论信息系统项目的沟通管理.docx

论信息系统项目的沟通管理摘要：我有幸于2014年6月参与到我公司对XX省机动车安全技术检测监管系统项目的改造中，并担任项目经理一职。该项目总投入1247万，建设周期11个月，于2015年5月成功将省内近100家检验机构接入公安部检验监管系统并顺利开展检验业务，圆满完成了省交警总队布置的工作，为省车检行业信息化发展做出了贡献，得到了XX省交警总队和各地市州交警支队的肯定和好评。在信息系统项目中，对于项目经理而言沟通是在项目管理过程中必备的最基本的软技能，项目的成功离不开良好的沟通管理。本文以该项目为例，结合项目实践讨论大型项目的沟通管理，阐述编制沟通管理计划，信息分发，绩效报告，项目干系人管理几个过程。为项目顺利进行提供了保障，本文最后对该项目的沟通管理进行了总结，指出了不足之处并在今后的工作中予以重视。正文：为了进一步强化对机动车检验机构的监督管理，XX省公安部交警总队于2014年5月公开招标改造“机动车安全技术检测监督系统”，总投入为1247万。由于我公司从成立以来一直是中国机动车检测行业监管系统以及检测机构信息化解决方案的供应商，具备专业的机动车检测行业知识、丰富的产品研发及服务经验。通过公平竞标，最终成为该系统的承建方。2014年6月，我参与到该项目的改造工作中，并在该项目中担任项目经理，负责项目管理工作。该系统改造工作中的主要任务由（1）对中心应用平台进行升级和功能完善，该平台是为当地各管理部门配备的，实现对其所辖区各安检机构的监督；采用的是B/S架构方式，使用Oracle10G数据库；（2）改造检验业务系统软件，实现通过全国统一版检验监管系统软件接口，实时上传检验过程、检验结果、检验照片以及相关资料照片等检验信息。该系统采用数据管理机制实现过程逻辑的控制，利用工控机对模拟设备实现数据采集和对检测过程的控制；（3）建设视频监管系统，实现检测线全线和制动、灯光等检测工位实时视频监控、采集、存储及分析；（4）改造移动智能检验终端系统，实现外检、路试等重点项目检验照片或视频采集功能，并实现与检验监督系统数据的接入四部分组成。最终达到分级管理、管理部门对检测过程的视频监控、检测数据自动对比、车辆外观远程查验、检验合格标准远程核发等目的。沟通管理是项目管理中的一个重要部分，项目经理90%的时间都会花在沟通上。并且沟通也需要成本，特别是大型项目。本项目我使用Microsoft Project 2010作为辅助工具，编制项目沟通管理计划，及时进行信息分发，制定项目的绩效报告，做好项目干系人管理等工作对项目进行沟通管理，促使项目工作有条不紊的开展。下面我将详细阐述该项目沟通管理的几个过程。写出该项目具备的大项目特征，强调干系人多（可以举例），再就是干系人之间的需求有冲突，同时，项目还有很多不确定性因素，因此，可以写出沟通管理非常重要，最后就是:本文将从XX、XX、.等四个方面阐述沟通管理。一、 编制沟通管理计划沟通管理计划编制过程包括确定项目干系人的信息和沟通需求。通过项目干系人分析，确定不同干系人的项目需求以及辨别出他们对项目的收益水平和对项目支出影响程度。该项目所涉及的项目干系人众多，所以在制定沟通管理计划前，我首先根据干系人对项目的期望和项目结果关注度不同，对项目干系人进行分类，并对其不同的特点进行了分析，针对不同的分类设置各自的沟通计划。在本项目中，我将干系人分为以下三类：一类干系人（省交警总队负责项目的秘书长，各地车管所领导），他们主要关注项目整体进度，与他们沟通时需要在各个里程碑节点召开里程碑评审会议，评审项目上一里程碑的成果，以及是否开展后续工作，对领导的评审意见进行汇总，反馈；二类干系人（主要机动车检验机构负责人，如检测站站长、检查站检验技术部门领导），他们是整体项目关键的干系人，必须对他们提出的需求予以重视，沟通方式要偏于正式，沟通文档要规范化。他们关心项目的具体功能是否符合需求，因此需要对项目成果进行阶段性评审。三类干系人主要是项目团队人员，他们有一定的技术水平和创造性，也拥有一定的个性。因此在沟通中更应注重他们的特点，采用灵活多样的沟通方式，保证信息高效和准确的传递。在团队内部我们采用Foxmail邮件客户端软件，和ZentaoPMS项目管理软件等工具进行非正式沟通和对团队成员工作任务进行提醒，省去了一些可开可不开的会议。二、 信息分发信息分发主要针对项目沟通管理中涉及到的项目干系人，定期及时提供所需信息的过程。根据沟通管理计划区分的3类干系人，采用不同的方式进行信息分发。对于一类干系人，项目组在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各会议评审报告汇编成项目月报由我采用电话和电子邮件的方式进行发布。对于二类干系人，每月在月末将项目的完成功能、质量情况和内部评审的会议报告由我采用电话和电子邮件想结合的方式进行信息发布。对于三类干系人，由于他们都是项目团队成员，身处项目团队集中办公环境中，所以采用周例会报告，项目技术评审报告和项目所以技术文档，由配置管理员更新到项目管理数据库中，便于项目参与人员随时检索和查看。三、 绩效报告绩效报告主要是为了定时的进行工作汇报，在此过程中需要收集发布项目绩效信息，项目关系人通过审查绩效信息，来掌握项目的最新动态和进展，通过与指定的进度、质量、范围等项目基准进行比较，找出实际与计划的偏差，从而有的放矢地制定和采取必要的纠偏措施。针对不同的干系人，进行的绩效报告方式也不同。根据他们的关注点不同，一类干系人主要采用里程碑会议评审的方式，记录评审结果和变更要求，有我主持召开进行汇报，对会议提出的变更进行记录，形成会议评审报告，在会后进行分发跟踪反馈。二类干系人采用阶段评审会议，由我主持召开，评审后进行会议报告的分发和变更改进问题的反馈结果。对于三类干系人，需要团队成员记录自己每天的工作情况，每周进行总结，由子系统项目负责人对照进度表，汇总后上报给QA负责人，然后在下个周一上午召开周例会，总结上一周的工作和对各评审会议提出的问题的跟踪情况。会后将结果通过邮件的形式汇报给我，并抄送其他项目团队成员。四、 项目干系人管理项目干系人管理是满足项目干系人的需求并解决项目干系人之间的问题。在此项目中，我根据不同干系人对项目的影响程度来管理不同的项目干系人。每一类干系人对项目的关注点不一样，他们想知道的项目实施状态自然不同。一类干系人关注项目整体情况，在汇报时主要汇报项目的进度和成本使用情况以及各单位对项目的意见和反馈。并对他们根据项目整体情况提出的意见和建议认真记录、及时反馈，以得到他们的最大信任和支持。二类干系人他们对项目的实际业务流程更为熟悉，在与他们沟通时我们都采用虚心的态度，遇到问题共同协商解决，主动聆听他们的分析，对于赞同的观点我们都会微笑、点头回应，以达到双方关系融洽。三类干系人都是团队的成员，我主要采用严谨的制定，提高工作效率营造良好的团队合作关系，宽松的工作氛围并施与适当的奖励来提升工作积极性。换一种写法：可以参考【项目干系人管理是指满足项目干系人的需求并解决项目干系人间的问题。由于航显系统项目干系人众多，各干系人出于自身利益的考虑，均会对项目施加压力和影响，企图使项目向自己有利的方向发展，由此产生了许多矛盾和冲突。项目前期机场干系人对航显系统三竖屏需要的显示内容存在分歧。值机人员希望三联屏强调值机信息，方便旅客办理值机手续；而安检人员更关注于飞机的起飞时间，以提醒旅客及时通过安检。邀请干系人进行面对面的会议对于解决此类冲突很有帮助。会议上我通过软件模拟了各干系人的页面显示方案，通过不断讨论，使项目干系人对三联屏的显示内容达成共识，解决了问题。 项目变更是难免的，根据以往项目经验，项目越到后期，变更的成本和时间代价越大。航显系统在研发后期，客户方曾提出在OPS主机中加入离港航班声控提醒功能，此功能需要额外采购声控设备，并修改大段代码。我向本机场展示了其他机场由于变更造成了项目周期延误的案例，以及项目范围蔓延的危害，和机场协商将此功能作为系统上线后的二期研发变更，让变更不会导致项目进度的失控。 】结尾：结尾太短了，结尾很重要，点睛之笔。在2015年5月成功将省内近100家检验机构接入公安部检验监管系统并顺利开展检验业务，受到了省交警总队和各地市州交警支队的肯定和好评。通过该项目的沟通管理，使我在项目管理中积累了更多的经验，使我再次意识到项目沟通管理的重要性。总结