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品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 机密 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第2页保密文件，版权所有 核心业务流程调整方案 流程优化工作回顾 部分关键流程规范成果 流程优化实施建议 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第3页保密文件，版权所有 在项目的初期，项目组使用各种调研手段分析和梳理了ZZ 的核心业务流程现状 流 程 现 状 诊 断 案头研究问卷调查 内部访谈外部访谈 企业内部问卷 供应商问卷 专卖店店长问卷调查 涉及各个部门和各个层 次的多名员工 企业内外部文件资 料的研究分析 北京，沈阳，长沙，太原 四地的市场走访 湖南代理商的座谈会 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第4页保密文件，版权所有 项目组发现，影响流程效率的环节主要存在于设计开发控 制、计划控制、采购控制、储运控制和配送控制 开发过程缺乏有效管理；样衣评审流于形式；样衣及相关文档管理不规范。 计划制定缺乏系统性；计划评审不全面；计划执行缺乏有效协调。 不合格品处理环节多、速度慢。 库存操作缺乏计划安排；库容不够，影响周转。 配送计划评审不够全面。 设计开发 计划控制 采购控制 储运控制 配送控制 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第5页保密文件，版权所有 核心流程产生问题的根源 核心业务流程入口 缺乏严格的控制 核心业务流程缺乏完整 统一的计划协调机制 核心业务流程中各 部门的职责不够明确 核心业务流程的 基础信息不够规范 项目组认为，ZZ核心业务流程问题的根源主要是以下方面 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第6页保密文件，版权所有 项目第二阶段，项目组就流程调整的设想与公司内部各部 门员工进行了广泛探讨，逐步明确了流程调整的基本思路 高层访谈 访谈公司高层领导，明确 了流程调整目标 部门集体访谈 对计划，采购，设计， 质检，储运，配送等部门 进行了集体访谈，广泛征 求了流程执行人员的意见 流程调整讨论会 与全体部门级领导进行 了流程调整的研讨 中层干部访谈 就关键调整与相关的中层 领导进行了反复沟通 项目组内部研究 流程现场的实地考察 项目组成员间反复讨论 不断的研究分析 流程调整探讨 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第7页保密文件，版权所有 明确了业务流程愿景，即未来ZZ应该建立市场导向的、规 范的、协同的、全面的核心业务流程和灵活的流程控制、 流程协调机制 关键成功因素流程目标 缩短市场反应时间 提高运营效率 提高产销率 减少内部纠纷 提高内外部客户满意度 建立协同的、双赢的供应商关系 建立合作协同的管理团队 明确的公司发展战略和市场策略 全面、详细的综合分析 统一、科学的计划协调机制 规范、严格的设计开发控制 严谨的计划制订、评审、评估机制，规范、 严格的计划过程协调控制 明确、流程导向的部门职责 规范的战略供应商管理 良好的内部沟通、协调机制 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第8页保密文件，版权所有 公司运作逐步实现从部门职能导向到业务流程导向的转变 关键流程驱动运营 内 外 部 客 户 未 来 产品设计开发/上市 面料采购/入库/生产 配送申请到货物运达 职能导向的部门以职能履行为目标流程导向的部门以推动流程为目标，追求内外部客户的满意 流程得以承认，但职能处于主导 设 计 开 发 部 采 购 部 配 送 部 现 在 职能驱动运营 过 去 设 计 开 发 部 采 购 部 配 送 部 示 意 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第9页保密文件，版权所有 1 强化计划的综合控制、协调作用 2 理顺流程中主要部门时序关系、规范流程中主要部门职责 3 加强设计开发过程和结果控制 4 加强供应商管理，加强采购跟单管理 5 规范质检结果处理流程 项目组建议ZZ的核心业务流程从以下方面进行调整 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第10页保密文件，版权所有 销售管理 计划应该成为整个业务流程的协调中心 设计开发管理 采购管理 生产管理 面辅料 采购 副产品 采购 供应商 评估 应付帐 处理 面辅料 计划 开发 计划 样衣 计划 样衣 制作 客户订制 计划 预测生产 计划 价格 制订 副产品 计划 西服生 产计划 面辅料 入库 副产品 入库 西服生产 领料 西服 入库 西服生产 片区配 送计划 门店配 送计划 成品 出库 销售 发货 应收帐 处理 综合计划协调 库存管理 流程流向 计划流程 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第11页保密文件，版权所有 明确整体流程的时段节拍和流程节拍中各部门的责任 时段 生产部采购部计划部配送部销售部设计开发部 流程 部门 开发规划 开发规划评审 详细开发计划 详细开发计划评 审 样衣设计制作 样衣评审 样衣资料 销售计划评审 产品分析 储运分析 库存分析 计划综合分析 开发要求 采购要求 储运要求 销售计划评审 主计划初稿 供应商评定 供应商评估 采购分析 外协分析 供应商分析 外协厂商分析 上节拍采购计划 执行 上节拍采购计划 评估 主要 职责 生产分析 上节拍生产计划 执行 上节拍生产计划 评估 配送分析 上节拍配送计划 执行 上节拍配送计划 评估 销售计划评审 销售分析 代理商分析 代理商评估 销售计划制订 上节拍销售计划 执行 上节拍销售计划 评估 采购期 订货及 计划期 设计开发期生产期配送期销售期 示 例 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第12页保密文件，版权所有 从流程的入口作起，加强对设计开发和采购的过程控制与 结果评估 加强两个入口的控制 设计方面采购方面 通过总体开发方案的制定与评审增强设计开 发的整体性与科学性 通过详细开发方案的制定与评审加强设计开 发过程的合理性与统一性 通过规范样衣评审加强新产品的品质控制 通过规范样衣和相关资料的管理减少开发流 程出口不严给后续流程带来的问题 通过规范供应商选择保证供应商的质量 通过规范供应商评估逐步优化供应商结构， 紧密与供应商之间的关系。 通过严格合同前样衣质检加强外协产品的质 量控制，减少后期问题出现的几率 通过加强跟单管理，加强采购的过程控制 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第13页保密文件，版权所有 规范质检及不合格品处理，消除流程控制环节的问题多发点 质检统一接单，质 检任务统一分配 明确质检标准，做到 质检标准的唯一性 建立规范的 不合格处理机制 消除 问题多发点 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第14页保密文件，版权所有 核心业务流程调整方案 流程优化工作回顾 部分关键流程规范成果 流程优化实施建议 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第15页保密文件，版权所有 强化计划工作的统一规划协调功能，提高业务流程整体运 行效率 1 2 3 4 5 6 7 8 流程名称主生产计划制订 ZZ核心业务流程 计划部 A 流程编号主推部门计划部 1.以前做计划未进行全 面、细致的市场分析 ，计划制定不够科学 。现在的计划制定必 须要有全面、细致的 市场分析，减少计划 失误 1.以前计划执行中协调性不够好，造 成部门间纠纷。现在由计划统一进 行计划协调，保证计划顺畅执行 1.以前分计划分别由不同 部门做，难于保证计划 的协调一致。现在的分 计划全部由计划部制定 ，保证计划的配套性 1.以前未做库存计划，常产生库存周转问题。 现在通过制定库存计划，协调库存操作，减 少出入库纠纷 开始 01 市场分析预测 计划部 02 订货会看样订货 代理商 03 主计划制定 计划部 主计划 05 西服生产 计划制定 05 辅料采购 计划制定 05外协产品计 划制定 05 码单计划 制定 05 库存计划 制定 05 面料采购 计划制定 是 评审通过 04 主计划 评审 否 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第16页保密文件，版权所有 加强码单计划的评审，提高码单计划的科学性和规范性 1 2 3 4 5 6 7 8 流程名称码单计划制定 ZZ核心业务流程 计划部 A 流程编号主推部门计划部 1.以前码单计划 未做全面、细 致的计划评估 ，难于保证计 划的规范性。 现在码单计划 制定后，必须 进行全面的评 审，保证计划 的科学性、规 范性 01 制定码单计划 计划员 码单计划 否 通过 是 外协生产计划 开始 03 计划下达 计划员 结束 码单计划码单计划码单计划 02 01.11分计划 评审 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第17页保密文件，版权所有 强化设计开发工作的计划性，确保设计开发的主题风格的 整体性 1 2 3 4 5 6 7 8 流程名称设计总体开发计划制定 ZZ核心业务流程 设计开发部 A 流程编号主推部门设计开发部 1.以前未做全面 、细致的开发 计划，难于保 证产品的主题 、风格。现在 必须首先制定 设计总体开发 计划，确定设 计开发的主题 、风格 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第18页保密文件，版权所有 强化对设计开发工作的过程控制，以提高工作效率 1 2 3 4 5 6 7 8 流程名称详细开发计划制定 ZZ核心业务流程 设计开发部 A 流程编号主推部门设计开发部 1.以前未做全面、细 致的详细开发计划 ，难于保证设计开 发过程的控制。现 在必须根据设计总 体开发计划，制定 详细总体开发计划 ，确保对设计开发 过程的控制。 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第19页保密文件，版权所有 加强区域配送计划的评审工作，减少配送误差，提高工作 效率 1 2 3 4 5 6 7 8 流程名称区域配送计划制定 ZZ核心业务流程 配送部 A 流程编号主推部门配送部 1.以前区域配送 计划缺乏全面 、细致的计划 评审，导致区 域配送计划不 够科学、合理 。现在区域配 送计划必须经 过全面、细致 的评审，减少 配送误差。 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第20页保密文件，版权所有 对专卖店配送计划进行适当调整，减少库存冲突 1 2 3 4 5 6 7 8 流程名称专卖店配送计划制定 ZZ核心业务流程 配送部 A 流程编号主推部门配送部 1.以前专卖店 配货单直接 下达给储运 部后没有反 馈确认，可 能产生库存 操作冲突。 现在专卖店 配货单到达 储运部后， 必须经过储 运部确认出 货时间减少 库存冲突。 开始 01 填写代理商 申配单 申配单 04 配货单制作 配货单 通过 06 主管副总 审核 08 送配货单 送单员 10 成品 出库 03 通知代理商 汇款 专管员 07 财务盖章 区域配送计划 02 欠款审查 结束 未通过 05 配送审核 通过 已确认的配货单 未通过 未通过 09 确认配货单 接单员 通过 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第21页保密文件，版权所有 通过加强跟单管理，加强采购的过程控制 1 2 3 4 5 6 7 8 流程名称采购-跟单 ZZ核心业务流程 采购部 A 流程编号主推部门采购部 跟单要求 开始 01. 初期跟单 跟单员 02. 跟单报告评审 采购部 初期跟单报告 03. 中期跟单 跟单员 04. 跟单报告评审 采购部 中期跟单报告 06.采购到货 跟单要求 跟单要求 05.末期跟单 跟单员 末期跟单报告 1.跟单员在跟 单的3个主 要阶段都要 提交相应跟 单报告，对 供应商的订 单生产情况 进行汇报 1.依据跟单报告 对供应商的表 现进行评审， 相应提出进一 步的跟单要求 。 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第22页保密文件，版权所有 规范供应商的评选，保证供应商的质量 1 2 3 4 5 6 7 8 流程名称采购-供应商选择 ZZ核心业务流程 采购部 A 流程编号主推部门采购部 01.提出候选供应商 设计部 02. 供应商考察 采购部 供应商考察报告 03. 供应商 是否合格 供应商合格通知单 供应商不合格 通知单 是否 04. 签字 05. 通知下达 采购部 供应商合格或不合 格通知单 开始 结束 候选供应商名单 采购副总 1.对供应商 进行问卷 和实地调 查，确切 了解供应 商资质。 1.明确合格与 不合格供应 商，通知相 关部门，禁 止与不合格 的供应商或 未经考察的 供应商合作 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第23页保密文件，版权所有 1.供应商评 级下达后 针对不同 的供应商 采取不同 的合作措 施 通过规范供应商评估逐步优化供应商结构，紧密与供应商 之间的关系 1 2 3 4 5 6 7 8 流程名称采购-供应商评估 ZZ核心业务流程 采购部 A 流程编号主推部门采购部 1.对供应商的表 现进行持续评 估 2.结合历史情况 和本次表现对 供应商进行评 分，确定供应 商的级别 02.供应商 分级 普通供应商 供应商分级通知单 战略供应商 60-85分 85分以上 03. 采购副总签字 04.通知下达 采购部 供应商分级通知单 供应商历史评分 应淘汰的供应商 低于 60分 01. 供应商分级评估 采购部 供应商评估报告 供应商分级通知单 开始 供应商本次订单执 行情况报告 结束 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第24页保密文件，版权所有 明确外协成品质检标准，减少质检纠纷发生率 1 2 3 4 5 6 7 8 流程名称质检阶段控制 ZZ核心业务流程 质检部 A 流程编号主推部门质检部 1.质检统一接 单，统一分 配任务，加 强对质检执 行的协调监 控 1.在采购合同 中明确唯一 的质检标准 ，减少标准 不统一产生 的质检纠纷 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第25页保密文件，版权所有 简化原有的不合格品处理流程中多个部门分头审批和领导 审批的环节，提高工作效率 1 2 3 4 5 6 7 8 流程名称质检不合格结果处理 ZZ核心业务流程 采购部、质检部、设计中心、计划部 A 流程编号主推部门采购部 质检报告 质检结果处理小组 01.不合格品评审 开始 不合格处理单 03.退回重整 04.让步接收 02.处理分类 退回重整退货 让步接收 05.退货 1.引入不合格评审机 制，由采购部牵头 设立5-6人质检结果 处理小组，协商解 决外协产品不合格 品的处理问题 2.简化了原有流程中 的多个部门分头审 批及领导审批的环 节 1.不合格评审的结果 形成不合格处理单 ，其中应明确并详 细的给出不合格处 理意见 2.不合格处理单是为 不合格处理的最终 意见，其它个人及 部门无权更改 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第26页保密文件，版权所有 加强运输商的选择和评估，改善物流运输效率，提高代理 商满意度 1 2 3 4 5 6 7 8 流程名称运输商选择与评估 ZZ核心业务流程 储运部 A 流程编号主推部门储运部 运输商本季度运输 合同执行情况 02.运输商 分级 普通运输商 运输商级别通知单 战略运输商 60-85分 85分以上 03.主管副总签字 04.通知下达 应淘汰的运输商 低于 60分 01.运输商分级评估 运输商评估报告 运输商级别通知单 开始 运输商历史评分 结束 运输商选择 运输商评估 1.熟悉业务的部门 负责选择运输商 1.运输商也需 要通过持续 的管理与评 估来提升与 优化 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第27页保密文件，版权所有 05. 到货入待检区 07.质检 质检合格是 08. 不合格品 处理 否 01. 到货申请 采购员 06. 委托质检 质检委托单 仓库主管 09.入库 到货申请单 发货通知单 04.发货 开始 完工通知单 02. 确认到货时间 到货申请单（已确 认） 03. 通知发货 采购员 仓库 改进到货流程以提高储运部门工作的计划性和库存调控能 力 1 2 3 4 5 6 7 8 流程名称运输商选择与评估 ZZ核心业务流程 储运部 A 流程编号主推部门储运部 1.添加到货确认 环节，增强仓 库对库存控进 出的控制协调 能力 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第28页保密文件，版权所有 核心业务流程调整方案 流程优化工作回顾 部分关键流程规范成果 流程优化实施建议 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第29页保密文件，版权所有 A 实施建议 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第30页保密文件，版权所有 新华信项目组认为，要想成功实施核心业务流程优化，必 须注重以下方面： 因地制宜，量体裁衣 循序渐进，逐步实施 以客户和业务需求为导向 业务流程调整 实施成功 改革与发展紧密结合 领导高度重视 抓住重点，解决关键 问题而不是面面俱到 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第31页保密文件，版权所有 ZZ业务流程重组实施的要点（一） 作为一个系统性的涉及到公司全局的流程改革，高层领导的支持和推 动必不可少 高层领导的支持要点1： 建立流程调整实施领导机构，由公司领导、各部门负责人、外部实施 顾问组成。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之 中。这样可以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内 部传播变革的思想 建立流程实施领导机构要点2： 设定精确、具体的阶段性目标及里程碑，用作实施过程中的参照点， 保证项目的大方向及进程 制定合理的实施计划要点3： 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第32页保密文件，版权所有 集中精力，力求早期显现成果要点5： 业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除 阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为 切入口，不要面面俱到，分散精力 应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实 施部门。业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点改进推广” 的多次循环，不断发现问题和作出改进 要点4： 仔细选择流程调整的切入点 ZZ业务流程重组实施的要点（二） 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第33页保密文件，版权所有 ZZ业务流程重组实施的要点（三） 任命对业务流程重组具有丰富的实践经验的外部咨询顾问阶段性参与 业务流程重组实施的过程；协助ZZ制定实施计划、协调各种关系、解 决实施过程中出现的各种问题 要点6：外部力量的参与 要点7：实施必要的配套性组织变革 随着业务流程调整的逐步实施，可能需要对组织结构进行一些必要的 配套性调整 要点8：与广大员工进行有效沟通 员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系 统。同时，变革意味着不确定、风险、不安和恐惧，公司应该与员工 进行持续的沟通以消除不安和疑虑，保证流程调整的顺利实施 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第34页保密文件，版权所有 B 绩效考核建议 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第35页保密文件，版权所有 根据核心业务流程调整方案,建议增加部分绩效考核指标以 激励员工积极参与流程优化,促进流程目标的顺利实现 关键成功要素 提高内外部客户满意度; 加强内部合作, 逐步变职能导向为业务 流程导向; 每个流程环节时间节点的有效控制; 强化业务流程过程管理 需强化的绩效考核指标 流程节点时间控制指标 内外部客户满意度指标 流程文件的准确性和完备性指 标 流程运行过程管理指标 流程目标:建立高度客户导向的核心业务流程体系, 提高市场反应速度 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第36页保密文件，版权所有 根据核心流程调整方案, 建议适当调整设计开发部负责人 绩效考核指标 项 目权重指 标 大超标超标 达标 欠达 标 未达标 操作说明数据来源 54321 关键业 绩 研发费用控制10% 与预算比 较 90%95% 100% 105% 110%按财务部统计财务部 部门预算执行情况5% 与预算比 较 /按财务部规定财务部 产品 产销率 换货55%100% 105%103% 100%90%85% 换货销量/换货计划量（包括西服、 衬衫、羊毛衫、T恤、休闲、茄克、 休闲单裤） 财务部 买断30%100% 105%103% 100%90%85% 买断销量/买断计划量（包括西服、 衬衫、羊毛衫、T恤、休闲、茄克、 休闲单裤） 财务部 内部流 程 工作计划完成情况60% 80分100分9080分70分60分见内部流程管理考核实施办法 企管部 规章制度执行情况20%企管部 岗位职责履行情况20%人资部 客户方 面 外部客户满意度50%60分100分 80分 60分50分40分 按人力资源部统计人资部 内部客户满意度50%60分100分80分 60分50分40分按人力资源部统计人资部 学习成 长 学习创新与 关键员工留用率 100%85%95%90%85%75%70%按人力资源部统计人资部 设计开发部负责人绩效考核目标 内部流程方面, 建 议增加指标考核 设计开发的系统 性, 以促进设计开 发工作的全面性 内部流程方面, 建议增加设计 开发进度考核 指标 资料来源：ZZ服饰公司20052006年度绩效考核实施方案 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第37页保密文件，版权所有 项 目权重指 标大超标超标达标欠达标未达标操作说明数据来源 54321 关键 业绩 研发费用控制10% 与预算比 较 90%95%100%105%110%按财务部统计财务部 产品 产销率 换货35%长袖衬衫 66% 68.5%67.5%66%63.5%61% 换货长袖衬衫销量/换货长袖衬衫 计划销量（按数量算） 财务部 30%短袖衬衫 63% 65.5%64.5%63%60.5%58% 换货短袖衬衫销量/换货短袖衬衫 计划销量（按数量算） 财务部 买断 15% 长袖衬衫 75% 77.5%76.5%75%72.5%70% 买断长袖衬衫销量/买断长袖衬衫 计划销量（按数量算） 财务部 10%短袖衬衫 64% 66.5%65.5%64%61.5%59% 买断短袖衬衫销量/买断短袖衬衫 计划销量（按数量算） 财务部 客户户 方面 上下级配合与合作50%3分54321按规定由直接上级评分直接上级 同事配合与合作50%3分54321按规定由直接上级评分直接上级 内部 流程 工作计划完成情况60% 80分100分9080分70分60分见内部流程管理考核实施办法 企管部 规章制度执行情况20%企管部 岗位职责履行情况20%人资部 学习习 成长长 员工敬业度100%3分54321按人力资源部统计人资部 设计师绩效考核目标 关键业绩方 面, 增加样衣 选中率指标, 以使关键业 绩考核指标 更加全面 资料来源：ZZ服饰公司20052006年度绩效考核实施方案 根据核心流程调整方案, 建议适当调整设计师绩效考核指 标(一) 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第38页保密文件，版权所有 项 目权重指 标大超标超标达标欠达标未达标操作说明数据来源 54321 关键 业绩 研发费用控制10% 与预算比 较 90%95%100%105%110%按财务部统计财务部 产品 产销率 换货35%长袖衬衫 66% 68.5%67.5%66%63.5%61% 换货长袖衬衫销量/换货长袖衬衫 计划销量（按数量算） 财务部 30%短袖衬衫 63% 65.5%64.5%63%60.5%58% 换货短袖衬衫销量/换货短袖衬衫 计划销量（按数量算） 财务部 买断 15% 长袖衬衫 75% 77.5%76.5%75%72.5%70% 买断长袖衬衫销量/买断长袖衬衫 计划销量（按数量算） 财务部 10%短袖衬衫 64% 66.5%65.5%64%61.5%59% 买断短袖衬衫销量/买断短袖衬衫 计划销量（按数量算） 财务部 客户户 方面 上下级配合与合作50%3分54321按规定由直接上级评分直接上级 同事配合与合作50%3分54321按规定由直接上级评分直接上级 内部 流程 工作计划完成情况60% 80分100分9080分70分60分见内部流程管理考核实施办法 企管部 规章制度执行情况20%企管部 岗位职责履行情况20%人资部 学习习 成长长 员工敬业度100%3分54321按人力资源部统计人资部 客户方面, 增加设计文 件完备性考核指标, 以 考核样衣设计文件是 否完备. 例如, 样衣资 料包括：面辅料清单 、工艺单、样衣说明 、质检标准、样衣厂 商、面料厂商等 设计师绩效考核目标 根据核心流程调整方案, 建议适当调整设计师绩效考核指 标(二) 资料来源：ZZ服饰公司20052006年度绩效考核实施方案 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第39页保密文件，版权所有 项 目权重指 标大超标超标达标欠达标未达标操作说明数据来源 54321 关键 业绩 研发费用控制10% 与预算比 较 90%95%100%105%110%按财务部统计财务部 产品 产销率 换货35%长袖衬衫 66% 68.5%67.5%66%63.5%61% 换货长袖衬衫销量/换货长袖衬衫 计划销量（按数量算） 财务部 30%短袖衬衫 63% 65.5%64.5%63%60.5%58% 换货短袖衬衫销量/换货短袖衬衫 计划销量（按数量算） 财务部 买断 15% 长袖衬衫 75% 77.5%76.5%75%72.5%70% 买断长袖衬衫销量/买断长袖衬衫 计划销量（按数量算） 财务部 10%短袖衬衫 64% 66.5%65.5%64%61.5%59% 买断短袖衬衫销量/买断短袖衬衫 计划销量（按数量算） 财务部 客户户 方面 上下级配合与合作50%3分54321按规定由直接上级评分直接上级 同事配合与合作50%3分54321按规定由直接上级评分直接上级 内部 流程 工作计划完成情况60% 80分100分9080分70分60分见内部流程管理考核实施办法 企管部 规章制度执行情况20%企管部 岗位职责履行情况20%人资部 学习习 成长长 员工敬业度100%3分54321按人力资源部统计人资部 内部流程方面, 建 议增加是否按时提 供样衣的指标, 以 促进设计人员及时 提供样衣 根据核心流程调整方案, 建议适当调整设计师绩效考核指 标(三) 设计师绩效考核目标 资料来源：ZZ服饰公司20052006年度绩效考核实施方案 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第40页保密文件，版权所有 项 目权重指 标大超标超标达标欠达标未达标操作说明数据来源 54321 关键 业绩 研发费用控制10% 与预算比 较 90%95%100%105%110%按财务部统计财务部 产品 产销率 换货35%长袖衬衫 66% 68.5%67.5%66%63.5%61% 换货长袖衬衫销量/换货长袖衬衫 计划销量（按数量算） 财务部 30%短袖衬衫 63% 65.5%64.5%63%60.5%58% 换货短袖衬衫销量/换货短袖衬衫 计划销量（按数量算） 财务部 买断 15% 长袖衬衫 75% 77.5%76.5%75%72.5%70% 买断长袖衬衫销量/买断长袖衬衫 计划销量（按数量算） 财务部 10%短袖衬衫 64% 66.5%65.5%64%61.5%59% 买断短袖衬衫销量/买断短袖衬衫 计划销量（按数量算） 财务部 客户户 方面 上下级配合与合作50%3分54321按规定由直接上级评分直接上级 同事配合与合作50%3分54321按规定由直接上级评分直接上级 内部 流程 工作计划完成情况60% 80分100分9080分70分60分见内部流程管理考核实施办法 企管部 规章制度执行情况20%企管部 岗位职责履行情况20%人资部 学习习 成长长 员工敬业度100%3分54321按人力资源部统计人资部 学习成长方面, 建议 增加创新能力指标 或以创新能力指标 代替员工敬业度指 标, 以鼓励/培养设计 人员的创新意识 根据核心流程调整方案, 建议适当调整设计师绩效考核指 标(四) 设计师绩效考核目标 资料来源：ZZ服饰公司20052006年度绩效考核实施方案 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第41页保密文件，版权所有 项 目权重 指 标大超标超标达标 欠达标 未达标操作说明数据来 源 54321 关键 业绩 采购成本控制20%3%6 %4%3 %2.5%-1%按等级内等比算财务部 部门预算执行情况 15% 与预算 比较 /按财务部规定财务部 采购按时到货率 40%90%98%93%90%85% 83%企管部物流员统计企管部 质量合格率25%89%93%91%89%86%83%以下质检部统计（7月份试行 、按合格百分比数值核 算） 质检部 内部 流程 工作计划完成情况 60% 80分100分9080分70分60分 见内部管理流程考核实 施办法 企管部 规章制度执行情况 20% 企管部 岗位职责履行情况 20% 人资部 客户 方面 内部客户满意度 100 % 60分100分80分60分50分40分按人力资源部统计人资部 学习 成长 关键员工留用率 100 % 85%95%90%85%75%70%按人力资源部统计人资部 内部流程方面, 建议 增加战略供应商开 发管理考核指标, 以 促进战略供应商开 发工作 根据核心流程调整方案, 建议适当调整采购部负责人绩效 考核指标 采购部负责人绩效考核目标 资料来源：ZZ服饰公司20052006年度绩效考核实施方案 品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告 第42页保密文件，版权所有 项 目权重 指 标大超标超标达标 欠达标 未达标操作说明数据来 源54321 关键 业绩 采购成本控制30%4%6%45%3%3%3%以下按等级内等比算财务部 采购按时到货率 40%90%99%93%90%85% 80%以下企管部物流员统计企管部 质量合格率30%85%88%85%80%75%70%以下 质检部统计（试用一个 月、按批次核算） 质检部 客户 方面 上下级配合合作 50%3分543 21 根据规定由直接上级评 分 直接上 级 同事配合合作50%3分54321 根据规定由直接上级评 分 直接上 级 内部 流程 工作计划完成情况 60% 80分100分9080分70分60分 见内部管理流