面试官培训课件.ppt

如何做优秀的面试官 A、请您把马、驴、牛分辨出来？ B、马、驴、牛各有什么特征？ C、马、驴、牛各能做什么？ 课前引导课前引导 课前引导课前引导 什么是人物？ 什么是人才？ 现代女性择偶的标准 ？ 1.要帅 2.要有车子 3.要有漂亮的房子 4.要有很多票子 5.要长得酷 6.又要有安全感 课前引导课前引导 讨论讨论 某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人， 进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共 问你10个问题，请您如实回答”。10个问题问完之后，某甲就 想：终于轮到我发问了，我问一问公司情况吧。结果没等他开 口，那个外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿， 谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？” 某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。 1、主考官面试错在哪? 2、如果你是主考官你会怎样问? 课前引导课前引导课前引导课前引导 一、招聘面试的重要性 二、招聘面试的流程 三、面试选才的方法 一、招聘的重要性 建设多元化 队伍 降低 人工成本 1、面试是否专业会直接影响人才的选择 2、面试是否专业直接影响公司形象 请注意： 我们所能做的一切就是把赌注押在 我们所挑选的人的身上 杰克 韦尔奇 招聘是所有管理活动中最重要的环节之一 ，因为我们几乎无法改变一个人，我们能只能 选对人。 彼得德鲁克 现代管理学之父 识别岗位空缺： u 人员流失 u 组织架构调整 u 人员配置不合理 u 人才储备 二、招聘面试流程 弥补岗位空缺： 不招聘：加班、工作 再设计、防止跳槽 招 聘：如何招？ 小提示 ： 员工离职232原则 内部外部 辨认目标 通知目标 约见目标 招聘分工 人力资源部用人需求部门 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 参与雇佣决定 辨认招聘需求 向人力资源部传达招聘需要 参与向候选人传达信息及面 试评估 直接雇佣决定 三、面试选才的方法三、面试选才的方法 面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考 官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评 考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。 面试？ 可以有效避免高分低能者入选； 可以弥补笔试的失误； 可以考察人的仪表、风度、自然素质、口头表达能 力、反应能力等（笔试中很难观察到）； 可以灵活、具体、确切地考察人的知识、能力、经 验和品德； 几乎可以测评个体的任何素质。 公司主营业务及行业前景 公司目前经营状况及未来规划 公司历史及企业文化 公司办公环境 需求岗位信息及职业发展机会 小组面试 系列化面试 顺序性面试 三种常用选才类型比较 类型挑选方式优点缺点适用场合 顺序性面 试 由这个部门里职位比较 低的人来做第一级筛选 ，其顺序为：助理部 门经理副总老总拍 板。 能早点去除不 合格的人选， 节省老板的时 间。 职位比较低的人对这 个职位本身的理解会 有误差，他并不知道 老板真正需要的是什 么样的候选人。 有很多候选人来应聘， 不愁找不到合适的人才 时，可以用顺序性的面 试来节省老板的时间。 系列化面 试 好多部门，一起做决定 ，一个系列一个系列地 往下推进。 容易覆盖不同 的层面，不易 有偏见。 花费时间较多，同时 可能影响各部门的正 常工作。 要求团队沟通特别好的 职位，适用系列化的面 试方法。 小组面试 一组经理同时面试一个 人，然后由小组决定雇 不雇佣他。 节省时间，不 容易错过一些 关键性的考核 。 候选人的压力太大， 过于紧张，不利于充 分表现自己的优点。 适用于招管理、销售、 市场等人员，因为他以 后的工作会遇到这种场 景。 1、技术能力 2、与本岗位符合成度 3、其它方面 4、是否复试 部门经理 面试官组成 考察点 1、对技术更进一步的考察 2、解答候选者提出的问题（员工 职业发展方向、及部门将来的归划） 3、同时也会侧重于员工综合素质进行考评 部门总监+副总 部门总监（副 总）+HR 初试 复试1 复试2 人事 1、综合素质考察（团队合作、性格 特点等） 2、解答候选者提出的问题 3、薪资的询问 初试 1 4 2 3 Text 面试准备 结束 寒暄并开始面试 面试过程 中医诊断：望、闻、问、切 现代面试：问、听、观、评 问题的基本过程 问题有 与个人信息有关的问题 与公司信息有关的问题 与行业/专业有关的问题 与招聘广告有关的问题 NO. NO. 1 1 引入式问题：渐入佳境 问题如 在过去3年的文秘工作中， 你觉得自己做的最出色的 一件事是什么？ 提问关键词 过去、最、特别 、非常、好、差 、一次、一个、 一件事 NO. NO. 2 2 行为式问题：穷追猛打 以开放式问题为主 只有开放式问题 才有助于让应聘者多说 提供更充足的信息 行为式问题的步骤 1 2-3个行为式问题 这种追问给人很大压 力，很被动，稳定住 情绪和思路很重要 S 是Situation，就是情景 T 是Target，目标，你要干什么，当时你为了干什么 。 R 是Result，就是结果，你干了这个事，最后的结果 怎么样 A 是Action，行动，你为了干什么，采取了哪些行动。 才能理论性问题引导性问题行为性问题 管理 能力 你将如何对付你部门 内难缠的员工 你善于化解矛 盾吗 请你谈一谈，你曾遇上的 最难缠的下属是怎样的。 做了些什么，说了些什么 ，你如何解决的？ 销售 能力 你认为你能卖出商品 的原因是什么 我们的销售目 标很高，你能 应付这种挑战 吗 请你谈一谈，你曾拿下的 最大的一个单，多少交易 金额，你做了些什么，说 了些什么 适应 性 如果你不得不改变自 己的工作安排以适应 变化中的要求，你将 有何感想 一个月内你先 后干四种不同 的工作，你不 会烦吧 请你描述一种情形，当你 的公司突然要求派你去国 外分公司接手管理一项新 的任务时，你会采取什么 样的行动，最终获得你所 希望的结果。 练习： 问题如 下水道的井盖为什么 是圆的？ NO. NO. 3 3 应变式问题：暗藏玄机 问题如 你为什么离开上一家公 司？ 你为什么选择我们公司 ？ NO. NO. 4 4 动机式问题：意欲何为 NO. NO. 5 5 情境式问题：身临其境 常表现出来的形式有 ： 文件筐 无领导小组 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成 信函、请示、备忘录等书面形式，需要在规 定的时间内写出书面处理意见或决定。求职 者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面 资源，迅速做出判断 对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位 ，展现出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的 职位，如果在确认竞聘领导岗位，可将更多的精力 放在协调组织团队资源解决问题上 分析重要事件 重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能 显示自己能力超群的事件。 一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能 出现的关键(典型)任务，这种任务最能区分任职 者的水平。 重要事件一定要有代表性且有挑战性。 重要事件能够体现本岗位的核心职责。 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考 察点。 对虚拟情境式问题的挖掘技巧 Action： 具体的解决方法与行动/模拟实证 Other： 其他解决方法/与预期不符时的处理 Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性 产品经理的重要事 件 1. 竞争对手突然模仿 你公司产品你如何应 对？ 2. 公司推出新的产品 如何做前期运营推广 ？ NO. NO. 6 6 压迫式问题：兵不厌诈 已有很多比你更合资格的 应聘者应聘本职位，为什 么我们要聘用你？ 你已失业超过6个月。我们 对你的能力表示怀疑，不 然你已早被其他公司聘用 了。 你的简历显示出你常换工 作，我们觉得你会在培训 完毕以后便会离开本公司 。 从熟悉的话题入手； 话题与应聘者个人有关； 由浅入深、由粗到细地挖掘； 要求提供细节信息 “能否说细一点”； 向前、向内延伸，多问“为什么”； 向后续延伸：“后来呢”、“别的方法”、“今天 如何看”； 如何让应聘者多说 关键之一 阐述明确 关键之二 阐述完整 关键之三 证据确凿 40 应避免以下情况： u 显得太忙 u 只挑想听的听 u 忽略非语言的信号 u 只看细节，忽略全景 u 处理信息不当 聆听时应注意什么？ 仪容仪表 是否自信 表情是否自然 目光是否游移不定 坐姿 提包是否杂乱 邪正看眼鼻，真假看嘴唇； 功名看气概，富贵看精神； 主意看指爪，风波看脚筋； 若要看条理，全在语言中。 42 非语言信息典 型 含 义 目光接触友好、真诚、自信、果断 讲话手遮住口自卑和不自信 端庄坐姿，有必要的手势辅助性格稳重，做事谨慎、坚持 不做目光接触冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感 打哈欠厌倦 踮脚紧张、不耐烦、自负 双臂交叉胸前生气、防卫、不同意 身体前倾注意、感兴趣 坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的 摇椅子厌倦、自以为是 思考时眼珠向右上方转动想象力丰富、逻辑分析较好 思考时眼珠向右下方转心思细密，思考力特强或说谎 思考时眼珠向左上方转回忆 思考时眼珠向左下方转思考力都很强、自由、喜欢轻松的氛围 面试的结果评价 正确的评价来自： 1、详细的记录（面试记录表很重要 ） 2、公正的评价 44 记录时请注意： u 在简历及面试评价表上直接做记录 u 用简短的话把他回答的案例、故事记下来 u 要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么 u 不要犹豫不定、左涂右改 认真做 记录 45 好的面试 评估评估 收集信息收集信息行为面试行为面试 背景调查背景调查 准确记录准确记录 测试测试 初试看素质，复试看能力 47 48 采购员 岗位职责： 1、负责市场调研，提供符合公司要求的供应商名单，并建立合格的供方档案 。 2、执行询价、比价、议价制度，努力降低采购成本。 3、对商务谈判、采购进度、质量检验等全过程负责；按时完成采购任务，保 证生产的正常进行。 4、办理部分需要现金采购物资的个人借款和采购货款的结算手续。 5、负责不合格品的处理。 6、对采购业务进行汇总、分析，需要时向管理层提供采购报告。 7、负责供应商的管理，与供应商维持健康、良好的商业合作关系；协助公司 法律顾问，处理与供应商的各种纠纷。 8、参与合同评审，配合有关部门做好报价、采购成本、交货期方面的方案。 9、参与设计评审，配合研发部门开发新产品供应商。 10、协助采购主管做好采购成本控制。 任职要求： 1、本科以上学历，电子相关专业毕业； 2、1年以上同行业采购工作经验，优秀应届毕业生也可考虑； 3、熟练采购流程、规范操作，具备独立开发供应商的能力，对行业市场有一 定了解、具有前瞻性； 49 教育家 外在表现形式： 1、在求职者回答问题后，“教育家”告诉求职者说“这样回 答不对，实际应该是这个样子的 ” （此刻一发不可收拾，动作表情眉飞色舞!） 2、当求职者暂时回答不出自己或其他面试官所提的问题时, 就开始提醒.典型的是,“你应该可以回答出这个问题，你看 这个事情如果换个想法就是。” (仁慈而宽大形象示人，实际把自己搞懵了) 这里所讲的“教育家”，是指面试官在面试过程中过于将自 己放的位置过高,并希望在面试中追求成就感所导致的. 记住:面试中求职者才是面试的真正主角 理论家 外在表现形式： 假如你遇到这样问题时，你怎么处理？ 这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做 ，而不是他实际上是怎样做一件事情的。这样的结 果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释 ，而不是实际行为。 换问：以前你曾经遇到过什么问题？当时你是怎么 做的？（然后抠出其中细节，再问他原因，以及你 听故事中的逻辑怀疑点，这样他要编故事或仅仅理 论推理就困难多了。） 推销员 外在表现形式： “你认为。是做这件事的最好的方法吗” 这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职 者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者 ，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职 者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应 。有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会 故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。 此方法可以反过来用，把你认为错误的方法引出，看求 职者是否有主见和客观自信 面相师 发现了自己喜欢或不喜欢的某个特征，心 理即开始自我暗示，“这个人没有多大问 题了。” 而忽视其他的特点，或者放宽了选择标准 。 晕轮效应 滥好人 外在表现形式： 经过一轮谈话后说： “通过你刚才的表现，我感觉你是一个经验丰富，干活 利索的人，我特别欣赏你的果断。” 错在：误导其他面试官；表态过早，结果可能还 需要对比后才能决定。应聘者可能接下来