吧，先回主页面 写总结 1、横向思维：围绕四个方面，分析自己的优劣势 认真分析自己的民主评议报告和Q12报告，分析自己的优势 、劣势到底是什么？ 然后，围绕“优劣势”搜集典型事例（选择的典型事例要能够 充分展现您的优劣势）。 2、纵向思维：围绕四个方面，分析自己在一个阶段内的能力发 展变化 也要有具体事例 以后再看吧，先回主页面 写总结 选取案例的标准： 1、典型，能反应自己的能力，做到重点突出； 2、自己体会最深，感到意义深远，或为客户/公司带来了很高价 值的最优案例； 3、至少有一个最遗憾（自己认为）事件。即最能反应自己某方 面能力不足的事例。 有一个举例，你若需要可看看 如何利用背景资料写总结 1、上年业务目标 达成情况（P、Q值 ） 2、02财年的工作 环境指数（Q12） 3、02财年个人民 主评议结果 参考信息对应评价指标 管理工作 管理战略 管理团队 管理自己 管理团队 管理工作 管理战略 以后再看吧，先回主页面 写完总结后问自己几个问题 1、是将主要篇幅放在经验和体会上，还是放在“流水 帐”上？ 2、是讲自己在所做事情中的感受和体会，还是讲自己 做事的结果？ 3、是针对核心竞争力建设谈了自己的不足和体会，还 是仅罗列成绩，或仅针对能力谈不足？ 以后再看吧，先回主页面 述能时的注意事项 1、自述时间有限（共20分钟），请主要讲能力、经验 /体会； 2、注重分享事件中您的情感和体验，这样最真实也 最能打动评价者 ； 3、正面回答他人提出的问题而不敷衍。 以后再看吧，先回主页面 两会中需要您做的五件事： 1、对主管VP做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议） 2、参加总监的述能会，对总监进行能力评价 如何进行评价 3、与主管VP一起开总监的圆桌会议，确定高潜质人员 4、与总监一起开处级经理/骨干员工的圆桌会 具体怎么做呢？ 5、与总监做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划 要谈些什么？有要求么？ 我应该如何进行评价 被评价者 述能 给出能力评分 确定综合能力 的高中低，推 荐上圆桌会的 人选 给出定性评价 四项管理能 力的得分 能力优劣势 评价和建议 关于如何评价以及述能会注意事项，会议主持人将与您事前沟通 以后再看吧，先回主页面 提前了解 被评价人 背景资料 两会中需要您做的五件事： 1、对主管VP做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议） 2、参加总监的述能会，对总监进行能力评价 如何进行评价 3、与主管VP一起开总监的圆桌会议，确定高潜质人员 4、与总监一起开处级经理/骨干员工的圆桌会 具体怎么做呢？ 5、与总监做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划 要谈些什么？有要求么？ 态度、品格：对联 想核心价值观的 认同度 述能会输出结果：在 四项能力上的优劣势 业绩：12年内的 考核曲线走向？突 出贡献的事例？ 直接上级就以下三 方面作简要介绍 1、想把事情做得更 好的欲望是否强烈？ 2、学习掌握新东西的 愿望、快慢如何？ 3、头脑灵活程度、看 问题的深度、站位高 度怎样？ 4、前瞻预测、宏观 规划能力如何？ 核心小组讨论几个 关键问题 潜力 业绩 高 中 低 低中高 1 4 32 7 65 98 结合业绩、发展潜力， 在九格图中给出定位 高潜 力人 才发 展建 议 圆桌会的会议流程 注：圆桌会被述对象不参加，参加人包括上级、隔级上 级和其他相关评价人 以后再看吧，先回主页面 潜力：高中低 高发展到更高一级的潜力巨大 中发展到更高一级的潜力一般 低发展到更高一级的潜力有限 业绩：高中低 参考近12年的P值和Q值考核成绩确定， 可以在271的基础上适当调整 对九格图二维的解释 以后再看吧，先回主页面 九格图？都代表什么 意思啊？ 潜力 业绩 高 中 低 低中高 重点讨论的高 潜质人员（约 占1020） 可视情 况而定 3 6 21 9 54 87 第9格意味着什么？ 是最有潜力，最值得保留、激励和最 值得发展的人。 被归入某格后是否就被定性了？ 九格图是动态的，一年一评价。根据 发展情况，人员会有变动。 每格与升职、发展的关系？ 9格并不意味着马上要升职；3格、5格 也并不意味着就没有发展机会了。只 是我们要更多关注9格，以及6、8格人 员的培养和发展。 对九格图定位的解释 以后再看吧，先回主页面 采取立标杆法： 当把第一位讨论对象放入九格图时，由于缺少参 照的标准，可能会存在困难。可以姑且先把她/他 放入某一个格内，当作后面讨论的参考标杆，过 程中可以对第一个标杆进行调整。 如何将人员放入九格图 以后再看吧，先回主页面 圆桌会输出结果 说明：根据人的发展潜力高低对干部作出区分，原则上 不对高潜质人数作限制，目的是真正发现高潜质人才 v 九格图（所有上圆桌会讨论的人员分布） v 高潜质人员发展计划 v下一步的发展目标，什么时间（1年还是2年以后） v最适合的发展领域是什么（业务性/职能性/专业性） v建议的发展措施（一对一导师辅导/轮岗/培训/带项目等） 以后再看吧，先回主页面 两会中需要您做的五件事： 1、对主管VP做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议） 2、参加总监的述能会，对总监进行能力评价 如何进行评价 3、与主管VP一起开总监的圆桌会议，确定高潜质人员 4、与总监一起开处级经理/骨干员工的圆桌会 具体怎么做呢？ 5、与总监做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划 要谈些什么？有要求么？ 上下级的反馈面谈 由直接上级进行一对一的反馈 时间：圆桌会议结束后 目标：帮助干部认识自己的能力，鼓励发展 理念：坦诚沟通，对话与承诺 沟通内容： 反馈能力优劣势，对优势（成绩）给予肯定，对劣势（不足 ）找出原因，鼓励提高 沟通发展方向，听取个人的发展设想 鼓励自我发展：努力自我发展是机遇出现的必要条件 发展资源与承诺 填写面谈记录表（反馈给人力资源部） 以后再看吧，先回主页面 附：个人能力总结（仅供参考） 2003/7 目录 能力回顾 优势分析 劣势分析 个人感想（自选） 下一步发展（自选） 优势回顾优势回顾 事 管理自己管理团队 管理工作管理战略 人 短期长期 进取心 服务客户 沟通与影响力 员工辅导 授权与信任 结果导向 系统思考 战略规划与执行 战略传承 经营敏感 优势分析优势分析 管理自己管理自己管理团队管理团队 管理工作管理工作管理战略管理战略 人人 事事 短期短期长期长期 进取心：维持优势时的危机感 能得90分的工作，决不满足于89分，会争取超过90分 全情投入负责的每一件事 一份对话采访意向单 更倾向于在其位，谋其政！ 更多的是对当前和短期的上进，缺乏对长 远的上进。 个人理解 行为事件 感受体会 优势分析优势分析 管理自己管理自己管理团队管理团队 管理工作管理工作管理战略管理战略 人人 事事 短期短期长期长期 授权与信任、员工辅导：考察员工能力后充 分授权与信任，做适时建议。情势结合，抓住关 键问题做适时辅导个人理解 行为事件 感受体会 一个员工的去留 能者多劳！ 对下属的授权和信任不够。 劣势回顾劣势回顾 事 管理自己管理团队 管理工作管理战略 人 短期长期 进取心 服务客户 沟通与影响力 员工辅导 授权与信任 结果导向 系统思考 战略规划与执行 战略传承 经营敏感 劣势分析劣势分析 管理自己管理自己管理团队管理团队 管理工作管理工作管理战略管理战略 人人 事事 短期短期长期长期 个人理解 最遗憾行为事件 结果导向：为了做事情而做事， 目标不够明确；没有把问题分析 可解决的层次 XX项目 个人感受 如果目标不明确，发现问题后却视 而不见，或者停留在毫无意义的事 情上都是很可怕的 劣势分析劣势分析 管理自己管理自己管理团队管理团队 管理工作管理工作管理战略管理战略 人人 事事 短期短期长期长