级人力资源师规划讲义.ppt

培训大纲 第二节 企业组织结构设计与变革 第三节 企业人力资源规划的基本程序 第四节 企业人力资源的需求预测 第五节 企业人力资源预测与供求平衡 第一节 正确看待人力资源规划工作 正确看待人力资源规划工作（一） 指通过规划、招聘、分析、配置、 培训、开发、薪酬、绩效等现代管理 形式对人力资源进行有效运用，满足 组织的需要，保证组织目标实现与成 员发展的最大化。 人力资源管理： 3 新华信人力资源观点：“中国企业的员工价值生命周期” 18个月12个月6个月24个月 独立工作能力 员工价值 学习 30个月36个月 开始 创造 价值 创造 明显 价值 提高 团队 价值 明显 附加 价值 淘汰 在企业的 工作时间 团队协作 沟通交际能力 解决复杂 问题能力 适应能力 重用 信用 正确看待人力资源规划工作（二） 正确看待人力资源规划工作（四） 招聘 劳资 关系 薪酬 培训 人力资源 战略 绩效 人力资 源规划 从业务部门的角度看 ：HR管理如何适应业 务拓展，帮助实现业 务目标？ 从CEO的角度看： 如何发挥HR管理的杠 杆作用？做到何种程 度？ 战略HR管理至少涉及三个维度 从HR部门的角度看 ：如何整合总部及 下属公司的HR职能 ，提升集团人力资 源管理水平？ 正确看待人力资源规划工作（五） 正确看待人力资源规划工作（六） 狭义人力资源规划内容 n人员配备计划 n人员补充计划 n人员晋升计划 广义的人力资源规划 n人员培训开发计划 n员工薪酬激励计划 n员工职业生涯规划 n其他计划： 劳动组织计划、劳动卫生与安全生 产计划、员工职业发展计划、 员工援助计EAP(EmployeeAssistanceProgram) 人力资源规划的作用： 满足企业总体战略发展的要求 促进企业人力资源管理的开展 协调人力资源管理的各项计划 提高企业人力资源的利用效率 使组织和个人发展目标相一致 人力资源规划内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。短 期（1年及以下）、中期（1-5年）、长期（5年以上）。 企业组织结构设计与变革（一） 一、组织结构设计的基本理论： 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。结构设计是 以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分。 组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设 计理论。 二、组织理论的发展： 1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性 2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素 3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据. 企业组织结构设计与变革（二） 三、组织设计理论的分类 1、组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论 。 2、静态设计理论主要是研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门 划分的形式和结构）和规章（管理行为）。 动态设计理论，除了包含静态理论研究的内容，还加进了人的因素 （主要包含组织机构设计、组织在运行过程中产生各种问题如协调 、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配置、培训与开发等） 3、静态设计理论依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静 态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。 9 稳定性与适应性原则：（既保证组织在外部环境和企业任务变 化时，能够有效地正常运转；又要保证组织在运转过程中，能依据变 化了的情况做出相应变更组织需要具有内在的自动调整机制。) 企业组织结构设计与变革（三） 组织结构设计的基本原则 集权与分权原则（集权是大生产的客观要求，分权是调动下属 积极性、主动性的必要条件，二者相辅相成；依据企业规模、技术 特点、人员素质等有区别） 有效管理幅度原则（1名领导人能有效管理几人？） 专业分工和协作原则 任务与目标原则（企业组织设计根本目的是实现企业战 略任务和经营目标服务） 企业组织结构设计与变革（四） 新型组织结构模式（1） 二、模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性的大型联合企 业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把 企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门， 赋予它们尽可能大的生产经营自主权。 一、多维立体组织结构：由矩阵组织结构形式与事业部组织结构 形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。这种组织结构模 式综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组 织机构系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。主要应 用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 三、分公司与总公司：这种结构模式较多地出现在由横向合并 而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或者附属机构，在法 律上和经济上都没有独立性，不是独立的法人企业。因此，如果发 生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。 企业组织结构设计与变革（五） 新型组织结构模式（2） 四、子公司与母公司：子公司是指受集团或者母公司控制但在 法律上独立的法人企业。这种模式的特点是子公司不是母公司本身 的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独 立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种 业务活动和民事诉讼活动。 五、企业集团：以母公司或者子公司为主体，通过产权关系和 生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联 合体。 教材主要是列举：直线制、直线职能制、事业部制、 超事业部制、矩阵制 等 五种组织结构形式。 各类组织结构的类型比较 环 境规 模结 构 特 点优 点缺 点 直线制 创业期小最简单集权式 垂直系统 不设职能机构 指挥系统清晰、统一； 责权关系明确，协调容易 沟通迅速,解决问题及时 管理效率高 缺乏专业化管理分工 经营管理依赖少数人 不能适应企业规模扩大 直线职能 制 市场较稳 定 中等 产品单一 直线参谋制 指挥与职能系统结合 直线指挥与职能管理 结合管理专业化 企业进一步扩大、职能分 工细，横向协调难,无暇顾 及重大问题 模拟分权 制 市场趋向 多样化 较大型 生产技术联系紧密 不能完全拥有自治权， 但有自己的管理机构 用内部规定的转移价 格进行利润和成本核 算成果明显 明确性不强，不易真正做 到以成果为中心 事业部制 市场多样 化 环境差异 大 较大型 多样化产 品 分布区域 广 集中决策(方针、政策 、重大任免、价格幅度 、利润控制) 分散经营(产品、地区 、顾客) 既了解自己任务，又了解整 体纵横两套系统相交 固定性机构、临时性项目组 、目标结构 高层摆脱日常事务 事业部摆脱诸事请示 经营活动专业化 权责明确 效益挂钩 稳定性与适应性结合 易机构重叠, 管理人员膨胀 事业部独立性强 易忽视整体利益 矩阵制 环境多变大型有利于各职能部门协作 配合, 在不增机构编制 下，组建方便解决机构 稳定，任务多变矛盾 横纵双重管理, 组织关系复杂 多维立体 制 全球化超大型产品利润中心 专业成本中心 地区利润中心 跨国公司缺乏明确性和稳定性 子公司 受母公司控制， 但在法律上独立的法人企 业 有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产 ， 以自己的名义从事业务活动 有限责任 分公司 母公司的分支机构， 在法律上经济上无独立性 无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无限责任 企业组织结构设计与变革（六） 组织结构设计程序 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构模式 。（影响组织机构的主要因素有：企业环境、企业规模、 企业战略目标、信息沟通） 2、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相 对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 5、根据环境的变化不断调整组织结构 企业组织结构设计与变革（七） 部门结构不同模式的选择和规划 o 企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一 定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。 o 部门结构设计包括的内容： 1、将企业组织 划分 为不同的相对独立的部门； 2、将它们 组合 起来，形成特定的部门结构。 在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划 。 企业组织结构设计与变革（八） 部门结构不同模式的组合原则（1) 1、以工作和任务为中心的组织设计原则（直线制 、直线职能制、矩阵结构） 优点：明确性高度稳定性 缺点：应用于企业的规模较小、环境变化不大、 适用范围较小。 16 直线型组织结构图 （1）直线制 厂长 车间主任A车间主任B车间主任C 班 组 长 班 组 长 班 组 长 班 组 长 班 组 长 班 组 长 员工 员工 员工 优点：结构简单 、权利集中、 责任分明、命 令统一、控制 严密。（“人 管人”） 缺点：灵活性差 、缺乏专业分 工。 适合于规模较小 、业务简单的 劳动密集型企 业。 17 董事会 总经理 管理咨询机构法律顾问机构 分管副总分管副总分管副总 财 务 部 人 力 资 源 部 信 息 中 心 营 销 策 划 部 研 发 中 心 生 产 部 市 场 拓 展 部 营 销 业 务 部 工厂甲工厂乙 总 经 理 办 电 脑 技 术 部 直线职能制是根据代组织技术复杂化和管理分工精细化的要求产生的。出发点是 减轻上级主管的负担。 优点：厂长（经理）对业务和职能部门实行垂直领导，职能管理部门是厂长（经 理）的参谋和助手，它与业务部门的关系只是指导关系，而非领导关系打破“人 管人”，实行“制度管人”，管理职能化、制度化。缺点：企业进一步扩大、职能 分工细，横向协调难,无暇顾及重大问题。 总经理 技术部 合同 管理部 财务部 生产 管理部 A项目经理 B项目经理 工程技术 人员 合同管理 人员 财务 人员 生产 人员 项目管理矩阵式结构 企业组织结构设计与变革（九） 部门结构不同模式的组合原则（2） 2、以成果为中心的组织设计原则（事业部制、模 拟分权制） 优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适 应性。适应企业规模大，产品复杂或分布区域 很广时采用。 缺点：费用大,明确性不强,不能真正做到以成果 为中心。 事业部长 服务部 产业审查部 出口部 海外部 营业部 商务部 总务部 人事部 经理部 计划推进部 第一工厂 第二工厂 第三工厂 商品技术部 采购部 松下电器公司的事业部机构 董事长 副董事长 副董事长 财务 律师 秘书 计划 研制 监察人事 公共 关系 技术 消费类产品 服务部门 工业类产品 元件部门 电力设备 部门 国际部门 技术设备 材料部门 乌塔国际 公司 7个战略 事业单位 2个总部 10个事业部 3个子公司 11个战略 事业单位 6个事业部 11个子公司 通用电气公司超事业部结构图 企业组织结构设计与变革（十） 部门结构不同模式的组合原则（3） 3、以关系为中心的组织设计原则（如某些跨国公司 ） 优点:适用于规模巨大的企业或项目中。 缺点：从本质上讲，它只是将其他组织设计原则加以 综合应用，缺乏明确性、稳定性，实用性较差。 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施 的重要手段,组织结构服从战略. 2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整. (1)增大数量用直线制结构 (2)扩大地区战略用直线职能制 (3)纵向整合战略用事业部制 (4)多种经营战略用矩阵或经营单位结构 企业组织结构设计与变革（十一） 企业战略与组织结构关系 企业组织结构设计与变革（十二） 企业组织机构变革的程序 主要程序步骤： 1、组织结构诊断（针对企业组织结构存在的问题，通过调查分 析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理 改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。） 2、实施组织结构变革 3、变革后的企业组织结构评价（对变革后的组织结构进 行分析，考察组织结构变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给 变革实施者，修正变革方案， 并为以后的调整和变革 做好准备。） 企业组织结构设计与变革（十三） 组织机构诊断（1） o 第一步 组织结构调查（系统地反映组织结构的主要资料） 1、工作岗位说明书 2、组织体系图职责、权限、相互关系 3、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制） 把死材料同活情况 相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷 o 第二步 组织结构分析 1、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要 增加 ，或 加强 ，或 取消 ，或 合并 哪些职能？ 2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。 3、分析各种职能的性质及类别 企业组织结构设计与变革（十四） 组织机构诊断（2） o 第三步 组织决策分析 1、为实现组织目标，企业应当有： （1）哪些决策 （2）何种类型决策 （3）决策各由哪个层次来做 （4）决策涉及哪些部门 （5）谁是决策的负责人及参与者 （6）决策作出后应通知哪些部门 2、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素： （1）决策影响的时间 （2）决策对职能的影响面 （3）决策所要求决策者所需具备的能力 （4）决策的性质 企业组织结构设计与变革（十五） 组织机构诊断（3） o 第四步 组织关系分析 1、分析某个单位应同哪些单位发生联系？ 2、要求别人给予何种配合与服务？ 3、它又应给予别的单位提供什么协作和服务？ 企业组织结构设计与变革（十五） 实施组织结构的变革 一、企业组织结构变革的征兆 1、企业经营业绩下降 2、组织结构本身弊病的暴露 3、员工士气低落 二、企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式 三、排除组织结构变革的阻力： 阻力表现：1.经营情况恶化,效率下降； 2.调职离职人员增加； 3.争吵敌对 行为多 根本原因:1.习惯业务知识技能,失去安全感； 2.因循守旧思想不了解发展的 必然性 措施:1.让员工参加； 2.推行培训计划；3.大胆起用年富力强有创新的人才 企业组织结构设计与变革（十五） 企业组织结构的评价 对变革后的组织机构进行分析，考察组织 变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈 给变革实施者，修正变革方案，并以后的调 整和变革作为准备。 企业组织结构设计与变革（十六） 企业组织机构的整合 1、依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各 岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和 实现相间协调的要求。 2、新建企业的结构整合 3、现有企业结构整合（征兆:各部门经常出现冲突 存在过多委 员会 高层充当下属部门冲突时的裁判和调解者 组织结构失 去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调） 4、企业组织机构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段 、 控制阶段 组织机构的整合是企业常用的组织机构变革方式之一 ，是一种计划式变革。 企业组织结构设计与变革（十七） 变革组织结构的注意事项 1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查 。 2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应 等几个回合。 3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝 令夕改。 4.先进行试点再逐步推广。 企业人力资源规划的基本程序（一） 一、企业人力资源规划内容（略） 广义、狭义 二、企业人力资源规划的作用（略） 三、企业人力资源规划的环境 （一）外部环境 1、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关系。 2、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动力队伍的数量、结构和质量 。 3、科技环境： 4、文化法律等社会因素 企业人力资源规划的基本程序（二） 三、企业人力资源规划的环境 （二）内部环境 1、企业的行业特征 2、企业的发展战略 3、企业文化 4、企业人力资源管理系统 四、制定企业人员规划的基本原则 1、确保人力资源需求的原则 2、与内外环境相适应的原则 3、与战略目标相适应的原则 4、保持适度流动性的原则 企业人力资源规划的基本程序（三） 制定企业人力资源规划的基本程序 1、调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境的 各种信息。 2、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人 力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。 3、人力资源需求预测。 4、制定总体计划和各项业务计划，并提出不同情况下采 取的不同措施。 5、人员规划的评价与修正。 P27 参见人员规划程序图 企业人力资源规划的基本程序（四） 企业各类人员计划的编制 （一）人员配置计划（依据企业发展战略，结合企业的工作岗位分析、 工作说明书、企业人力资源盘点情况编制） 1、人员数量 2、人员的职务变动情况 3、职务的空缺数量及填补办法 （二）人员需求计划（人员规划中最困难、最重要的部分） 人员需求计划应该成为含有工作类别、员工数量、招聘成本、技能要求 ，以及为完成任务所需要的管理人员数量和层次的清单。 （三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划） 1、人员招聘计划 2、人员晋升计划 3、人员内部调动计划 企业人力资源规划的基本程序（五） 企业各类人员计划的编制 （三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划） 1、人员招聘计划 2、人员晋升计划 3、人员内部调动计划 （四）人员培训计划（两类培训：为了提升而培训；为了弥补现有技术不 足而进行的培训）包括培训政策、需要、内容、形式以及培训考核。 （五）人力资源费用计划（控制人工成本） 常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、奖励费用、其他费用。 （六）人力资源政策调整计划（应该明确计划期内的人力资源政策的调 整原因，调整步骤和调整的范围等。包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利 政策、激励政策、职业生涯规划政策等。） （七）对风险进行评估并提出对策 企业人力资源规划的基本程序（六） 企业各类人员计划的关系 工作岗位分析 企业发展战略 人员配置计划 人员供给计划 人员需求预测 人员费用预算人员政策调整 人员培训计划 作出风险评估 企业人力资源的需求预测（一） 人力资源预测的内涵 1、人力资源预测：估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是企业编 制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是企业发展规划和年度预算 。 2、预测：预测是计划的基础，包括人力资源需求预测、人力资源供给 预测。供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测。 1）人力资源需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心 和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或 经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法。 A、企业人力资源需求预测 B、企业人力资源存量与增量预测 C、企业人力资源结构预测 D、企业特种人力资源预测（企业发展所需要的特殊人才） 企业人力资源的需求预测（二） 人力资源预测的内容 2）人力资源供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测. 3、人力资源预测与人员规划的关系： (1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求； (2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 ； (3)保证HR与未来发展动态度适应。 企业人力资源的需求预测（三） 人力资源预测的作用、局限性 o 人力资源预测的作用 一、对组织方面的贡献： 1、满足组织在生存发展过程中对 人力资源的需求 2、提高组织的竞争力 3、人力资源与其他直线部门沟通的基础。 二、对人力资源管理的贡献： 1、实施人力资源管理的重要依据 2、有助于调动员工的积极性。 o 人力资源预测的局限性 1、环境的不确定性会影响人力 资源预测的科学性 2、企业内部的抵制 3、预测的代价高昂 4、知识水平的限制 企业人力资源的需求预测（四） 影响人力资源预测的一般性因素 1、顾客需求的变化 2、生产需求 3、劳动力成本趋势 4、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情况 7、出勤率 8、政府的方针政策的影响 9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化 11、社会安全福利 人力资源需求预测的程序主要包括： 一、准备阶段 二、预测阶段 三、编制人员需求计划 企业人力资源的需求预测（五） 人力资源预测的程序（准备阶段） 构建人力资源需求预测系统 预测环境与影响因素分析 岗位分类 资料采集与初步处理 准备阶段 企业总体经济发展预测系统 企业人力资源总量与结构预测系统 人力资源预测模型与评估系统 SWOT分析法（优势、劣势、机会、威胁 ） 竞争五要素分析法（对新加入的竞争者、竞争 策略、自己产品的替代品、顾客群、供应商） 企业专门技能人员分类 企业专业技术人员分类 企业经营管理人员分类 数据的采集（参见P35） 数据的处理（参见P36） 企业人力资源的需求预测（六） 人力资源预测的程序（预测阶段） 1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符 合职务资格要求。 3、统计出现实的人力资源需求量。 4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行 统计，统计出未来的人员流失状况。 5、根据企业发展战略规划统计出未来人力资源需求量。 6、将上述情况汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测 。 企业人力资源的需求预测（七） 人力资源预测的程序（编制人员需求计划） 计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分. 生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准 确定人员。 管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工 作定额标准制定。 计划期内员工 补充需求量 计划期内 员工总需 求量 报告期 期末员 工总数 计划期 内自然 减员员 工总数 在现实操作中，企业应对短期、中期、长期人力资源需求分别进行 预测与分析。 企业人力资源的需求预测（八） 人力资源需求的技术路线与方法（1 ） 需求预测的原理： 1、惯性原理:由A至A 2、相关性原理:由ABC相关, 掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+ 3、相似性原理:AB类似,已知 A得B 参见P38 人力资源需求预测技术路线： 1、人力资源需求预测的对象 指标：总量需求预测指标； 结构需求预测指标等。 2、人力资源需求的依据指标： 影响需求预测的变量因素（需 求预测定量分析的关键因素。） 参见P39 企业人力资源的需求预测（九） 人力资源需求的技术路线与方法（2 ） 人力资源需求预测的定性方法： 1、经验预测法（利用现有情报、资料，依据有关人员经验，采用“自上 而下”、“自下而上”方式。） 2、描述法（人力资源通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的 变化进行的描述和假设；不适用于长期预测。） 3、德尔菲法（又叫专家评估法，一般采用问卷调查方式；适用于长期 预测。 ） 此处的专家以人力资源专家为主。 操作方法： 1）选择专家 2）安排预测 3）匿名问卷 4）归纳反馈 5）重复修改，趋于一致 企业人力资源的需求预测（十） 人力资源需求的技术路线与方法（3 ） o 在采用德尔菲法时，HR部门的工作要求 1、为专家们提供充分的信息 - 已经收集到的历史资料 和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确的 预测。 2、所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从 相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。 3、必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问 变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。 4、对于专家的预测结果不要求精确，但要专家们说明对所 做预测的肯定程度。 企业人力资源的需求预测（十一） 人力资源需求的技术路线与方法（4） 1、转换比率法 2、人员比率法 3、趋势外推法（时间序列法） 4、回归分析法 5、经济计量模型法 6、灰色预测模型法 7、生产模型法 8、马尔可夫分析法 9、定员定额分析法 10、计算机模拟法（数学模型法） 课后参加P41进行简要了解 企业人力资源的需求预测（十二） 企业人力资源的总量预测 一、影响人力资源需求预测的参数 （影响企业专门技能人员需求；影响专业技术人员需求； 影响经营管理人员需求） 二、企业人力资源总量需求预测举例 企业的人力资源的结构预测 （此两部分请参见P47P61，进行简单了解。） 企业人力资源的供给预测与供求平衡（一） 企业人力