以绩效为导向的教学设计.ppt

从一个案例开始 老师是一位刚从师范院校毕业的年轻教师老师是一位刚从师范院校毕业的年轻教师 。初次踏进校园，热情满怀。她踌躇满志，希望。初次踏进校园，热情满怀。她踌躇满志，希望 将其教学才能都施展出来。每一次课，她都认真将其教学才能都施展出来。每一次课，她都认真 备课、认真教学。备课、认真教学。 然而，一个月下来，她发现学生学习兴趣与积然而，一个月下来，她发现学生学习兴趣与积 极性不高。而且，尽管她尝试设计多样化的教学极性不高。而且，尽管她尝试设计多样化的教学 活动，但是学生的参与性却不强，活动的效果也活动，但是学生的参与性却不强，活动的效果也 不理想。于是，她陷入困惑之中不理想。于是，她陷入困惑之中 请问请问：你能帮助她寻找：你能帮助她寻找“出路出路”吗？吗？ 以绩效为导向的教学设计 尹 睿 华南师范大学教育信息技术学院 2008-11-24 一、绩效的概念 二、以绩效为导向的教学设计理念 三、以绩效为导向的教学设计程序 四、项目实践 一、绩效的概念 vv绩效（绩效（PerformancePerformance） uncountable and countableuncountable and countable how well how well a person, a person, company etc does a particular job or activitycompany etc does a particular job or activity egeg. . a training program to improve a training program to improve employees performanceemployees performance uncountableuncountable the the act act of doing a piece of work, of doing a piece of work, duty etcduty etc egeg. . the performance of his official duties the performance of his official duties 一、绩效的概念 vv 绩效（绩效（PerformancePerformance） 绩效指与组织总体目标及价值追求绩效指与组织总体目标及价值追求相一致相一致的行为倾的行为倾 向和业绩成就。（向和业绩成就。（T. F. GilbertT. F. Gilbert） 绩效是与组织相连的，与组织总体目标和主流价值观相关；绩效是与组织相连的，与组织总体目标和主流价值观相关； 绩效是组织中投入产出关系的体现；绩效是组织中投入产出关系的体现； 绩效具有可测量性；绩效具有可测量性； 绩效与行为相关，但并不是所有的行为都可以进行绩效分析或绩效与行为相关，但并不是所有的行为都可以进行绩效分析或 评价，只有那些与目标或价值有关的行为才适合做绩效分析或评价，只有那些与目标或价值有关的行为才适合做绩效分析或 评价。评价。 vv 绩效包括绩效包括“行为行为”和和“价值价值”两个方面的含义，亦即绩两个方面的含义，亦即绩 效是效是“过程过程”与与“结果结果”两个方面的综合反映。两个方面的综合反映。 一、绩效的概念 vv在教育教学领域中，绩效可以表现为在教育教学领域中，绩效可以表现为“教学绩效教学绩效”和和 “学习绩效学习绩效”，以及，以及“教育绩效教育绩效”。 vv教学绩效教学绩效，是指与教学目标的价值追求相一致的，教，是指与教学目标的价值追求相一致的，教 师在教学过程中产生的行为表现与教学成就。师在教学过程中产生的行为表现与教学成就。 vv学习绩效学习绩效，是指与个体或群体追求的目标相一致的，是指与个体或群体追求的目标相一致的， 学生在持续学习过程中产生的行为表现与学业成就。学生在持续学习过程中产生的行为表现与学业成就。 v思考与讨论： 在先前呈现的案例中，究竟出现了哪些 绩效问题呢？ 二、以绩效为导向的教学设计理念 （一）绩效技术（一）绩效技术 （二）绩效技术的特征（二）绩效技术的特征 （三）绩效技术的系统设计（三）绩效技术的系统设计 （一）绩效技术 vv绩效技术（绩效技术（Performance TechnologyPerformance Technology） 价值性角度价值性角度，即侧重从绩效技术的目的以及产，即侧重从绩效技术的目的以及产 生的结果来表述生的结果来表述 实践性角度实践性角度，即侧重从绩效技术的操作过程和，即侧重从绩效技术的操作过程和 方法来表述方法来表述 绩效技术的定义绩效技术的定义价值性角度价值性角度 l l 绩效技术的目的是绩效技术的目的是提高人力资本，人力资本可解释为提高人力资本，人力资本可解释为 时间和机会的产品时间和机会的产品技术是将潜在能力转化为资本的一技术是将潜在能力转化为资本的一 系列有序的、明智的程序。系列有序的、明智的程序。（T. F. GilbertT. F. Gilbert） l l 人类绩效技术是对各种方案进行选择、分析、设计、开发人类绩效技术是对各种方案进行选择、分析、设计、开发 、实施和评价的过程，以达到最优化地影响人的行为和成、实施和评价的过程，以达到最优化地影响人的行为和成 效的目的。效的目的。（J.HarlessJ.Harless） l l 整个绩效改进系统实际上是进行系统化的绩效分析与采取整个绩效改进系统实际上是进行系统化的绩效分析与采取 全面的人力资源干预措施的结合。全面的人力资源干预措施的结合。（M.J.RosenbergM.J.Rosenberg） 绩效技术的定义绩效技术的定义实践性角度实践性角度 l l 人类绩效技术是解决人的绩效问题或寻求改进人的绩效的人类绩效技术是解决人的绩效问题或寻求改进人的绩效的 机会的一套方法和过程。它可运用于个人、小组或大型组机会的一套方法和过程。它可运用于个人、小组或大型组 织的不同层面。织的不同层面。（全美绩效和教学协会，（全美绩效和教学协会，NSPINSPI） l l 人类绩效技术使用从其它学科（行为心理学、教学系统设人类绩效技术使用从其它学科（行为心理学、教学系统设 计、组织发展、人力资源管理等）引入的各种问题解决方计、组织发展、人力资源管理等）引入的各种问题解决方 案，来解决组织中的绩效问题。它强调对绩效的期望状态案，来解决组织中的绩效问题。它强调对绩效的期望状态 和实际状态进行严格分析，进而识别引发绩效差距的原因和实际状态进行严格分析，进而识别引发绩效差距的原因 ，并提供多种问题解决方案，对变革过程进行管理，并对，并提供多种问题解决方案，对变革过程进行管理，并对 变革的结果进行评价。变革的结果进行评价。（国际绩效改进协会，（国际绩效改进协会，ISPIISPI） （二）绩效技术的主要特征 vv 整体性整体性 绩效是各种内在因素（动机、知识、能力等）和外在因素（环绩效是各种内在因素（动机、知识、能力等）和外在因素（环 境、任务、培训、激励等）相互作用、相互影响的结果。境、任务、培训、激励等）相互作用、相互影响的结果。 vv 有序性有序性 绩效技术处理组织和个人的绩效问题是采取一种有组织、有条绩效技术处理组织和个人的绩效问题是采取一种有组织、有条 理的系统方法，这种方法基于绩效技术基本工作过程模型，具有相理的系统方法，这种方法基于绩效技术基本工作过程模型，具有相 对稳定的要素与程序，体现了绩效技术解决问题的基本逻辑方式。对稳定的要素与程序，体现了绩效技术解决问题的基本逻辑方式。 vv 目的性目的性 绩效技术以基于绩效差距的绩效改进为终极目标。绩效改进不绩效技术以基于绩效差距的绩效改进为终极目标。绩效改进不 仅关注个人行为的改变，而且关注符合组织发展总体目标的工作成仅关注个人行为的改变，而且关注符合组织发展总体目标的工作成 效的获得。效的获得。 vv 效益性效益性 绩效技术追求绩效技术追求“低成本、高效益低成本、高效益”的绩效改进方法。的绩效改进方法。 （三）绩效技术的系统设计 vv绩效技术模型在于揭示工作环境的复杂性和所有要绩效技术模型在于揭示工作环境的复杂性和所有要 素之间的相互影响，从而为绩效技术从业人员素之间的相互影响，从而为绩效技术从业人员说明说明 如何在工作中提高绩效的操作步骤如何在工作中提高绩效的操作步骤。 vv绩效技术模型以一种绩效技术模型以一种结构化结构化（而不是线性的文字描（而不是线性的文字描 述或列表）的形式，为提高人类绩效提供指南。述或列表）的形式，为提高人类绩效提供指南。 vv绩效技术模型的构成要素：绩效技术模型的构成要素：系统方法和绩效问题系统方法和绩效问题。 绩效技术模型绩效技术模型 形成性绩效分析 原因分析 选择/设计 总结性即时反应 即时能力 确证性持续能力 持续效力 投资上的回报 组织分析 期望的 工作绩效 差距分析 环境分析 组织环境 工作环境 工作 工作者 实际的 工作绩效 绩效分析 缺少环境支持 数据/信息/反馈 资源/工具 价值/激励/报酬 缺少的行为 技能/知识 个人能力 动机/期望 原因分析选择/设计/开发 绩效支持 职位分析/ 工作设计 个人发展 人力资源开发 组织交流 组织设计/开发 财政系统 变革管理 过程咨询 员工发展 通信、网络 和联盟的建设 执行/改革 评价 元评价/审定 形成性、 总结性、 确证性的过程 形成性、 总结性、 确证性的成果 学过的课程 1 1、绩效分析阶段、绩效分析阶段 2 2、原因分析阶段、原因分析阶段 3 3、干预选择与设计阶段、干预选择与设计阶段 4 4、干预实施与变革阶段、干预实施与变革阶段 5 5、评价阶段、评价阶段 1、绩效分析阶段 vv 绩效分析阶段的主要任务是：绩效分析阶段的主要任务是： l l 通过组织分析明确组织前进的方向，即通过组织分析明确组织前进的方向，即期望绩效期望绩效 l l 通过环境分析明确组织的实际绩效水平，即通过环境分析明确组织的实际绩效水平，即实际绩效实际绩效 l l 确定期望的绩效状态与目前所实现的绩效状态之间的确定期望的绩效状态与目前所实现的绩效状态之间的差距差距 vv 在绩效分析中，组织分析应着重分析组织的视野、使命、在绩效分析中，组织分析应着重分析组织的视野、使命、 价值观及其目标。环境分析则着重分析组织环境（利益攸价值观及其目标。环境分析则着重分析组织环境（利益攸 关者、竞争）、工作环境（资源、工具、人力资源、政策关者、竞争）、工作环境（资源、工具、人力资源、政策 ）、工作（工作流、责任、程序）、工作者（知识、技能）、工作（工作流、责任、程序）、工作者（知识、技能 、动机）、动机） （一）绩效分析阶段（一）绩效分析阶段 vv开展绩效分析的原因：开展绩效分析的原因： l l 新政策的出台或新技术的引进：新政策的出台或新技术的引进：绩效分析的工作重点绩效分析的工作重点 是界定新政策、新思路或新技术的具体内容；找出有是界定新政策、新思路或新技术的具体内容；找出有 助于它们成功的具体因素。助于它们成功的具体因素。 l l 绩效问题：绩效问题：绩效分析的重点是确定最佳绩效指标，考绩效分析的重点是确定最佳绩效指标，考 察绩效现状，找出差距，并揭示原因。察绩效现状，找出差距，并揭示原因。 l l 组织发展及成员发展的需要：组织发展及成员发展的需要：绩效分析的重点是寻找绩效分析的重点是寻找 发展的方向，并确定发展的重点。发展的方向，并确定发展的重点。 vv当存在差距时，关注于解决已有的绩效问题。当当存在差距时，关注于解决已有的绩效问题。当 不存在差距时，甚至是超过了期望状态时，则主不存在差距时，甚至是超过了期望状态时，则主 动寻求组织的发展机遇。动寻求组织的发展机遇。 2、原因分析阶段 vv 原因分析的目的在于查明绩效差距的根源原因分析的目的在于查明绩效差距的根源 问题原因 内部因素外部因素 资源 （无形） 环境 （有形） 组织 系统 激励 认知 支持 工具 物理 环境 技能/ 知识 工作 动机 vv 产生绩效差距的原因往往错综复杂，这要求绩效技术工作产生绩效差距的原因往往错综复杂，这要求绩效技术工作 者必须深入调研，挖掘深层次的原因，找出大原因、中原者必须深入调研，挖掘深层次的原因，找出大原因、中原 因和小原因。因和小原因。 问题问题 中原因中原因 大原因大原因 小原因小原因 3、干预选择与设计阶段 vv 干预措施是有计划地改进绩效的活动。干预措施是有计划地改进绩效的活动。 vv 干预措施分为干预措施分为知识技能类干预措施知识技能类干预措施和和组织环境类干预措施组织环境类干预措施。其中每一。其中每一 类干预措施又包括了若干个子类。类干预措施又包括了若干个子类。 子类项目子类项目具体内容具体内容 绩效支持与反馈绩效支持与反馈 l l 教学类（学习型组织、行动学习、自学、培训、教育）教学类（学习型组织、行动学习、自学、培训、教育） l l 非教学类（工作帮助、电子绩效支持系统、记录与标准）非教学类（工作帮助、电子绩效支持系统、记录与标准） l l 绩效反馈绩效反馈 知识与技能的培养知识与技能的培养 l l 辅导与教练辅导与教练 l l 职业发展职业发展 交互技术交互技术 l l 远程学习远程学习 l l 远程通讯远程通讯 l l 卫星技术卫星技术 知识技能类干预措施知识技能类干预措施 子类项目子类项目具体内容具体内容 工作分析与设计工作分析与设计 l l 职位描述与工作规范职位描述与工作规范 l l 轮岗轮岗 l l 岗位扩展岗位扩展 l l 工效学工效学 l l 预防性维护预防性维护 l l 工作方法工作方法 l l 安全管理安全管理 l l 质量（控制、管理和保障）质量（控制、管理和保障） l l 持续改进持续改进 l l 界面设计界面设计 人力资源开发人力资源开发 l l 员工选拔与配置员工选拔与配置 l l 薪酬与福利薪酬与福利 l l 文化水平文化水平 l l 退休计划退休计划 l l 医疗健康医疗健康 l l 激励机制（激励与奖励）激励机制（激励与奖励） l l 绩效评估绩效评估 l l 评估中心与能力测试评估中心与能力测试 l l 继任规划与职业道路规划继任规划与职业道路规划 l l 管理人员的发展管理人员的发展 组织设计与开发组织设计与开发 l l 战略规划与管理战略规划与管理 l l 环境检测环境检测 l l 全球化全球化 l l 基准化基准化 l l 组织调整组织调整 l l 团队建设策略团队建设策略 l l 解决问题和决策解决问题和决策 l l 企业文化企业文化 l l 伦理伦理 l l 精神文明精神文明 组织沟通组织沟通 l l 沟通网络与合作沟通网络与合作 l l 信息系统信息系统 l l 建议与投诉系统建议与投诉系统 l l 冲突的解决冲突的解决 财务系统财务系统 l l 财务预测财务预测 l l 投资与成本投资与成本 l l 现金流分析现金流分析 l l 合并、并购与合资合并、并购与合资 组织环境类干预措施组织环境类干预措施 4、干预实施与变革阶段 vv 干预的实施意味着组织的变革，它是指组织结构在合理设干预的实施意味着组织的变革，它是指组织结构在合理设 计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织 结构中与其不相适应的地方进行调整和修正，甚至是对整结构中与其不相适应的地方进行调整和修正，甚至是对整 个组织进行重新架构以适应客观发展的需要。个组织进行重新架构以适应客观发展的需要。 vv 实施干预方案成功的关键是对变革过程的管理。管理包括实施干预方案成功的关键是对变革过程的管理。管理包括 “ “项目管理项目管理” ”和和“ “行政管理行政管理” ”。其中，。其中，“ “项目管理项目管理” ”是针对某一是针对某一 具体的绩效改进项目而言；具体的绩效改进项目而言；“ “行政管理行政管理” ”是组织内部一种常是组织内部一种常 规的管理。规的管理。 5、评价阶段 vv 国际绩效改进协会（国际绩效改进协会（ISPIISPI）提出的绩效技术模型中除了常）提出的绩效技术模型中除了常 见的形成性评价、总结性评价和确证性评价（见的形成性评价、总结性评价和确证性评价（ Confirmative EvaluationConfirmative Evaluation）之外，还提及了元评价（）之外，还提及了元评价（Meta Meta EvaluationEvaluation）。）。 l l 形成性评价形成性评价是在过程中进行的评价，进行的比较频繁，主要应用是在过程中进行的评价，进行的比较频繁，主要应用 在绩效分析、原因分析、干预措施的选择和设计等环节。在绩效分析、原因分析、干预措施的选择和设计等环节。 l l 总结性评价总结性评价关注于干预措施即时的效果，对即时反应和即时能力关注于干预措施即时的效果，对即时反应和即时能力 进行评价。进行评价。 l l 证实性评价证实性评价建立在形成性评价和总结性评价基础之上，用以解释建立在形成性评价和总结性评价基础之上，用以解释 和识别长期的、持续的效果，用于对持续工作能力（工作转换）和识别长期的、持续的效果，用于对持续工作能力（工作转换） 、持续效力（组织冲突）、投资回报的评价。、持续效力（组织冲突）、投资回报的评价。 l l 元评价元评价是对评价的评价，对其中的优点及不足进行反思总结。是对评价的评价，对其中的优点及不足进行反思总结。 三、以绩效为导向的教学设计程序 评价需求 确定目的 进行教学 分析 分析学习者 和环境 编写 绩效目标 开发 评价方案 开发 教学策略 开发和选择 教学材料 设计并实施 教学的 形成性评价 设计并实施 总结性评价 修改教学 （一）明确绩效问题，分析绩效原因（一）明确绩效问题，分析绩效原因 （二）评估教学需求，确定绩效目标（二）评估教学需求，确定绩效目标 （三）选择教学策略，实施教学