《旅行社管理比较研究》讲授大纲第六讲旅行社管理职能的比较研究.ppt

旅行社管理比较研究讲授大纲 第七讲 旅行社管理职能的 比较研究（上） 戴斌 （北京第二外国语学院） 专题一 旅行社组织管理研究 一、关于组织的一般理论 组织定义及其内涵 -古典组织理论：Frederick W. Taylor 科学管理原理（1911）、Max Weber 社会 组织与经济组织理论、Henri Fayol “古典组织之父”工业管理和一般管理（1916 ）。基本观点、静态的与动态的。 -行为组织理论：1930s1960s，Elton Mayo & F. L. Roethlisberger霍桑实验工业文明 的人类问题、C. I. Barnard “现代组织之父”经理的职能、William J. Dickson管 理与工人、Simon行政管理行为论：人的需要与主导、信息、非正式组织 -现代组织理论：Simon“决策之父”行政行为行政组织中决策程序的研究。 Alfred D. Chandler看得见的手（1977）：共同的价值观、决策、相互影响、节制 中国企业组织行为理论与实践批判 -原理的可控制性（科学性）与运作的不可控制性（艺术性）“水至清则无鱼、人至清 则无察”； -游击主义与正规化建设之悖论 -英雄创造历史还是制度引导组织 -拿来主义与共同价值 二、旅行社企业的组织管理 组织设计 1961年，W.G.斯科特提出，就他的看法，古典组织理论赖以建立的四面大支柱如下： 分工、指挥系统（等级与职能结构）、控制范围、结构。 1978年，R.皮特菲尔德简明地概括了正式组织的组织图（organization chart）之功用： 责任界限、权力界限、交流渠道、组织内人员间的相互关系。 从工业到服务业的应用 组织运作 组织运作从管理重点上可以看作是组织设计的反函数。它强调整合、协调、可控制与统 一。 旅行社组织运作的控制要点：市场推广、接待质量、合约单位的关系、财务与保险、品 牌。 组织变革(OD) 组织变革的一般理论：新制度经济学、管理学 企业组织变革的一般模型 三、未来的旅行社组织 大企业成长，需要三个条件来支持：一是完善的内部管理制度，它是企业的免疫机制； 二是发育健全的管理职能组织，它就像脊椎动物的骨架，使企业有进一步成长的基础； 三是明确的战略，它使企业成为与别人不一样的独立存在，成为整个社会或市场不可或 缺的存在。 组织管理与公司治理的相互影响。随着旅行社企业化进程，特别是股权多元化进程的深 入，旅行社的公司性质会越来越明显。从组织上说就会越来截越倾向于现代公司治理结 构，而现代的公众型公司受法律和环境的影响较大。 从微观运作上来说，组织的制度与企业的文化越来越明显，精英的作用趋于淡化。 信息技术的作用与影响。 不同类型旅行社之间的组织关系。 企业组织变革模型 （北京第二外国语学院 戴斌，2006 ） 第四阶段：组织变革的全面推行 企业与员工互为创新与发展动力 第三阶段：制订变革样板 -书面作业 -运作、反馈、控制与修订系统 第二阶段：中层重点部门突破； 全体员工参与进程 第一阶段：建立企业 变革组织（正式、非正式） 观念、目标、方案 初始推动力 进程一 进程二 进程三 进程四 -市场压力与内生企业家 发出变革信号，触动 推动第一群体实施 变革收益现实化； 弥补受损群体 ； -非市场主体强制 旧有的组织观念体系 变革试点方案、同时 凸现滞后成本 总结与持续发 展； -制度波动与专家意见 拉动全体成员共同参与 形成企业文 化 日本交通公社（JTB）成立于1912年，是日本政府专事招徕和接待外国 入境旅游者事务的部门，与CITS成立之初的功能和定位完全一致。 1963年， JTB由政府机构转变为注册资金为8亿日元的大型旅游企业。在经营入境游50 年后，JTB于1964年利用东京奥运会和日本政府开放出境游的机会开始战略转 型，把经营重心逐渐转移到出境游和国内旅游上。 2004年，JTB的入境游仅占其全年旅游收入的1%，出境游占35%，而国内 游则占64%。 战略上：借助六十年代日本经济开始起飞，抓住1964年东京奥运会和同 年日本政府开放出境旅游的机会，成功地把一个纯入境游接待社的经营重心逐 渐转到出境游和国内旅游上来。“虽然转型也经历过痛苦，但挺住了就海阔天 空” （JTB 会长语） 战术上：在出境游和国内游市场的每一个环节，从产品制作、销售渠道 和销售网络、再到市场占有都做到极致，由此大规模积聚客源，继而通过客源 反向掌控资源，最终形成竞争性垄断。 JTB JTB 的战略转型的战略转型 JTB JTB JTBJTB的总体的总体组织组织组织组织 架构架构图图图图 支 店 出版事业局 北海道营业本部 东日本营业本部 中部营业本部 西日本营业本部 九州营业本部 综合企画部 国际旅行事业部 营业企画本部 总务部 财务部 事业创造部 董事会 会长 社长 客 户 旅游相关服务（TRS） 国际旅行事业部 JTB Corp.JTB Corp.地区营业本部架构 地区营业本部架构图图图图：以西日本为例：以西日本为例 媒体贩卖（函购）事业部 支店 Travel Land 提携（加盟）事业部 综合提携 JTB世界假日（出境，JWV） 产品提携 一般提携 西 日 本 营 业 本 部 国内商品事业部（ACE） 互联网，呼叫中心 组织变革何以失败：来自广东中旅的案例 广州旅游业精英集体出走 抱成一团共投某国际社 本报讯 记者黄海珊报道 时隔不到一年，当中青旅广州国际旅行社有限公司董事长郑邦嘉辞职一事渐渐被旅游业内人士淡忘之时，广州旅游业传来一个更让人吃惊的消息： 广东中旅办社40年来，第一次“史无前例的大批人才流失”！本城另一老牌大社国旅假期入境游的整个班底也集体辞职！ 而更让人感到惊讶的是，分属这两家社的这群人才，在与原东家解除劳动合同后，不仅没有劳燕纷飞，反而还不约而同地走进了广州某国际旅行社 做了同事，并利用原有资源优势，各自组成团队，继续经营出、入境游业务。 中旅国旅精英聚首某国际社 “史无前例的大批人才流失”这是民营经济报记者于2月16日当天看到的广东中旅集团下属的中旅社员工写的一封“致集团领导的公开信”上的一句 话。 这里所指的大批人才，据内部员工介绍，是指其原出境游的整套领导班子、精英、骨干、从事市场策划的负责人、负责电脑技术工作的专家。 而近日，民营经济报记者联系到原广东中旅社副总经理、国际游分公司总经理曾志军采访时，惊讶地发现，包括他在内，原广东中旅的14名业 务精英，全聚集在同一家旅行社，组成一个团队，负责出境游业务。 而更让民营经济报记者感到吃惊的是，以邝雄杰（据说他是广州旅游业从事业务管理人员中唯一一个拥有博士学位的专业人士）为首的原国旅 假期入境游团队的精英一行4人，也投奔到这家在业内并不起眼的出境游组团社。 出境游少帅前来会合 原广东省中国旅行社国际游分公司副总经理，曾一度被媒体誉为“出境游少帅”的李广镇，2002年辞职到中妇旅广州公司任常务副总经理。在广东中 旅国际游分公司的这班同事都汇聚到这家旅行社后，他也前来会合，任商务旅游中心“业务总监”一职。而曾志军则继续领军这批团队。 他们都曾创造辉煌 据了解，原由曾志军统帅的广东中旅国际游分公司，13年来，一直是广东中旅的重头戏。特别是近年来，出国游作为新兴的旅游市场，发展势头迅 猛。在曾志军带领下，从几万元的经营利润再到2002年的1600万元，以每年30%的速度递增。 据了解，在全国同业中相比，其出国游（不含港澳游）创利不仅排名第一，而且国内同业也非常认同广东中旅国外游这个品牌。1999年左右，业内 甚至流传着这么一种说法：出国游找省中旅，港澳游找国旅假期，国内游找广之旅。 而以邝雄杰为领军人的原国旅假期入境游，其业绩据说在华南地区无人可与之抗衡。所以业内人士认为，这些精英的离开，对原单位肯定是一大打 击。 是不谋而合还是有计划的出走？ 比国旅假期整个入境游班底集团辞职更值得玩味的是，广东中旅的这批人才，是一个又一个陆陆续续走出中旅来的。 据了解，广东中旅集团目前正处于改制关键时刻。这批人才正是在此当时，或申请买断工龄内退，或企业单方提前中止用工合同，或自动辞职与广 东中旅解除了劳动合同关系。各自以不同名义走出了中旅。曾志军与原广东中旅社市场部经理林伟生则是春节前最后离开的两位。 那么，他们为什么最后都投奔到同一家旅行社呢？在此之前，有无什么约定呢？而业内一人士听说后则告诉民营经济报记者说，这看起来更像 是一场有计划的大规模人才流失行为。他认为这不是某一企业挖墙角下所造成的正常流动。这批人的离去，绝对是对原企业带有一种严重的失望情绪。 是什么原因让广东中旅的业务精英割舍下十多年的企业感情而另投他处呢？敬请关注明日报道。 广东中旅流程重组导致员工出走？ 本报讯 记者黄海珊报道 去年7月，广东中旅率先在全国进行了令同业瞩目的业务流程改革。但据曾志军他们反映，他们正是 因为对广东中旅“业务流程重组感到失望”，所以才出此下策。 据悉，广东中旅于去年6月6号宣布业务重组，公司横向分为采购策划、销售、团队操控和财务结算 四大环节。对交通、酒店、餐厅、景点等要素实行集中采购，统一支付。根据这种方案，去年7月1号， 广东中旅非独立法人机构国际游分公司解散。 曾任国际游分公司总经理的曾志军认为，这种业务重组，其实是把广东中旅最能创造效益的国际游 分公司拆散得“四分五裂”，既把业务优势化解了，也在无形中弱化了进入市场竞争的角色。如原来同属 于国际游公司的签证、订票订房、批发、包团、散客组团，重组后拆散为移民签证公司、旅游批发中心 （非凡假期）、出境旅游分公司、商务旅游分公司这几块。 曾志军说，重组的目的本是为了资源整合，提高效率，但事实上这样做后不但没有达到目的，反而 造成人力资源浪费，甚至出现内耗。如订房订票一块，出现几个部门同时采购同一产品。他认为，这也 与改革时配套的部门协调工作没跟上去有很大关系。 业务流程重组，是否一无是处呢？曾志军也不这样认为。他说，从理论上看，它是完美的，可行的 。据他介绍，早在2001年，他们国际游公司就率先在东南亚部进行业务流程的改革。但他认为，这与东 南亚出境游市场相对成熟、有较稳定的客源、设计操作简便、在出国游中占相当大优势、国际游分公司 又有操作素质较高的员工等这些因素有关。 曾志军还认为，“外国企业都是这样做”，并不等于它就适合中国国情。毕竟国外的操作、旅游市场 、配套硬件比中国更成熟。而且，旅游服务不能等同于“流水线作业”，它不是固定于某一个程序，而是 非常人性化个性化的服务过程。 曾志军说，他们这一批人的出走其实既有偶然性也有必然性。必然性就是对业务流程重组的看法较 为一致“业务流程重组希望不大”后。另据民营经济报记者了解，像李学兵、胡芳这两位原中 旅员工，他们可说是业务流程重组的得益者，因为通过这次重组，他们被提拔为出境游公司副总经理。 但这么重要的职位，也没能挽留住他们。而据他们说，确实是像曾志军说的那样，不太寄希望业务流程 重组。 徐永胜：业务流程重组是未来中国旅行社发展的方向 本报讯 记者黄海珊 报道 对于曾志军的说法，广东中旅方面又是怎样看的呢？为此，民营经济报记者采访了广 东中旅股份公司副总经理徐永胜。 徐认为，他对这批人才的流失觉得可惜。但他也认为，人才的流动有很多原因，大多是利益驱动。“ 理念不合”，要走也没办法。 徐永胜认为，流程重组是资本意志的体现，符合公司和员工的整体利益。这种业务流程在境外的大 旅行社中已被广泛应用，如美国运通。而他们在作出改革决定前也作过长期的调研。他们坚信这是中 国未来旅行社发展的方向。 徐永胜坦诚地说，新流程是一项力度较大的改革和系统工程，因此如何不断对其进行完善，如何实 现新的业务流程与市场的最佳结合，取得更大的市场效益是广东中旅一直高度重视与努力的问题。而 其先进性不是三个月、半年甚至一年就能体现出来的。国外旅行社也是经过成百年的实践才走到今天 这一步。 徐认为，在这完善的过程中肯定会有牺牲。他检讨说，他们在去年利用非典发生后业务停顿的时候 进行重组，时机选择可说好，也可说过于仓促。所以存在一些先天问题，如对员工的培训、协调工作 和薪酬制度的配套。但徐认为，采购成本的效应已呈现出来了，特别是在批发和签证这一块。这在某 些方面给了他信心。 据徐介绍，去年非典前业务流程重组在国内旅行社尚不多见。但自去年非典以后，很多国内旅行社 进一步意识到成本控制的重要性和迫切性，都在尝试在不同的层面上进行流程再造。据同行的信息， 在旅游市场化程度较高的北京、杭州等地，实施效果都比较理想。 广东中旅业务流程改革受挫 部门架构重新调整 业内分析称回复从前 本报讯 记者黄海珊报道 备受全国同行瞩目的广东中旅业务流程重组，因受到“不同理念”的业务精英的认同，而引起了一 出人才流失风波。就在民营经济报近日对此事进行报道之际，本报记者又独家获悉：广东中旅 历经不到一年的业务流程改革正在重新调整，部门架构似乎已回复到以前。 部门结构分工回复从前 据悉，广东中旅对这次旅行社主业的业务流程的调整称作“再完善”。广州一业内人士则认为，不 管是去年进行的流程重组还是现在的再完善，其最核心的内容就是把包团、批发、散客组团这三大 板块划分到哪个部门，而每一产品的“策划、设计”做还是不做，又由哪个部门决定并定价。 这位人士专门比较了广东中旅业务流程重组后与现在的部门架构，认为在“包团、批发、散客组团 ”这三大板块中最易引起利益纷争的内容，已重新回复到去年重组前。如订房订票这块，原是属于商 务旅游分公司的，但现在却让它独立出来，作为新的经济增长点，这和重组前广东中旅曾有的票务 中心并无两样。 再比如，被曾志军斥为“四分五裂”的出境游分公司，重组后只负责港澳游和国际旅游标准产品的 组团、散客操控。如今从出境（港澳除外）线路产品的策划、设计、定价到散客和包团的操控再开 展针对同行的出境游批发业务，三大板块的业务统揽其中，权力一如曾志军时期。更重要的是，现 在各部门亦同样拥有独立的财权，这与重组时的“财务统一”已两相背离。 部门职责缘何回复从前 尽管广东中旅高层对员工解释说：“再完善不是简单的操作方法的调整，是流程的继续优化和完善 ，是理顺基础上的提升，是进一步的改革和调整。”但事实上，在广州同业看来，这种调整其实与流 程重组前的部门架构、职责并无什么两样，说白了就是“回复”至去年广东中旅流程重组前的样子。 而在再完善实施方案的征求意见稿中，民营经济报记者也看到，广东中旅对去年的流程重组 出现了检讨性的字眼：“由于流程设计上的不完善和思想观念与局部利益的冲突，以及执行力的弱 化，导致了实施过程中部分流程操作的不顺畅、管理协调的不到位。” 这位人士认为，广东中旅人才之所以流失，其实就是业务流程重组已触及到部门和个人利益，但 广东中旅却没及时制订出能保障被触及者利益的相应的激励机制。上面这段话，其实也很好地点明 了流程重组失败的最核心的原因。而正是因为这样，才导致了广东中旅一度雄心勃勃欲率先在全国 做出一番榜样的流程重组受挫。 采购策划中心： 旧（即去年重组时的方案）负责中旅社所有的采购（机、车、船票除外），标准产品的策划、设计、定 价及广告、宣传业务。 今（即今年流程再完善方案）：选择确定地接社；大型主题策划，广告宣传；业务监控、业务统计；质 量监控；财务结算前对外支付的审核。 订房订票中心： 旧：原称票务中心，归属商务旅游分公司。 今：单独设立，作为新的经济增长点。国际、国内机票、车船票及国际、国内订票业务；国际、国内“自 由行”（“任我行”）产品的设计、销售与操作；港澳游代办签注等各项委托业务。 出境旅游分公司： 旧：负责港澳游和国际旅游标准产品的组团、散客操控。 今：出境（港澳除外）线路产品的策划、设计、定价；散客和包团的操控；开展针对同行的出境游批发 业务。 国内旅游分公司： 旧：负责国内旅游标准产品的组团操控；开展地接业务。 今：国内线路产品的策划、设计、定价；散客和包团的操控；开展针对同行的国内游批发业务；地接业 务。 商务旅游分公司： 旧：非标准产品包团（团体）业务定价、销售和操控；负责票务；负责拓展会奖旅游和商旅管家服务等 业务。 今：以TQ3等国际知名品牌依托，拓展大企业、大机构团体的差旅管理业务；机票二级代理；与中旅途 易（TUI CHINA）对接业务；拓展出境和国内的会议、奖励、展览旅游等业务。 文献选读：变革曲线论：婉约地颠覆 江为加，21世纪经济报道2005年8月25日第35版 变革通常是复杂的、耗费大量精力的，有时甚至是痛苦的。现实表明，变革 大多要面临重重困难，甚至最后以失败告终，或只取得了部分的成功。尽管 如此，我们还是可以看到很多成功的案例，这些企业通过有计划的变革管理 活动，提升组织与员工的变革准备度，改变并激励员工的思想与行为模式， 确保公司有效执行新的战略。 变革曲线图 变革通常会展示一系列合理的、可以预期的，并能够管理的动态阶段， 我们称之为“变革曲线”。沿着这个变革曲线，员工的情感波动大致分为四个阶 段。在最开始的时候，员工会否定变革的存在，认为此次变革可能跟以往的 一样，都会不了了之，渐渐消亡。当他们发现公司真正在推行新的政策与制 度时，他们会因不想改变现有的“舒适圈”而强烈抵抗这些改变，唯恐其对自己 目前的工作、地位造成冲击。其后，当公司领导要求他们必须作出改变时， 他们只好被迫开始尝试新的做法，此时，公司也会进一步激励这些做法与行 为。经过一段时间后，他们开始看到或感受到变革的好处，才真正对变革作 出承诺，逐渐改变自己的思想、工作方法与行为。当他们改变的时候，企业 才能真正地享受变革的成功，并促进公司战略的落实和经营的发展。 有些部门和员工可能会停留在某一个阶段似乎不再前进，有些部位门和 员工也可能会折回以前曾经经历过的阶段，或在两个阶段中不断徘徊。因此 ，了解每个部门和员工在变革曲线中的位置是非常重要的。 婉约三部曲 首先，创造组织变革原动力。 在推行变革之初，企业必须明确变革的原动力，建立各层级、各部门员 工的危机感，使他们认识到变革的必要性。变革领导者还必须建立一支强大 的支持队伍，并使他们全盘了解变革的意义、公司的愿景、未来的战略、目 标和行动计划。 其次，强化组织变革配套机制。 要深化变革，使基在组织内生根，高层领导和变革小组除了推行某个变 革的单项主题外，更应从组织的角度，进行整体的审视，并协调相关的管理 配套机制，如企业文化、组织架构、奖酬制度、激励机制、教育培训等。 最后，执行组织变革项目流程。 要确保变革项目的成功，企业必须成立一个变革项目的推动小组，对小 组成员慎重选择，最合适的成员除了人力资源部的代表外，企业还应根据先 前提到的变革重要关系人影响分析的结果，选取组织内部重要关系人的代表 作为项目成员，增强推动变革的助力。同时，清晰的项目权责分工、明确的 项目执行进程规划、及时的项目资料整理和分析、互动的项目团队沟通联络 机制、高效的项目预算与资源分配等也是项目是否能够成功与项目成员是否 发挥最大能量的关键因素。 此外，高层领导的适时肯定、鼓励和支持对项目的有效推进也是至关重 要的。 企业要在激烈的市场竞争中始终立于不败之地，就必须不断寻求成长和 发展的新路径，而成长和发展往往就意味着新一轮变革的开始。面临危机与 挑战的企业家们，把内部孤变革管理筹划在前，才是积极的应对之策。 组织变革的四个阶段（“员工微笑曲线”） 抗拒 否定承诺 尝试 组织变革演化的时差性 绩效 时间 变革低谷 变革管理价值 “变革管理”三部曲架构 创造组织变革 强化组织变革 执行组织变革 一、关于的人力资源的一般理论 古典的或者作为一般生产要素的人力资源理论 制度变迁与不断提升价值的人力资源理论 知识经济与全球化背景下的人力资源理论 二、旅行社人力资源管理的基本理念 公平、公正与公开的原则 尊重员工的原则 适应变化与主动变革的原则：塑造知识集约型的旅游从业人员 开发原则：学习、创新与提高 动态均衡原则：保持持续活力。 三、核心控制力的确定与转移 业务人员：导游、外联 职业经理人员 专业投资机构与旅游企业家 现代企业制度框架下的旅行社核心控制群体 专题二 旅行社人力资源管理研究 我们需要建立一支什么样的队伍？ 领导团队 执行团队 操作团队 支援团队 坚定的信念 对环境的把握能力 影响力 决策力 协调力 领悟力 创新力 规划力 熟悉规则 对职业的热爱 专业化的服务经验 企业价值 什么样的人才是企业的资源？ 认同CITS核心价值观的人； 适应国旅战略转型需要的人。目前尤其需要那些能够 掌握市场经济条件下现代企业运行规律，同时又了解旅 行服务业运营特征的复合型人才； 具有特殊的专门技能的人，比如旅游与旅行服务产品 研发、出境旅游、国内旅游、网络管理等方面的专门人 才； 与现有的人力资源队伍具有互补性的人才； 有持续学习的意识和能力的人。 对于企业领导人而言，要注意区分人力资源和企 业战略转型所急的人才。就前者而言，每一个人都是潜 在的资源，都是可以开发和利用的资源。对于后者而言 ，只有那些在知识、经验和能力三个方面同时具备或者 至少具备一种以上现实表现的人才是人才。 建立一整套有效的人力资源开发与使用机制 加强领导团队的建设是核心。我们需要一支具有坚定的 政治信念、敏锐的商业头脑、不断进取，用科学的企业 发展观武装起来的领导班子。为此，需要加强学习、统 一思想，建立高管人员出国、进校、集中研讨的教育体 系。 对中层管理人员和专业技术人员，要根据企业战略发展 的需要，该引进的引进，该轮岗的轮岗，该培训的培训 。在干部的使用方面，要有大动作，以“我劝天公重抖擞 ，不拘一格降人才”的魄力，放手大胆地使用“四化人才” （革命化、年轻化、知识化、专业化），不要求全责备 ，通过换血给国旅带来全新的面貌。 对于普通的员工，要建立以物质激励为基础，个人成长 计划为标杆的使用与培养方案。 对于那些在历史上对企业的辉煌做出贡献，但是由于种 种原因不再适应发展需要的老员工，要本着“效率优先、 兼顾公平”原则妥善安置。 工厂制度对服务企业的改造 工人在技术上服从劳动资料的划一运动以及各种年 龄的男女个体组成的劳动体的特殊构成，创造了一 种兵营式的纪律。（马克思，资本论第464页。 ） 过去是终身专门使用一种局部工具，现在是终身专 门服侍一台局部机器。滥用机构的目的是要使工人 自己从小就变成局部工人的一部分。 工人 终于毫无办法，只有依赖整个工厂，从而依赖资本 家。（马克思，资本论第462463页）。 以工厂为代表的现代企业制度使得其运作过程中，