组织结构和企业文化.ppt

第三章 组织管理与企业文化（ 一） 组织结构设计 企业组织结构（5） 企业组织变革 现代企业组织文化 1 第一节 组织结构设计 组织的含义 组织结构设计的含义和内容 组织设计的程序 组织设计的原则 2 第一节 组织结构设计 一、组织的含义 由于生理的限制、心理的限制、 物质的限制、社会的限制，人为了 达到个人的目标或共同的目标，就 必须合作，这样就形成群体，形成 组织。 3 （一）组织的一般含义 组织三要素： 共同目标 协作愿望 信息沟通 一般而言，组织的产生和发展只 有通过这三个基本要素的结合才能实 现。 4 共同目标：是组织成员协作的基本前 提。目标可以包括阶段性目标、最终 目标；收益目标、发展目标等等。 组织对目标的理解分为： 协作性的理解和主观性的理解： 整体利益个人主观想法 一致性 矛盾冲突 组织人格 个人人格 5 协作愿望：个人为组织目标贡献力量 的愿望。 巴纳德提出：1、协作愿望有强有弱， 而且可能时刻在变化，其愿望强弱的 人数也在变化。 2、可以通过各种手段（ 奖励、说服教育）来加强成员的协作 愿望。 6 信息沟通：信息将共同目标和协作愿 望联系起来，使之成为一个有机整体 的动态过程。 通过信息使组织成员拥有共同目标， 通过信息使组织成员协作。 组织中信息沟通的7大原则： 1、每个组织成员明确该组织中的信息传 播渠道，并使之固定化。 7 2、每一个组织成员与组织有明确的正式的 沟通渠道。 3、沟通路线尽可能的直接和便捷。 4、运用完整的信息沟通路线，以免发生矛 盾和误解。 5、作为每个信息沟通的人员必须称职。 6、在组织执行职能时，信息路线不能中断 。 7、信息沟通具有权威性，提高高级职位的 权威性是提高组织信息沟通有效性的重要手 段。 8 第一节 组织结构设计 二、组织结构设计的含义和内容 本质：组织成员间的分工 协作关系 内涵：组织结构=权责结构 9 第一节 组织结构设计 （一）组织结构的内容 职能结构：完成目标所需的各项业务与其比例和关 系（生产、技术、后勤、管理） 层次结构 代表纵向的结构：股东大会董事会 总经理各个职能部门基层班组 部门结构 横向结构。财务部、人事部、 营销部、研发部、生产部 职权结构：各职能层次、各部门在权力和职责方面 的分工。如董事会做出决策，股东会审议；监事会 对公司生产经营活动进行监督和检查 10 第一节 组织结构设计 （二）管理幅度（A）与管理层次（B） 管理幅度：其实就是指直接领导的下属 数量。 一般说来： A 固定，B与组织规模成正比 组织规模固定，A与B成反比。 结论： A决定B，B在一定程度上对A起 着制约作用。 11 管理幅度的确定：管理幅度在一个组织内部 并不能够很精确的确定，但可以根据以下几 个方面考虑确定大体的数目： 工作能力 工作内容和性质 主管所处的层次：职位越高，则管理下属越 下属工作的相似性：工作相似度越大，则可 管理的下属越 计划的完善度：计划越完善，则可管理的下 属 非管理事务的影响：非管理性事务会占用管 理的时间。 12 工作条件：如助手配备多少；信息手 段的运用；工作地点的相似性 工作环境 13 第一节 组织结构设计 四、组织设计的原则 （一）目标至上，职能领先 （二）管理幅度合理 （三）统一指挥 （四）权责对等 （五）因事设职与因职设人相结合 14 （一）目标至上，职能领先 组织结构设计都是为了实现组织 目标，设计出来的结构只是落实组 织机能或职能的工具。 从组织目标出发设计组织结构 组织结构可以随着组织目标的改 变而改变：小公司 大公司 15 （二）管理幅度合理： 管理幅度过大，导致监督不力 管理幅度过小，人员过多，效率 过低 （三）统一指挥的原则 组织中每个下属有且只能有一个 上级主管直接汇报工作。 16 实际中常常容易出现两种情况： 多头指挥和越级指挥。 A BC DEFG 17 （四）权责对等 既要明确每个部门或职务的职责范围 ，又要赋予其完成职责所必需的权力 。 评述：将在外，军令有所不授。 18 （五）因事设职与因职设人相结合 组织设计必须确保实现组织目标活动 的每项内容都能落实到具体的职位和 部门，做到“事事有人做”，而不是“人 人有事做” 19 第二节 企业组织结构 一、直线制组织结构（军队式） 职位按垂直系统直线排列，各级主管负责人行使统一指挥和管理职 能，一般不设职能人员或只在上层组织配备少数职能人员协助主管 人员工作。 20 一、直线制组织结构（军队式） 优点：权责分明；行动灵敏；统一指挥 组织纪律性高；易于集中管理。 缺点：独断专行；不利于横向沟通； 适用企业：企业规模小、产品单一、生 产比较简单、员工人数不多 21 二、职能制组织结“U 型组织” 是指只设立若干职 能机构或人员，各 职能机构或人员在 自己的业务范围内 都有权向下级下达 命令和指示，即各 级负责人除了要服 从上级直接领导的 指挥以外，还是接 受上级各职能机构 或人员的领导。 22 优点：职能部门任务专门化，有利 于发挥职能专长； 缺点：多头管理效率差； 部门横向联系差； 环境变化适应差； 知识视野眼界差； 适应企业：适应性不强，是一种理 想的模型，现实的企业 中应用得很少。 23 第二节 企业组织结构 三、直线职能制结构 24 把直线制和职能制结合起来形成的 管理人员被分为两类： 一类是对下级直接下达命令的直线指挥 人员； 另一类是为直线指挥人员提供建议和咨 询、对下级进行业务指导的职能人员 。 25 三、直线职能制结构 优点：集中指挥，统一领导； 专业参谋，提供建议； 缺点：权力集中，下级自主权不够； 各职能部门横向联系差； 目标不统一，易产生矛盾； 信息通道长，反馈较慢。 适应组织：绝大多数企业、医院 26 四、分部型结构（事业部制） a.基本内容和模式： 分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不 确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及 流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经 营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类 型。其必须具备三个基本的要素：独立的市场 、独立的利益、独立的自主经营权，执行“集 中领导，分散经营”的管理原则。 27 c. 典型的分部型结构示意图 总经理 事业部丙事业部乙事业部甲事业部戊事业部丁 生产处财务处采购处市场处 A车间B车间 28 d. 分部式结构的优点： 可以使高层主管只用关注公司的战略决策； 各事业部职能健全，易于协调； 有利于培养综合管理人才； 提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性 充分发挥分权组织的优点； 真正了解顾客的需要 29 e. 分部式结构的不足之处： 缺乏职能式结构的规模效益，机构重复， 管理成本增加； 事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。 f. 适用范围： 当环境多变，组织规模很大，技术是非常 规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部 最优时，分部式结构是合适的结构。 30 31 32 五、矩阵制组织结构 有的企业同时有几个项目需要完成，每个项 目要求配备不同专长的技术人员或其他资源 。 对于有这种需求的组织，我们建议采用矩阵 制组织结构。 矩阵制组织是将按职能划分的部门和按产品 、服务或工程项目划分的项目小组组织起来 而形成的一种组织结构形式。 33 第二节 企业组织结构 五、矩阵制组织结构 34 优点： 1纵向联系和横向联系很好的结合起来 2具有较强的机动性、适应性。 3把不同部门、具有不同专长的专业人员 组织在一起，有利于相互启发，集思广益， 有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满 地完成工作任务。它在发挥人的才能方面具 有很大的灵活性。 缺点： 1在资源管理方面存在复杂性。 2稳定性差 35 六、企业组织结构发展的趋势 扁平化趋势 柔性化趋势 分立化趋势 网络虚拟化趋势 学习型组织 企业再造 36 扁平化趋势 问题出现： 金字塔的组织体系层级过多 信息传递穿越环节过多，容易失真或未达 内部管理效率低，组织反映迟钝 于是，从20世纪80年代以来，西方不少企业 开始对这种传统模式进行大胆改革，减少管 理层次，扩大管理幅度，组织结构呈现出扁 平化的发展趋势。 37 扁平化组织：通过破除公司自上而下的垂直 高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度 ，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达 到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造 性的目的。它强调系统、管理层次的简化、 管理幅度的增加与分权。 扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织 、网络型组织（虚拟企业）等。 38 柔性化趋势 强调增强组织对环境动态变化的适应 能力 它表现为集权和分权的统一，稳定和 变革的统一。 39 分立化趋势 分立化，是指从一个公司里再分离出 几个小公司，把公司总部与下属单位 之间的内部性的上下级关系变成外部 性的公司与公司之间的关系。 分为横向分立和纵向分立 40 网络虚拟化趋势 虚拟企业是一个外部化的网络组织。 核心企业是这个网络的中心，在满足 市场需求的要求方面，它与网络中的 其他企业紧密合作，因为它自身仅仅 保留了部分关键功能。 保存的是最有竞争力的部分，盈利率 最高的部分。 41 学习型组织 第五项修炼出版，学习型组织的 改造在全球进入一个火热期。 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团体学习 系统思考 42 企业再造 1993年，美国管理学家迈克尔哈默和 詹姆斯钱皮以再造企业工商业 革命宣言一书，在美国和西方发达 国家中掀起了一场企业管理革命。 企业再造理论以一种全新的思想重新 审视企业，并对传统管理学赖以存在 的基础分工理论提出了质疑，是 管理学发展史中的一次巨大变革。 43 （1）变革的背景分工和低效率 斯密认为分工： 促使劳动者生产知识的专业化，短时 间内使技能迅速熟练和提高 专注一项工作，节约或减少因为经常 变换工作而耽搁的时间； 分工可以促使大量有利于节省劳动的 机器和工作方法的出现。 基于大工厂分工的工业革命初期。 44 而现代我们认为： 首先，分工破坏了业务流程的连贯性 ，使劳动者技能单一，交易费用增加 。 其次，分工制度下，层次性的企业结 构工作关系分为严格的上下级关系， 束缚了企业员工的积极性、主动性和 创造性。 45 因此，劳动分工的最终后果就是从整 体上降低了企业的工作效率，以恢复 业务流程本来面目为根本内容的企业 再造理论便应运而生。 基于现代数字化经济的大发展，对 人们的技能有了更新的要求。 新时代的企业再造直接针对的就是被 分工割裂得支离破碎的业务流程，其 目的就是要重建完整和高效率的新流 程。 46 工作单位发生变化从职能部门变为流程执行 小组； 工作变换从简单的任务变为多方面的工作； 人的作用发生变化从受控制变为授权； 职业准备发生变化从职业培训变为学校教育 ； 衡量业绩和报酬的重点发生变化从按照活动 变为按照成果； 晋升的标准发生变化从看工作成绩变为看工 作能力； 价值观发生变化从维护型变为开拓型； 管理人员发生变化