通用集团信息规划流程优化分报告-lz.ppt

业务流程优化方法和原则 通用技术集团信息规划项目业务流程优化分报告 2002年10月 目录 业务流程梳理及优化的意义 流程梳理及优化工作方法 流程梳理的项目组织和保障 附件：企业建模和流程设计工具介绍 2 在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可或缺的 强有力的推动要素 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 流流 程程组组 织织 架架 构构 环 环 市 场 境 境 业 行 什么是流程？ 流程(process)是把输入转化成客户价值的相关的一系列活动 流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联且循序渐进的业务活动。 订单完成 人事 管理流程 业务流程 按企业活动性质划分 组织 战略制定 物料采购 库存管理 产品生产 4 不同企业有形成不同的流程，但都含有共同的特性 结构性 普遍性 目标性 层次性动态性 整体性 企业的任何经营活动 都是由流程组成的 根据不同流程的执行情 况可以分为串联、并联 或反馈等各种形式 所有流程的设计初衷必须 有明确的目的和服务对象 流程主持人应该随时根 据企业需要而动态调整 甚至重新设计流程 流程可以按层级划分 不同的流程之间应有 比较一致的理念 5 而流程的明确定义是什么？ 为达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行的一系列的 管理/业务活动，在此期间，获得了各种输入，产生了特定的输出。 6 另外，一个完善的企业流程还需要以下部分组成 流程展望及远景目标 决定性成功因素(CSF),关键绩效指标(KPI) 及约束条件 子流程, 行动及决策点 文件记录 系统支持 输入及输出 组成流程的活动还有有“增值活动”和“非增值活动”之分 8 策略发展 1.1企业策略规 划流程 1.2项目投资管 理流程 1.3绩效管理流 程 财务 2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程 人力资源 3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程 信息技术 4.1信息技术策 略规划流程 4.2信息技术服 务提供流程 4.3信息技术资 产管理流程 4.4系统开发项 目管理流程 采购 5.1国内采购-原 材料、辅助材 料、零部件采 购流程 5.2国外采购-原 材料采购流 5.3定牌采购流程 5.4供应商管理流 程 产储销计划 6.1产销储计划 制订流程 6.2产销储计划 调整流程 研究开发 8.1新产品开发 流程 8.2研究设计项 目管理流程 8.3质量管理流 程 裁决 10.1裁决流程 海外发展 策略规划 9.1海外发展策 略规划流程 9.2海外投资项 目流程 营销规划 7.1品牌宣传与 策划流程 内部审计 11.1内部审计流 程 示意 而企业的管理流程则是这种监督、管理的集中体现，这些管理流 程是涵盖了企业高层管理者和主要职能部门在内的各种业务决策 过程 9 企业发展部 营销规划部 董事会/CEO /COO 等高级管理层 财务部 物资部 行政人事部 信息技术部 技术中心 国际部 绩效管理部 制造厂 销售公司 1. 策略规划管理 1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程 2. 财务管理 2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程 3. 人力资源管理 3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程 示意 管理流程与各职能部门和业务单元有密切关系，须藉各部门间的 紧密协调，以达到管理功能的目标 10 缺乏明晰管理流程导致的常见问题： n管制与稽核的授权层次过高, 决策权力过于集中在高层,权利的下放力度不够，既过多 增加了高层管理层的负担，又不利于下层具体工作的高效率实施 n缺乏整合性的职能管理, 部门之间各行其事, 对内造成管理资源浪费；对外没有统一 代表企业的标准 n部门之间的工作流程职责划分不够清楚, 对於每个关键步骤必要的信息输入,产出以及 任务接口均缺乏明确的规范,造成流程执行品质难以提升，也导致绩效考核时的困难 n缺乏明确的流程规划与执行标准, 以致员工缺乏遵循的依据,多以个人经验为标准, 事 後也难以评估绩效 n以部门或个人的角度来考虑工作分配或实施,忽略整体资源的共用的概念,以致造成流 程或工作重复的现象 n无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求精 n 明确清晰的管理流程能够帮助企业解决很多管理运作过程中遇到 的问题 11 为了清晰的描述出企业的流程组成，往往利用流程图的方式将各 种流程固化下来，从而成为企业管理活动中的行为准则 示意 绘制流称图使我们可以理解并记录 公司核心活动背后的关键细节 明确完成流程所需的步骤 明确流程中的关键决策点 明确与流程相关的文档记录 明确相关任务的负责人 实现现有流程可视化 将复杂流程分解为简单步骤 项目准备项目准备策略分析策略分析 As-isAs-is 分析分析 流程研讨会流程研讨会 To-beTo-be 概念概念 软件功能软件功能 软件选择软件选择 基于软件的基于软件的 to-beto-be概念概念 定制开发定制开发 Add-onAdd-on 开发开发 接口程序开发接口程序开发 系统测试系统测试软件实施软件实施 用户培训用户培训 “ “上线上线/ /切换切换” ” 组织调整组织调整 流程梳理及优化是软件实施的基础工作、前提条件 13 n提高质量 n改善客户服务 n缩减时滞 n减少成本 n减少纸面作业 n空间需求最小化 n压缩管理层 n提高应变能力 n提高员工士气 n 明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益 14 1。审核 2。取货 3。发货 企业营销总部省级营销中心市级营销中心 销售的传统模式 用户急需 市级营销中心省级营销中心 （1天） 申请 1。收货 2。上架 3。取货 4。包装 （5天） （5天） 用户急需 市级营销中心省级营销中心 （1天） 1。包装 2。发运 3。结算 （1天） 邻市营销中心 急调（1天） 共需11天 共需2天 时间虽短， 但运费骤增 典型案例 等级森严、逐级上 报，同一地区人为 划为两个部门，导 致不能为顾客创造 满意的价值！ 久而久之，在市级 站中会自发产生一 个为其他市级站处 理紧急业务的流程 ，实属无奈，但总 比通过省中心好 出现情况的 两种解决模式 ：在某些省会 里，省级中心 往往与市级中 心在同一个办 公区域，然而 当出现情况时 ，会出现以下 两种应付方式 ： 常见的业务流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、逐级上 报 15 两个 平行业 务部门 互不干 涉、各 自为各 自的经 济着想 ，导致 全局受 损！ A机场B机场 A B 出现故障，请求 增援工程师，争 取当晚修好 时候已晚，不如明 早再去，可省住宿 费几百美圆推迟一天派出工程师 飞机停运一天，损失数十万美元！ 同属一个管理机关的： 常见的业务流程缺陷：以短期或局部利益为中心、牺牲长远或整 体利益 典型案例 16 新药 推出计 划仅实 验一项 就用了 近两年 时间， 加上生 产与推 广，共 用了三 年时间 ，公司 少获利 百万美 圆以上 。 制药公司药品管理局获准上市 新药开发流程 某制药公司药品管理局 研究成功一种新药 要求提供30名病人服药一周的实际结果 研究药品实际方案专家逐个审阅 逐个面谈，招聘愿 做实验的医生和病人 征得各医院的同意 医生填写表格， 考察，预付定金 病人实验 对药品缺陷 返回修改 2周14周8周4周 8周1周 反反复复， 共花费两年时间 获准上市 常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理 典型案例 17 福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造 重 组 的 类 型 范 例 重 组 前 采购部门 供应商 应付帐款部 指定地点收货 应付帐款部 500 名员工围绕 “定货单副本 、发票、收货清单”三证合一的原则进行 审核与付款。然而，他们却因此将 80% 的工作量耗在 20%“三证合一” 的理清头 绪上。 500人 应付收款不是一个流程，而采购却是一个流程，思绪集中到流程上，重组的火花因此产生。 将核对工作重组至仓库，仓库并不需增加更多的工作量而可达到流程迅速优化的目的。 定 货 单 寄 发 票 定货单副本 发货 将所收货物 填清表格 采购部门 供应商 应付帐款部 仓 库 中心数 据库 定 单 输 入 应付帐款部现在工作简单了，查到中 心数据库中的已收应付令后，只需按 收货单付款。 定 货 单 通 知 付 款 5人 重 组 后 依据定单 进行查收 仅发出已收信息 ，如不符，则拒 收。 可以看 出，流 程重组 对信息 技术在 企业中 的应用 多么重 要。 许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客创造价值 的工序，降低成本，提高效率 18 目录 业务流程梳理及优化的意义 通用集团流程梳理的工作方法 通用集团流程梳理的项目定义及组织保障 19 在明确的总体标准和方法指导下，每一个管理和业务流程重组需 要在现状调研的基础上，明确优化需求和目标，最终经过研讨和 确认得到优化后的流程 管理要求： 风险控制要求 成本控制要求 。 现存的问题：责任不明、效率低等 行业优秀做法研究：利丰等 调查研究现有业务/管理流程 现状调研阶段 优化重点需求优先级确定 初步重点优化方案确定 需求和目标研讨阶段优化设计阶段 优化设计业务/管理流程 必要的的人员和岗位调整 建立配套制度和考核措施 20 流程设计优化前，需确定流程优化导向，在流程设计和优化过程 中需着重关注流程接口、传递方式、责任人和制度约定 n流程导向 n接口，各环节流程切换的交接的载体尽量界定清楚 n有效的传递方式 n接口 n价值：质检和审核 n有效性 n制度上的约定，格式合约，非格式合约 n审批权限 n审批范围和重点 n审批时间的约定 21 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如, 增加 项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计） 缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高 质量（如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间） 降低资源消耗，争取竞争机遇（如, 降低每次付款和发票处理的成本 ，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度 下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。 质量 成本 时间 通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险 风险 业务流程设计的目的是：风险、成本、速度和质量的优化和控制 22 流程优化的主要思考角度 清除简化整合自动化 等待时间 运输 加工（此步骤是 否是增值活动） 库存（此库存是 否有必要） 失误（此步骤是 否容易造成失误 ） 重复 检验 表格 程序 沟通 技术（低技术能 满足要求时不要 采用高技术） 工作流（是否清 晰顺畅而非在部 门间流来流去） 工作（把一些 工作合二为一 交由一个人处 理） 团队（把一些 团队合并处理 同一类事务） 通过IT技术简 化流程或加快 流程周转速度 23 流程设计的三对主要矛盾： 既自上而 下又自下 而上 整体策略自上 而下 创造顾客价值 自下而上 既需不断沟 通又要坚定 不移 即要很快付 诸实施又要 不断变革 管理/业务人员是合作 者，因为他们推动流 程 企业的发展、客户的需 求是无止境的，导致变 革将也是无止境的 管理/业务人员是阻碍 者，因为流程也许会 改变他们已经习惯的 方式 设计的流程应当尽快 付诸实施，而且应该 坚决实施 24 在项目过程中，将主要应用以下方法： 流程作业现场调查 文档调查 研讨会 大面积访谈 问卷调查 案头分析和研究 现有解决方案的跟踪、调查 典型案例调查、分析 流程描述工具（如ARIS软件） 25 流程梳理及优化工作采用Aris描述工具 ARIS是辅助进行业务流程优化和集成信息系统的软件工具，同时还是企业流程建 模的方法论 26 应用ARIS进行业务流程管理 27 流程图表达示例 过程 流 事件数据 组织 28 目录 业务流程梳理及优化的意义 通用集团流程梳理的工作方法 通用集团流程梳理的项目定义及组织保障 29 流程梳理工作成功关键因素 制定切实可行的流程梳理优化目标 需要具有协调能力、对流程梳理工作有了解的人作为项目的总负责 人 分工明确，责、权、利到位 30 代理出口流程业务流程梳理项目 医药的销售流程业务流程梳理项目 4S分销流程业务流程梳理项目 MRO海外经销（MRO国内营销）流程业务流程梳理项目 物流管理流程业务流程梳理项目 自营进口流程业务流程梳理项目 代理进口流程业务流程梳理项目 投标流程业务流程梳理项目 一般商品自营出口流程业务流程梳 理 金融事业部业务运作流程业务流程梳理项目 成套商品自营出口流程业务流程梳理 招标流程业务流程梳理项目 普通商品分销流程业务流程梳理项目 医药的研发、制造流程业务流程梳理项目 讨论 通用集团业务内容及包含的流程梳理项目（包括创新业务） 31 单机自营进口 自营进口 进口 出口通用集团贸易主营业务 代理进口 成套代理进口 单机代理进口 成套自营进口 招标 当前集团内部贸易主营业务流程的相似性仍没有定论，拟通过试点招标流程描述 ，确定集团业务的各流程的相似性程度。 通用集团贸易类主营业务流程优化结果仍待确认 32 通用集团流程推进工作管理组织结构 信息化推动办公室 在业务人员的帮助下，绘制出当前业务流程图，然后通过与管理人 员的沟通、研讨制定出优化后的业务流程 对每个项目的最终结果负责 协调集团内部资源，保障信息 化建设工作顺利开展 对建设中的重大问题进行决策 流程梳理负责人 流程分析员（12人)关键业务人员（1人) 项目实施小组 33 企业过程建模工具*介绍 Aris Casewise System Architect Rational Rose KBSI *企业过程建模工具在国外被称为BPABPM工具 34 方法学高端功能*软件稳定型视图集成性 ArisAris KBSIIDEFs RoseOOA/OOD SAIDEFs CIMFlow SoftwareCIMFlow * 高端功能：静态、动态流程仿真，成本分析，流程诊断 常用的企业过程建模工具介绍 35 国外咨询公司使用的企业过程建模工具 咨询公司过程建模工具主要用途 IBM Global ServiceArisBPR业务、ERP实施、系统集成 Deloitte ConsultingAris,CASEWISEBPR业务、ERP实施 Cap Gemini Ernst & YoungCASEWISEBPR业务 Computer Sciences CorporationCorporate Modeler, CASEWISEBPR业务 HP ArisERP实施、系统集成 SAPArisERP实施、系统集成 36 业务流程建模在国外企业日益普遍，随之带来了