薪酬实验指导手册.doc

薪酬实验教程目 录实验一 组建工作团队 2实验二 寻找公司 4实验三 薪酬战略 6实验四 工作分析 20实验五 职位评价 44实验六 薪酬调查 66实验七 薪酬结构设计 84实验八 绩效奖励计划 107实验九 福利计划 138实验十 薪酬沟通与反馈 170实验一 组建工作团队一、组建薪酬实验团队的目的：由于设计一个公司的薪酬体系是一个系统的繁杂的过程，单凭一个人的力量是不可能完成的，所以，我们必须要利用团队的力量，群策群力，一起努力完成我们的这个实验。二、团队的规模：建议三到五人。既能产生思想的碰撞，又利于沟通合作以达成最后意见的一致，有利于活动的开展。三、注意事项：1. 团队成员推选出一名组长，全面负责团队的协调工作。2. 明确团队的分工。3. 在实验过程中，实验的每一个步骤所有的团队成员都要参与，不应因为有分工而不参加不在自己分工范围的项目。4. 实验过程中团队成员要及时沟通，互相帮助。5. 每次活动之后，发现问题及时总结。四、知识链接：团队早期出现的一个明显的例子是体育比赛中的球队，队员在追求赢得比赛的目标的基础上，各自有不同的技术专长，彼此要了解其他个体的需求和专长，共同遵守为实现目标所设定的程序和策略，以避免不必要的错误，发挥各自的个体优势，形成协调良好的团队，实现团队的共同目标。球队的这种组织为我们研究各类团队组织提供了基础的、有参考意义的案例。我们可借此对团队的组建、运转和目标实现作些具体剖析。仅把一组人集合在一个项目中共同工作，并不能形成一个团队。项目团队不仅仅是指分配到团队工作的一组人，而是一组相互依赖的人在一起齐心协力地工作，以实现项目目标的集体。一个有效的工作团队需要建立一套方法来协调每个成员的行为。这种方法应以大家熟悉的语言来表示，用简单、共同、合理的工作准则和程序来衔接团队内以及相关人事的歧议。团队每一个工作人员要按这样的准则一起工作，来发挥自己的专长，彼此合作，共同实现其目标。能创造出优秀工作业绩的团队与以上所阐述的体育竞技球队也有基本相同的要求。团队对项目目标的真正理解：每一个成员对工作目标、工作范围、工作计划进度等问题要有明确清楚的理解，面对项目目标的实现，团队的每个成员都要有共同的行动策略。要明确团队每个成员的职责：每位成员在开始工作前，要参与项目工作计划的制定，在这个过程中要注意了解彼此间的知识和技能，以及为实现目标彼此要承担的任务和职责。明确目标导向：每位成员要为实现目标积极热情地付出必要的时间和努力。建立彼此高度互助合作的工作规程：团队要建立公开、坦诚和及时沟通的机制。在项目开始时，团队每个成员就要在队长的领导下，制定基本的工作规程，包括沟通渠道、项目文件的管理、工作计划、信息共享的方式等等，这些工作规程最好以书面的形式传递给每一位团队成员，并在团队会议上告之其制定的缘由，使每一个人接受和运用这些工作规程。在此基础上，彼此要建立高度的信任和依赖，愿意在工作中交流信息、思想和感情，不羞于寻求其他人的帮助，彼此关心工作进展的协调性，而不仅仅限于完成分配给自己的任务。团队学习的方法：一、 对话法对话法（又译深度汇谈）是团队学习的最主要方法。对话是组织成员基于相互尊重、信任和平等的立场、敞开心扉、讲出自己心中的愿望、揭示出心中的假设，通过交谈和倾听，进行心灵沟通的谈话方式。对话不仅是指组织成员之间的交谈，其本质上是一个开放型、互动型交流的团队学习过程，是一个人人畅所欲言，充分表达自己意见，自由交换看法，以多样化观点创造性地探讨，研究问题的过程，组织成员彼此之间敞开内心世界，真诚地倾听和接纳其他成员，在相互接受与倾吐的过程中实现精神的相遇，相通，从而实现隐性知识的外化与融合，使团队学习能力得以提升。对话的目的不是寻求相同见解，赢得对话，而在于揭示出组织中个体思维的不一致性，更充分地掌握复杂的议题，增进集体思维的敏感度，使对话的结果超过任何个人的见解。二、 讨论法讨论是指讨论者提出自己的看法，对共同感兴趣的主题加以分析和解剖，在不同观点经过充分碰撞后，最终形成较为统一的认识和观点，这一观点可能是某些人提出的观点，也可能是在讨论中得到的新想法，如果具有成效，讨论就能汇集出结论或行动的途径。讨论需注意的问题是：不要希望使自己的看法胜过别人，使之获得团队的接受，否则就会有输赢之争，就无法把追求正确的见解视为最优先。三、 特别会议制度法特别会议制度是管理学家查尔斯.萨维奇设计的一种团队学习方式。这一方式被称为产生“优质对话”的好办法。其具体做法是：假设一个有20人参加的会议，先把20人分成5张桌子，每张桌子4人，议题研讨就在坐在每张桌子旁的人中间展开，即以4人团队的形式进行对话，刻钟后!每张桌子中有2人轮换到其他桌子，继续开展对话。特别会议制度的优点是使每一张重新组合的桌子，不但能带来其他桌子的研讨意见!并且能与原来桌子的研讨意见综合在一起，产生更新的意见，这样在桌与桌之间轮换几次，最后再进行全体人员的全面对话，以达成共识。四、 群体法使用这种方法时，会议参加者所形成的名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称之为名义群体法。如参加传统会议一样，组织成员必须出席，但他们是独立思考的。其步骤如下：组织成员集合成一个团队，但在进行任何讨论之前，每个成员先独立地写下他对问题的看法。经过一段时间的沉默后，每个成员将自己的想法提交给团队，然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论组织成员开始讨论，以便把各种意见想清楚，并做出评价。每个组织成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。五、头脑风暴法头脑风暴法：是为了克服阻碍产生创造性方案的群体压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐，群体领导者以一种明确的方式向所有参加者阐明问题，然后成员在一定的时间内自由地提出尽可能多的方案。不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。五、心得体会：实验二 寻找企业一、 注意事项：我们开展薪酬管理实践活动为的是将我们学习到的理论知识，应用到实际的人力资源管理工作之中，通过实践的应用提高我们对知识的理解和掌握，对将来我们的实际工作能力也是一种提高。我们的实验是以我们找到的公司为平台，这个平台在很大程度上影响了我们实验的结果，如何选择一个适当的企业来作为我们的实验平台，如何让我们的实验在这个平台上健康稳定的进行，寻找企业是一个至关重要的环节。寻找企业的时候需要考虑的因素：1. 公司的地理位置，应尽量在本城市，以方便双方的沟通交流。2. 公司的性质。对于大部分国有性质的公司，组织结构相对稳定，但是由于企业中存在计划经济时代所遗留的种种弊端（组织结构、思想观念等），薪酬制度缺乏灵活性，在工作中可能会遇到很多的障碍，难以达到预期效果。对于大多私有性质或者股份制的企业，他们欢迎合理的薪酬的改革，但是，由于大部分的企业处于起步期或者快速成长期，他们的组织结构、岗位职责等具有很大的不确定性，他们需要对组织中的各个岗位的设置进行随时的更改，以适应组织的发展和环境的变化。因此在选择何种性质的企业进行我们的实验的时候，我们要考虑到不同企业的不同特点，做好准备以应对可能出现的问题。3. 公司的规模规模比较大的企业，岗位设置比较多，组织结构比较复杂，相对于我们团队的能力及人员数量较少，做起来可能会比较困难。规模较小的企业，岗位比较少，人员也不是很复杂，可能在实验中我们的工作量就不会很大。但是，规模大的企业的组织结构比较健全，各个岗位的职责比较的稳定，很多的设置较符合我们在书本上学到的知识，所以在工作分析等实验项目中，可能会比较的容易一些。而小规模的企业，很多岗位的职员需要完成别的多个岗位的职责，而且，组织结构也不是很稳定，很多的岗位的职责需要经常变化，而我们的实验要持续至少一个学期的时间，这样就不利于我们的实验的连贯性与一致性。4. 公司的配合程度。在与公司进行初步接触的时候，应该善于观察公司人力资源管理的负责人对于我们实验的看法及配合的意愿，能否为我们以后的实验提供一些便利。寻找企业时，与公司人力资源管理负责人沟通的技巧1. 首先摆正心态，明白我们与公司接触的目的，抱着学习的态度。2. 提前约定好见面的时间地点，充分尊重对方的意见，尽量能给对方最多的方便，以节约对方的时间。3. 见面之前，做好充分的准备。包括：知识的准备、各种相关资料、衣着谈吐等4. 见面之后，要谦虚的了解公司的实际情况及公司所处的外部环境，不要用批评的眼光去看待公司的现状。5. 让对方感觉到你的真诚，取得对方的信任。必要时可以出示自己的证件以证明自己的身份。6. 在交流的时候要耐心。很有可能公司的人员并不了解有关的专业名词及相关知识，要耐心的给他解释，使其理解我们的工作。7. 应该委婉的提出公司在管理中现在可能存在的些许不足，但是不宜过多过激，通过对这些不足提出的一些改进意见，体现我们的专业水平。8. 在与对方的沟通中，随时做好记录。9. 即使无法与对方进行合作，也要礼貌得与对方告别，给对方留下一个很好的印象。10. 及时总结经验教训，为以后的沟通或者寻找别的企业积累经验。活动记录：心得体会：相关话题讨论：1.十几个人的小企业有没有必要做系统的薪酬方案？实验三 薪酬战略一、实验项目名称：确定企业薪酬战略二、引导性案例：微软（MS）惠普（HP）麦卓尼目标l 支持经营目标l 支持微软招聘、激励和维系优秀人才l 支持微软核心价值观l 能持续地吸纳具有创造性和激情的人才l 确保人人机会平等l 反映员工的相对贡献l 支持经营任务和战略l 表现核心价值观l 吸纳、维系、激励高级人才内部一致性l 微软价值观的组成部分l 支持微软的绩效推动计划l 以经营/技术为基础的组织结构设计l 反映惠普之道l 支持跨职能协调l 支持惠普的职业生涯设计l 对公司长期责任感l 反映经营目标l 职位与绩效一致外部竞争力l 整体薪酬领先l 基本工资滞后策略l 奖金和股票期权领先l 领先水平的薪酬l 惠普之道的组成部分l 紧密联系麦卓尼的财务业绩l 50%的绩效就按50%薪酬线支付，75%的绩效以75%的薪酬线支付员工贡献l 奖金和期权以个人绩效为基础l 优效加薪和利润分享l 以个人绩效为基础l 支持绩效和所有权文化l 强调以绩效为基础的奖金、期权和所有权薪酬管理l 公开、透明的交流l 集权管理l 管理软件支持l 公开交流l 简洁、易懂l 轻松管理l 公开，员工可以选择图21 整体薪酬的战略角度如图21所示，微软公司与惠普公司、麦卓尼公司一样强调员工绩效和忠诚，但实现这个目标的方法却不一样。微软几乎象宣传宗教思想一样要求员工做出一些牺牲，微软的员工加盟该公司时基本工资往往比以前更低（微软竞争性职位的薪酬是落后与竞争对手的），相对低的基本工资后来将通过对绩效的奖励和成功分享来弥补（它们的激励工资和股票期权价值远远高于竞争对手）。由此看来，微软的薪酬战略体现在不同的薪酬形式（基薪低、激励工资和股票期权丰富）的相对重要性上。麦卓尼也采用股份和激励工资，但与微软比较起来，它的覆盖范围要小得多，只有较少的员工可以得到。惠普通过基本工资、绩效工资、利润共享来与对手竞争，这三个公司的整体薪酬战略相去甚远米尔科维奇薪酬管理P21-22三、实验目的：掌握战略性薪酬的相关知识，提高应用所学知识为目标企业制定薪酬战略的实际操作能力。为目标企业制定支持公司经营战略的、能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规的各方面压力的薪酬战略，使企业赢得竞争优势，保持竞争优势。四、知识准备：战略性薪酬管理是指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁作出适当的反应，并且配合或支持组织全盘的、长期的发展方向和目标。战略性薪酬管理的核心就是构建薪酬战略。薪酬战略包括两方面内容，一是薪酬战略要素，因为并不是所有与薪酬相关的决策要素都具有战略性（如许多研究证实基本薪酬不具备战略性，但却不能放弃使用），只有对组织绩效有影响的薪酬要素才具备战略性；另一个是薪酬政策，按照各企业人力资源的不同特点自行拟定的，它是薪酬战略要素所要遵循的纲领和法则。薪酬战略要素与薪酬政策类型的总结薪酬战略要素要素的诠释薪酬政策类型描述薪酬福利水平指企业如何参照竞争对手的薪酬福利水平给自己的薪酬福利水平定位l 是否需要参考市场薪酬水平l 在薪酬市场的政策类型，包括领先型、跟随型和滞后型薪酬等级结构可理解为薪酬的纵向结构，指同一组织内部不同职位之间或不同技能水平之间的比较，它反映的是企业薪酬内部一致性的要求l 企业内薪酬最高、平均及最低薪酬所要达到水平的选择l 薪酬等级确定基础的选择，包括职位、技能、知识、能力等薪酬组合形式可理解为薪酬的横向结构，即员工的薪酬可以以何种形式发放，它主要考虑的是激励性、时间性等因素l 基本薪酬与可变薪酬的比例多少l 短期薪酬与长期薪酬的比例多少l 个人薪酬与团队薪酬的比例多少l 内在薪酬与外在薪酬的比例多少薪酬变动形式可理解为薪酬的动态情况，它主要考虑的是员工薪酬增加和减少的依据l 员工加薪的依据，年功、绩效抑或它们的组合形式（确定比例多少）l 员工减薪的依据，须明确什么情况下才可能减薪，否则不能轻易减薪薪酬管理与控制主要包括三方面的内容，一是薪酬信息公开程度，二是员工参与薪酬决策程度，三是成本控制标准l 保密薪酬制度抑或公开薪酬制度l 薪酬管理决策是集权抑或分权l 薪酬成本控制的标准，包括人工成本效益比抑或人工成本总量等薪酬战略与竞争战略的匹配性薪酬战略与环境资料来源竞争战略成本领先战略差异化战略价值创新战略组织结构Miller(1986)机械型介于二者之间有机型人力资源系统Arthur(1994)控制型承诺型承诺型薪酬系统Gomez-Mejia(1992)系统规则型混合型经验法则型薪酬哲学Corroll(1987)成本控制重在激励吸纳与维系薪酬水平Miles&Snow(1984)低于市场持平市场高于市场激励薪酬的比重Miller(1986)低高高绩效薪酬Schuler&Jackson(1987)有限介于二者之间广泛管理方式Ticky et al.(1984)封闭/集权介于二者之间开放/分权企业薪酬战略的构建：薪酬战略的构建需要将薪酬战略与企业战略进行有效的匹配，进而达到一致性和联结性。企业战略主要包括公司战略、竞争战略已经战略的实施要素，与这三个层面的匹配就成为薪酬战略构建的核心。1.薪酬战略与公司战略。公司战略是企业最高层次的战略，主要涉及公司的整体协调发展和经营领域的选择与组合。薪酬战略需要对公司总体战略具有适应性，公司战略要求薪酬战略的整体协调性和战略支持性。公司战略有两个代表性的战略变量，一是多元化，另一个是组织生命周期。当公司实施多元化战略时，薪酬政策应该配合公司各种事业经营形态、目标与竞争环境需求，来设计一套因时、因地制宜且有弹性的薪酬策略。Gomez Mejia & Balkin（1990）的研究揭示了在多元化战略与薪酬战略之间的匹配性。如表所示：未多元化多元化薪酬重点奖励薪酬基本薪酬和福利市场定位低于市场高于市场薪酬政策风险分担弹性薪酬信息公开绩效薪酬分权式薪酬公平式薪酬员工参与技能薪酬长期取向保障薪酬内部一致性薪酬保密重视年资集权式薪酬层级薪酬员工较少参与职位薪酬短期取向通常意义上，组织在起步阶段所采取的薪酬政策应强调外部市场，较低的基本薪酬和较高的薪酬奖励；而在成熟阶段，则应重视内部公平的问题，采取较高的基本薪酬。Ellig（1984）曾以组织在市场上开发、成长、成熟和衰退四个阶段来说明各个阶段应采取的薪酬政策，具体内容如表：薪酬战略要素开发成长成熟衰退基本薪酬低：为了储备资金增加投资以促进组织成长中：由于组织获益能力日益增加中：由于组织获益能力以日趋稳定高：因为激励计划难以奏效短期奖励薪酬中：组织未储备资金高：组织为促进新发展的事业稳定增长；借此向市场占有率高的组织挑战高：为维持目前市场上的占有率中：因为针对部分市场上的占有率较低而设的奖励计划，以遭遇困难长期奖励薪酬高：因为资金短缺，借此使员工与组织有同舟共济的感受高：为建立稳定的市场地位；市场价值的计划更盛行中：因为几乎不再成长；市场价值的计划更盛行低：因为长期的成功已不兼容与市场；此阶段的市场价值计划消失2.薪酬战略与竞争战略。竞争战略又称业务战略，主要明确业务单位如何在特定的市场上进行整体性的谋划，使业务单位获取和维持竞争优势。当前企业实践中最典型的竞争战略分别是成本领先战略、差异化战略和价值创新战略，企业薪酬战略构建也必须把握这三种策略。3.薪酬战略与战略实施要素。薪酬战略需要在与战略实施要素的匹配中实施构建。当前企业薪酬管理实践更为关注的是组织文化和技术特征对薪酬战略构建的影响。薪酬战略和组织文化是相互依存的，在某些情况下，薪酬战略反映了公司文化的特征，两者之间必须保持一种相互平衡的状态。不同的组织文化应该采取不同的薪酬战略，同时也可构建不同的薪酬战略去协助改造一个企业的组织文化。企业技术特征对薪酬战略的构建很重要，技术含量高的公司必须形成一套独特的薪酬战略以区别于其他公司，尤其高科技企业更利用薪酬管理提高组织绩效。薪酬分配的根本目的：1. 企业的可持续发展2. 强化企业的核心价值观3. 支持企业战略的实现4. 培育和增强企业的核心能力5. 营造响应变革和实施变革的变化薪酬战略的作用：美国斯坦福大学的教授J.Pfeffer认为薪酬战略对提升企业的竞争优势有一下作用：1. 增值功能2. 激励功能3. 配置和协调功能4. 帮助员工实现自我价值的功能薪酬原则：1. 使获得薪酬成为一种具有积极意义而又自然的经历，也就是说员工必须理解、接受、认同工资变化产生的逻辑及其结果。2. 将薪酬与企业的经营目标相结合，创造出双赢的合作关系。3. 拓展员工对企业目标的视野，只有当员工理解他们的所作所为将如何为公司所要实现的目标增加价值，将薪酬和业务目标联系在一起才有意义。4. 薪酬设计必须要量体裁衣，周密的薪酬整合使薪酬战略所规定的各个要素都发挥的恰到好处。5. 利用基本工资来奖励个人的现有价值。6. 利用可变工资来奖励工作成绩。五、实验中可能出现的问题及注意事项：1. 薪酬战略不是可有可无的2. 制定企业薪酬战略时要特别注意与公司高层的沟通3. 薪酬战略要为企业的经营战略服务六、实验步骤：1. 全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响2. 制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策3. 将薪酬战略转换为薪酬实践4. 对薪酬系统的匹配性进行再评价七、结果展示：八、活动记录：九、团队间提问答疑：十、相关话题讨论：如何将制定好的薪酬战略应用于薪酬体系设计的各个环节十一、企业反馈：将实验结果向目标企业展示，由其做出评价。评价人应包括企业的高、中及基层管理者和该工作岗位上的员工。评价结果应包括该项目在管理上的可行性，在经济上的可行性，在技术上的可行性及管理者和员工的接受性等方面。总之，该结果应符合企业实际，是为该企业量身定做，能反映企业的真实情况。评价者职位评价方面十二、提交修改后的最终总结报告：十三、结果评价：十四、相关资料链接：不同发展阶段的企业薪酬战略 不同发展阶段的企业薪酬战略方振邦 陈建辉中国人力资源开发企业不同发展阶段的薪酬体系设计企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。（一）初创期初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。1.薪酬具有很强的外部竞争性。处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。2.淡化内部公平性。企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。3.薪酬构成。在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。案例可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的两至三倍（尽管可口可乐中国公司在中国大陆处于初创期，但是母公司资本雄厚，不存在流动资金紧张的情况，因而薪酬中基本工资部分很高）。薪酬政策同时强调内部均衡，管理人员和工人的工资差距较小，薪酬具有很强的平均色彩。奖金是公司根据员工绩效，经考核后，在月底和年底向员工发放。由于采取极具竞争力的高薪政策，可口可乐公司在当时吸引了中国大批人才加盟其中，并且员工的离职率很低，有力地促进了公司战略目标的实现。（二）快速成长期处在这一阶段企业的主要特征是，产品和服务的销售量猛增，市场占有率大幅度提高，企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌知名度。为适应企业快速成长，薪酬体系的设计要做到：1.重视内部公平性由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规范化管理阶段。因此建立以职位为基础的薪酬体系在客观上成为可能。2.强调薪酬的外部竞争性在此阶段，一方面新的职位不断出现，另一方面企业对高素质人才的依赖更加明显。企业对优秀人才，特别是对科研、高级管理、市场营销、财务以及金融人才的需求量都大大增加，企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。为了获取优秀人才，特别是高级优秀人才，薪酬的外部竞争性显得格外的重要。3.薪酬构成由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入的现象，现金存量较为宽裕。这时，企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。由于在这一时期许多企业的投资也进一步加大，因此，企业的现金存量往往不多。为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调长期激励的重要性。案例当处于快速成长时期，为了增强对人才资源竞争优势，可口可乐中国公司于1995年根据劳动力市场薪酬调查报告，做出每年给员工多发三个半月的基本工资的决定，以提高工资总量，保持公司总体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的规定为员工支付基本养老金、住房公积金、失业保证金，并根据公司情况增加补充养老保险金，以及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等。另外在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。这样通过改变后的薪酬制度对外更具竞争力，对内更具激励性和导向性。（三）成熟稳定期当企业发展进入到成熟稳定阶段，企业的规模、产品的销量和利润、市场占有率都达到了最佳状态。企业的营销能力、生产能力以及研发能力也处于鼎盛时期，企业及其产品的社会知名度很高。处在成熟稳定期企业的薪酬体系具备以下的基本特征：1.更加重视薪酬的内部公平性由于本阶段企业内部管理更加规范，建立以职位为基础的薪酬体系更为容易。并且员工对薪酬的内部公平性也显得更为关注，这一时期的企业必须特别重视薪酬的内部公平性。2.不再特别强调外部竞争性在成熟稳定期不再特别强调薪酬的外部竞争性，并不是因为该阶段薪酬的外部竞争性变得不重要，而是因为该阶段的薪酬本身已经具有较强的外部竞争性。并且企业的品牌和影响力也有助于巩固企业对人力资源的竞争能力。更为重要的是，该阶段企业对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的内部劳动力市场。因为企业发展到成熟稳定阶段时，内部已拥有大量的人力资源，企业要做的是如何去发现和培养人才。3.薪酬构成处在成熟稳定期的企业，产品的市场占有率和资本收益率较为稳定，现金存量最多，这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。另外，因市场的进一步扩大靠员工个人的力量难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。案例从1999年起，可口可乐中国公司在中国投资扩张的速度开始放缓，大规模办厂也告一段落，公司开始进入了稳定发展阶段。当时与可口可乐竞争的企业不仅有百事可乐，还有国内的健力宝、汇源、娃哈哈、露露、统一、康师傅等企业。产品的市场竞争以及由此带来的人才的市场竞争，加上内部不尽完善的薪酬制度导致了可口可乐的公司人员辞职率上升、员工绩效下降的现象。为了扭转这种局面，2000年可口可乐中国公司首先进行了重大的组织结构改革，然后对所有的职位进行全面的职位分析和职位评价。并在此基础上对薪酬制度做了重大调整，开始推行全面薪酬制度，将经济性和非经济性的薪酬真正融为一体，把薪酬范畴扩展到包括基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划职业生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等各个方面。同时还为本地员工向国际化人才发展并进行国际间人才交流创造了条件。（四）衰退期企业进入衰退期，可能有企业本身的原因，也可能是由于外部环境造成的。衰退并不完全意味着企业走向灭亡，更多时候是企业发展阶段中的一个低谷。在衰退期，企业通常表现为市场销售额激剧下跌、市场占有率和利润大幅度下降，财务状况开始恶化，负债增加等。与此同时，会出现员工离职率增加，士气低落组织承诺度下降，员工不公平感提高等现象。此时的企业有两种选择，要么坐以待毙；要么采取收缩战略，控制住成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长点，使企业有效地蜕变。但是企业的蜕变需要一个过程，在这个过程中的薪酬体系需满足以下特点。1.强调薪酬的外部竞争性本阶段，裁员往往是不得已的选择，同时企业也可能为了开拓新的业务领域而招聘适合该领域发展的人才，因此薪酬必须具有较强的市场竞争性。另一方面，企业内部原有的优秀员工的离职意向在本阶段可能显得特别强烈，如果整体薪酬不具有较强的市场竞争性，那么将很难留住优秀员工。2.薪酬构成在本阶段，企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，较高的基本工资和较高的福利将是明智的选择。企业组织如同生命体一样，也有一个自己的生命周期，大多数企业通常要经历初创期、快速成长期、成熟稳定期以及衰退期，处在生命周期不同阶段的企业具有不同的特点。当企业从一个阶段向另一个阶段过渡时，常常会遇到各种各样的问题，出现各种矛盾和危机。如果企业能够及时、有效地解决不同时期出现的各种矛盾和危机，就能够基业常青。相反，如果企业未能及时化解这些矛盾和危机，这些矛盾和危机积累到一定程度，就可能导致企业提前衰退甚至死亡。一个企业只有建立基于战略的薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略重点，通过薪酬分配机制来驱动员工的行为，才能够有效地化解各个阶段的矛盾和危机，促进企业的健康发展。案例分析一个企业无论处在什么发展阶段，在薪酬体系设计时，都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键决策。1.薪酬体系对战略目标的驱动企业在不同的发展阶段，因所处的内部和外部环境的不同，可能面临不同的机遇和挑战，企业通常会根据所处的发展阶段和内外环境提出自己的竞争战略。而企业竞争战略的实现则依赖包括人力资源管理、营销、研发、生产以及财务管理等在内的各职能战略目标的实现。因此，一个企业的薪酬体系要根据企业在某个特定发展阶段的人力资源管理战略目标来制定，有效的薪酬体系必须能够驱动人力资源管理战略目标的实现，进而实现企业的竞争战略。2.薪酬体系的外部竞争性企业的战略目标要依靠优秀人才的优秀绩效来实现。无论企业处于什么发展阶段，吸引优秀人才和防止优秀员工的流失始终是人力资源管理的核心问题之一。而设计良好的薪酬体系能有效地吸引优秀人才和防止优秀员工的流失。企业要根据自己的竞争战略并通过薪酬调查来确定合理的薪酬水平。企业薪酬的外部竞争性策略一般有以下三种选择：（1） 市场领先：即企业支付给员工的薪酬高于市场上的大多数竞争者，从而使企业更具有吸引和保留人才的竞争能力，这种薪酬策略有利于促进差别化战略目标的实现。（2） 市场滞后：即企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者，这种薪酬策略有利于促进低成本战略目标的实现。（3） 市场对应：即企业紧跟市场薪酬水平。这种薪酬策略不利于低成本战略目标的实现，但可能有利于差别化战略目标的实现。需要指出的是，企业在不同的发展阶段，竞争战略可能是不一样的。3.薪酬体系的内部公平性根据亚当斯的公平理论，在薪酬问题上，员工不仅关心薪酬的外部公平性（对企业而言就是外部竞争性），即和其他企业的员工进行薪酬比较；而且还会关心薪酬的内部公平性，即和企业内部不同职位上的员工进行薪酬比较。员工一旦感到不公平，则可能降低对工作的努力程度，导致绩效降低，甚至会离开企业。因此，企业必须十分关注薪酬的内部公平性。4.薪酬体系必须能体现个人的贡献要实现薪酬的内部公平，除了要解决职位的相对价值，企业还必须关注员工个人的贡献。由于没有任何两个员工的能力完全相同，或工作做得完全一样好，企业要根据员工的知识、能力以及工作绩效来确定其薪酬水平。合理的薪酬体系要能够体现员工的个人贡献，从而留住高绩效的员工。5.薪酬的构成与薪酬的可控性企业员工的薪酬构成一般分为基本工资、绩效奖金、福利和长期薪酬四部分。基本工资是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的货币收入；绩效奖金则是指企业根据员工、团队以及企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的货币收入；福利是指企业为员工提供的除基本工资和绩效奖金以外的货币和物品待遇；长期薪酬是一种延期支付，是指员工和企业通过达成协议把企业支付给员工的薪酬推迟到将来的一个日期给付。薪酬的构成不同，即使总量一样，也会对员工产生不同的激励作用，并且对企业财务负担的影响也会不一样。这是因为薪酬具有刚性，也就是说薪酬易升难降。薪酬的刚性越强，对员工的激励程度则越弱。在薪酬的四个组成部分中，由于基本工资短期内保持不变，刚性最强，福利次之，绩效奖金由于和绩效挂钩，所以刚性最弱。因此，即使薪酬总量保持不变，如果薪酬构成不同，企业总体薪酬的刚性也就不一样。企业在不同的发展阶段，财务状况往往不一样，流动资金拥有量也就不一样。如果企业在某个阶段流动资金较少，财务压力就大，那么设计的总薪酬刚性应弱，即基本工资占的比重要小，绩效奖金的比重要大。方振邦 人力资源开发与管理2004.5 P17-20 战略性选择 l 我们该经 企业目标战略方案 营什么？ 战略前景价值观 l 我们如何在这些 业务部门战略经营中获胜？ l 人力资源对我们 人力资源战略 取胜有何作用？ l 整体薪酬制 社会环境 薪酬战略度如何帮助 竞争环境 薪酬管理我们取胜 法律环境 薪酬决定 薪酬管理体系 雇员态度和行为 竞争优势图24 战略性选择薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势。米尔科维奇薪酬管理P25星巴克案例 当你尝一口星巴克（Starbucks）公司的特制饮料mocha Valencia ,你就能清楚的发现该公司的竞争优势。星巴克公司公司一开始是西雅图的一个咖啡豆销售店，经过一系列战略性决策后，以成为遍布北美的咖啡屋连锁公司。在此过程中，星巴克公司的管理者设计了一套薪酬制度来适应它在基本方向上的转变（从咖啡豆进口到时髦的咖啡屋），以及规模的扩大（现已有1 000多个连锁店）。当运用我们的薪酬模型分析星巴克公司管理者面临的战略性薪酬决策问题时，可以分别从薪酬目标和四种基本薪酬决策进行思考。1.薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束和法律约束？（星巴克公司的薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值，以次来取得企业的发展。要意识到企业的每分钱都是由员工辛苦挣来的。在支付薪酬的同时，给员工提供福利，使他们忠于企业，并且让对手难以模仿。）2.内部一致性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间的差别如何在薪酬上得到体现？（星巴克公司的做法：忽视差别，把员工当作“合作伙伴”，采用平等薪酬。）3.外部竞争力：我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行相抗衡？（星巴克公司的做法：在这个低工资的行业里比其他快餐店支付的薪酬稍高一点。）4.员工的奉献：加薪的根据是什么是个人或团体的业绩，还是员工不断丰富的经验知识的不断或技能的不断进步，或者是生活费用的上涨，个人需求增加（如住房补贴、交通补贴、医疗保险），或者经营单位的绩效？（星巴克公司的做法：给所有的员工，包括兼职人员提供医疗保险和股票期权，也叫咖啡豆股份。不过，这些员工大多数很年轻而且健康，很少有人在此一直工作到实际获得期权。）5.管理：薪酬决策应在多大程度上向所有的员工公开和透明化？谁负责设计和管理薪酬制度？（星巴克公司的做法：作为星巴克公司这个大家庭中的一员，我们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而且确实参加了薪酬决策。）基于以上五个问题的所有决策，相互交织形成一个完整的格局，形成了企业的薪酬战略。 米尔科维奇薪酬管理P25-26 新经济时代薪酬分配的显著特点：1. 企业家精神和知识创新已成为企业创造价值的主要源泉。2. 人力资本比财务资本有更大的投入产出比3. 薪酬分配使劳资双方的对立关系成为统一体4. 薪酬分配不仅要关注激励性，同时要关注未来性5. 薪酬分配不仅关注企业的内部公平性，而且关注其外部竞争性6. 文化管理已成为新经济时代的重要命题薪酬体系设计结构化设计方法北京工业大学出版社2003年1月第一版 张剑国编著实验四 工作分析一、实验项目名称：工作分析二、引导性案例：某公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸现出来。面对严峻的形式，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，人力资源部的王经理为此参加了人力资源管理的培训班。他和总经理商议之后决定以职位分析作为变革的切入点。于是，人力资源部以雄心勃勃的王经理为首，加上几个主管，成立了一个职位分析团队，全权负责职位分析项目的开展。首先，他们开始寻找进行职位分析的工具技术。在阅读了国内目前流行的几本职位分析书籍之后，从中选取了一份职位分析问卷作为收集职位分析信息的问卷。然后，将问卷发到各个部门经理手中，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。但举反映，问卷下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，没有发下去，很多部门是在人力资源部开始催收时开始下发，同时，由于大家很忙，很多人拿到问卷之后草草填写完事。还有很多人在出差或任务缠身，由同事代笔填写。员工反映，大家不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中陌生的管理术语和很多人想就疑难问题向人力资源部询问，也不知道该找谁。因此回答问卷是只凭个人理解填，写没有填写的规范和标准。结果，一个星期后，人力资源部收回了问卷，但辛苦调查的结果没有发挥它应有的价值。与此同时，人力资源部也着手选取了一些职位进行访谈。但效果并不好。因为，在人力资源部能对部门经理访谈的只有经理一人，主管和一般员工都无法和其他部门经理进行沟通。但由于经理们都很忙，能把双方时间凑到一块很不容易。两个星期只访谈了两个部门经理。几位主管负责对经理及以下的人员进行访谈。但大部分时间，都是被访谈人在发牢骚，指责公司的管理有问题，抱怨自己待遇不公，而谈到与职位分析相关的内容时，却往往言词闪烁，似乎对人力资源部的这次访谈不太信任。访谈结束后，访谈人都反映对该职位的认识，还停留在模糊阶段。访谈持续两个星期，却只访谈了大约三分之一的职位，王经理认为，时间不能再拖延，决定进入撰写职位说明书阶段。由于各职位的信息收集还不完全，人力资源部通过各种途径从其他公司收集了许多职位说明书，试图以此为参照，结合问卷和访谈收集的信息来撰写。他们成立了几个团队，每个团队负责起草某一部门。且要求在连个星期内完成。但人力资源部的员工颇感为难，一方面不了解别的部门工作，问卷和访谈提供的信息又不准确，另一方面，大家缺乏写职位说明书的经验，写起来很费劲。很多人为了在规定时间内交稿，东拼西凑了一些材料，结合自己的判断，最后成稿。人力资源部将成稿的职位说明书下发到各部门，却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员，公开指责人力资源部的职位说明书是垃圾文件，完全不符合实际。人力资源部与相关部门召开了一次会议，试图推动职位说明书的应用。会上，人力资源部遭到各部门的一致批评，由于对其他部门不了解，人力资源部对他们提出的问题无法解释。会议最终决定，让人力资源部重新编写。但经过多次重写修改，始终不能令人满意。最终，职位分析项目不了了之。人力资源部的员工经历这次失败的项目之后，对职位分析彻底丧失信心，他们认为，它不过是“雾里看花，水中望月”的东西，实际上没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家管理先进的大公司，对中国企业行不通。连原来雄心勃勃的王经理也灰心丧气。那么，职位分析真的是“雾里看花水中望月”吗？该公司的职位分析项目为何会失败呢？职位分析技术与方法彭剑锋等著2004年中国人民大学出版社P15三、实验目的：工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，工作分析是薪酬设计不可或缺的基础。本实验要建立一个以薪酬为导向的职位分析，即强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：职位在组织中的地位及对组织战略的贡献，工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件，工作负荷与强度的大小等，并最终形成职位说明书。四、知识准备：工作分析需要收集的信息：工作的外部环境信息组织的愿景、目标与战略组织的年度经营计划与预算组织的经营管理模式组织结构、业务流程/管理流程人力资源管理、