郑州家世界建材超市营销团队建设硕士论.doc

分类号分类号 学号学号 2004863000026 学校代码学校代码 1 0 4 8 7 密级密级 硕硕士士学学位位论论文文 郑州家世界建材超市营销团队建设郑州家世界建材超市营销团队建设 学位申请人学位申请人孙亚洲孙亚洲 学科专业学科专业：管理科学与工程管理科学与工程 指导教师指导教师：吴兆龙吴兆龙 副教授副教授 答辩日期答辩日期：2007.4.29 A Thesis Submitted in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master of Management Science and Engineering The Marketing Team Building of Zhengzhou Home World Building Materials Supermarket Candidate: Sun Yazhou Major: Management Science and Engineering Supervisor: Associate Prof. Wu Zhaolong Huazhong University of Science Multi-functional teamwork and self-management team. It clearly defined that marketing team is the inevitable trend in todays circulation enterprises scientific development. At the last, according to the current status of our marketing team and marketing team of Zhengzhou Home World building materials supermarket, the paper concluded the existing problems in team building, such as faint separation of duties, not strong leadership and absence of culture of team building. Finally, this text combined the fact of the marketing team building of Zhengzhou Home World building materials supermarket, learned from advanced foreign experience and ideas. It focused on the establishing of definitude teams goal, formulating a III unified system to protect the high-performance team, intensifying capacity of leadership of team, establishing teams culture with strong innovation and agglomeration, building a perfect system for training staff, Constructing of the appraisable mechanism of marketing team. From many points of view, the paper put forward definite measures for the improvement of the marketing team building of Zhengzhou Home World building materials supermarket to accelerate the building of circulation marketing team as a whole to a higher level. Key words: Team Marketing team building Marketing Team management IV 目目 录录 摘摘 要要.I Abstract.II 序序 言言 .(1) 1 绪论绪论 1.1 本研究的源由与背景 (2) 1.2 营销团队建设的必要性和重要性 (3) 2 营销管理理论概述营销管理理论概述 2.1 基础营销 (5) 2.2 营销团队概念 (8) 3 郑州家世界建材超市营销团队建郑州家世界建材超市营销团队建设设的现状的现状 3.1 我国企业营销团队建设的现状 (14) 3.2 郑州家世界建材超市营销团队建设的现状 (17) 4 我国企业营销团队建设存在的问题我国企业营销团队建设存在的问题 4.1 职责划分不清 (20) 4.2 领导力不强 (21) 4.3 团队文化建设乏力 (22) 4.4 人员素质有待提高 (25) 5 对策与建议对策与建议 5.1 建立明确的团队目标 (27) 5.2 制订统一的高绩效团队制度保障 (29) 5.3 加大团队的领导力建设 (34) 5.4 构建具有强大创新力和凝聚力的团队文化 (36) V 5.5 打造有效的激励机制 (39) 5.6 建立完善的员工培训体系 (42) 5.7 构建营销团队建设的评估机制 (45) 结束语结束语 .(47) 致致 谢谢 .(49) 参考文献参考文献 .(50) 1 序序 言言 今天有所作为的企业家，大都是从市场中实际地拚杀出来的，不可否认他们具 有超出常人的商业资质，比如市场敏感、胆识与魄力以及其它赖以成功的个人优势， 所以他们容易相信甚至坚信自己的这些优势，不自觉地偏离团队管理科学。 经验与科学相比其中的偶然因素多一些，局限性也大一些，因为经验告诉人们 的是这件事过去怎么做就做成了，但它不能说明这件事成功的关键因素有哪些，相 关条件与那些关键因素之间有什么必然的联系，也就是说单纯的经验还不能抓住事 物的本质，提示出所谓的规律。 人们说现在是信息时代，是知识经济时代，今天高节奏的变化表明市场在变， 一批优秀企业先后遭受重创，为我们敲响了警钟，很多企业家以这些警钟声中开始 反思，提出了“二次创业”的主张。“二次创业”的实质就是彻底摆脱在企业中形 成的根深蒂固团队管理科学研究方面几乎是一片空白，严重滞后于中国企业的发展， 无法满足企业需求。 首先，我们的团队管理科学基础较差。在计划经济体制下，我们从来没有过真 正意义的企业，政府主管部门下达生产指标、调配原材料、统购包销，企业全都有 是只具生产职能的车间，不需要经济学意义上的企业管理。因此我们的研究机构和 研究者先天严重不足。 其次，我们的研究机构和研究者与企业脱节。改革开放近30年，中国企业艰难 地走向市场，但是研究者们缺乏对它的关注，仅希望靠“拿来主义”照搬国外现成的 经验，以为西医一定能包治百病。有些专家学者也很认真地走访甚至深入过不少企 业，但是限于团队角色意识，他们还是外人，往往游离在企业团队之外，不能真正 融入其中。 希望在前哲20余年艰苦探索研究的基础上，发表自己的拙见，认真总结后，希 望把这些研究成果社会化，转变为社会财富，作为一种尝试吧。 2 1 绪论绪论 1.1 本研究的源由与背景本研究的源由与背景 流通业是国民经济的先导行业和基础产业，事关国家经济命脉和经济主权。流 通业在国民经济中的重要地位和作用，决定了它是事关国家经济安全的产业。身兼 实业开拓与理论研究双重身份的代雨东先生，1早在2001年就提出了“没有主权商业， 就没有主权工业；没有主权工商业，就没有主权经济。 ”现在的大型国际零售企业都 拥有全球统一的产销链，在许多国家自有品牌产品达总销售额的30% 60%。如果 放任外资企业占据我国流通产业的主导地位，控制我国的流通渠道，我们的工业企 业将沦为国外流通企业生产贴牌产品的加工车间。 进入 21 世纪，作为流通企业排头兵的中国的零售业迎来了一个非常时刻：根 据入世承诺，中国零售业自 2004 年 12 月 11 日起将在企业股权比例、开店地域以 及数量等各方面向外资完全开放。全球零售业巨头纷纷加快了在华扩张的节拍。美 国沃尔玛、法国家乐福纷纷在华增资进行抢滩布点。长期以来，中国零售市场的巨 大吸引力吸引了众多国际零售商蜂拥而至。中国商务部数据显示，中国仅在 2005 年一年就批准设立了 187 家外资零售企业，是 2004 年的 6 倍。而在这 187 家企业 中，有 124 家为外商独资企业，比重达 66%2。 同时中国零售业在 2006 年约实现了 12-13%的增速，达到人民币 7.6 万亿元(合 9500 亿美元)的市场容量。强劲的经济增长、不断壮大的中产阶层队伍及其购买力 的日益提高，以及对中国消费实力的不遗余力的挖掘，诸如此类的因素刺激着中国 的国内消费。3 竞争迫使零售企业纷纷另寻出路，以实现快速增长并进而获取更多市场。很多 零售商选择了探索通过以并购这样的无机增长的方式来实现这一目标的可能性，因 为仅仅通过传统的有机增长来实现这一目标将会是一项相当艰巨的任务。 从 2005 年年底开始，笔者在郑州家世界带学生实习的一年多以来，调研了家 世界家居的发展过程，实际经历了基层员工选择、培训与管理，储备干部的遴选与 3 领导力打造，以及团队文化的凝练的全过程，但一切的努力随着长达三个月的谈判 后，2006 年 12 月 13 日，在被誉为“中国建材教父”的杜厦说了“请善待我们的员工” 后，家得宝(The Home Depot)以 7 亿元人民币收购天津家世界家居建材超市，又 一家国内零售企业选择了被外资收购而退出激烈竞争的市场，拥有 70%产权的家世 界家居从此换了主人美国家得宝。 但我还是把郑州家世界家居冠名在前，以进行研究。很想探讨一下中国民族流 通业未来的出路，面对资金和技术雄厚的外资流通业大鳄，我们好象只剩下了一个 本土优势，可本人凭着对团队建设三四年的潜心探讨，感觉民族流通业还有一条路， 那就是营销团队建设。 21世纪现代企业的营销不能靠单打独斗的个人英雄主义，更要强调发挥团队的 精神，建立群体营销意思，及时满足顾客需求，提高销售工作效率。但是，如何管 理好营销团队，更好地整合团队营销资源、发挥团队营销的战斗力，如何提高营销 人员自身的专业素质和技能等一系列问题，却时常困扰着我们广大的基层营销人员 及管理人员。 1.2 营销团队建设的必要性和重要性营销团队建设的必要性和重要性 21 世纪的人才竞争不只是人才个人素质的竞争，而是人才组合的竞争，是“团 体赛”，如果没有成功的团队协作，个人力就只是一种难以兑现的潜在资源，不能 转化为有效的生产力和创造力，甚至成为一种破坏力量。而团队，则是介于组织与 群体之间的目前最流行的一种合作方式。其精髓是沟通、分工、合作、共同进步， 主旨是形成一个目标明确、活力充沛的团队。当前，中国市场流通行业不断进行整 合，行业前列的集团公司在全国各地都建有连锁分公司和营销中心。于是，这连锁 销售队伍的建设和管理就成了大家关注的问题。目前，由于营销工作的特殊性和驻 外销售队伍的团队建设不尽如人意，区域市场内的业务工作还停留在“单打独斗”的 层面上，团队合作失去了意义，甚至会出现 112。4 团队建设是 21 世纪企业竞争战略重点转移的必然要求。当今的市场环境已逐 步走向全球化激烈竞争的买方市场，产品生命周期不断缩短，顾客需求也日益个性 4 化和多样化，企业要想在激烈的竞争环境下生存和发展，就必须改革过去等级分明、 机构臃肿、人浮于事、对外界变化应变能力差的管理模式, 而团队工作正是以敏捷 和柔性为其竞争战略，使组织结构大大简化, 领导和团队、团队和团队以及团队内 部成员之间的关系变成相互信任的合作关系，让企业决策层能腾出更多的时间和精 力制定经营发展战略，寻找良好的市场机会，以适应企业内部改革和重组的需求。 5 进入新世纪以来，市场环境的新变化是企业组织普遍采用团队形式的主要动因。 团队由传统基层组织的被动接受命令转变为拥有独立的决策权的群体，给予职工必 要的工作技能训练，使团队成员拥有一个更大的活动天地，享有宽松、自主的环境， 极大激励团队成员的工作积极性和创造性。在团队生产条件下，由于最终产出是一 个共同努力的结果，团队气氛会激励成员为团队的绩效、荣誉感而努力工作。因此， 团队的共同价值取向和文化氛围能使组织更加好地应付外部环境的变化。6 团队形成后可以形成很强大的凝聚力，带来一个团结的工作氛围，有了团结， 团队成员就会珍惜每一次机会；有了团结，团队成员就会做出最好的协同防守。联 想到我们的企业，在创办之初，的确需要一个英雄式的领导，他（她）就是企业的 “核心”，在组织我们的“中场”，但我们还需要面对竞争对手时去进攻或防守。企业 往前越发展，塑造英雄式的团队就越发重要。中国的许多农民企业家在经历了创业 的辉煌后企业纷纷落水，其悲剧就在于单一塑造了个人英雄主义而没有塑造一支管 理型的团队。 市场经济发展到今天，已完全具备国际化的特征，其运做的复杂性、风险性已 非一人所能掌控。一个战略的实施，已逐渐成为一个团队的智慧的结晶。可以讲， 总部位于法国的家乐福(Carrefour)是世界第二大零售商，也是在华海外零售商中排 名第一的零售企业，它在中国的成功，也确定了企业管理的团队建设的重要性，说 到底，建设高素质的团队，成员的心态尤为重要。首先要有集体利益大于个人利益 的理念。其次要有包容他人的胸怀，再次要建立完善的管理制度，最后要有一个企 业运做的战略。 5 2 营销管理理论概述营销管理理论概述 2.1 基础营销基础营销 2.1.1 营销管理概述营销管理概述 1）营销的概念 营销是个人和集体通过创造和出售，并同别人交换产品和价值，以获得其所需 之物的一种社会和管理过程，是一个交换的过程6。营销的理念和方法同时也是企 业经营的哲学思想的体现，现代企业经营哲学认为：营销即为客户创造价值，或者 说创造客户价值。 营销过程实际上贯穿着一条价值链只有给客户创造价值，才可以创造企业 的财务价值，继而创造员工的价值，帮助和推动员工走向成功，获得成就感6。员 工做自己喜欢的、认同的、有价值的工作，就有了积极性，有了工作热情，然后才 能更好地去创造客户价值。因而，创造客户价值是这一价值链中的起始和归宿，它 已经成为企业一项重要的发展战略。 在企业众多的利益相关者中，企业的股东、员工和客户是企业最重要的三个利 益相关者，此外还有供应商、社区、政府等，还可以包括新闻媒体和竞争对手。处 理好与企业利益相关者的关系，让他们满意，有利于营造企业长期稳定发展的良好 生态环境。 2）分析 传统盈利模式单纯依靠扩大销售来不断提高市场份额，这固然可以使营业额提 升，但利润却往往没有同步增长，原因可能有： （1）系统的原因，即同品质产品的原料、人力成本有上升的趋势，而市场销 售价格却呈下降趋势。 （2）企业原有客户的不断流失，尤其是优质的老客户、VIP 大客户的流失，使 得企业开发客户的成本无形中上升了。因此，为了提高利润，建立起企业在营销方 面的优势，企业应该做到： 6 （3）开发、管理和保护好企业的客户资源，尤其是优质大客户资源； （4）真诚地服务好客户，不断帮助客户解决问题，满足客户特殊的个性化需 求，建立满意忠诚的客户群。 3）营销管理概念 按照营销大师菲利浦科特勒的说法，营销管理是计划和执行关于商品、服务和 创意的观念、定价、促销和分销，以创造能符合个人和组织目标交换的一种过程7。 通俗地说，营销管理是一个过程，就是分析、计划、执行和控制的循环过程。 同时，营销管理也是需求管理，其任务是根据企业制定的目标确定影响需求的 水平、时机和构成。具体来说，就是搜集相关信息，研究分析客户的需求，尤其是 注意不断发掘客户长期、内在的需求，然后努力去满足这些需求的过程。 2.2.2 市场营销基本要素市场营销基本要素 1）传统的市场营销要素 传统的市场营销要素通常称为 4P 组合，即： 产品(Product)：企业提供的产品或服务，分为核心价值、有形产品、无形产品； 价格(Price)：产品的价格包括出厂价、批发价、零售价等； 促销(Promotion)：促进销量、增加营业额的策略或措施； 分销渠道、地点(Place)：把产品从生产者送到消费者手中的通路、管道或渠道 网络。 这些要素往往都是由企业决定的，客户在这里不是主动的而是被动的角色，它 实际上体现了以企业为中心的特征。按照营销大师菲利普科特勒所说，产品是一种 物质的服务，是用来满足顾客需求和利益的特殊符号，是满足人们需求的某种有形 或无形的形态7。传统的 4P 组合是一种卖方市场的理念，这种理念在今天的买方市 场竞争激烈的条件下显然是行不通的。 2）现代市场营销要素 现代的市场营销要素已由 4P 转化为 4C，即现代营销管理的理念已经从以企 业为中心转化为以客户为中心，这是 1990 年美国学者劳特朋(Lautebom)教授提出 7 来的8： 由单纯地提供产品转化为满足消费者需求及提供问题的整体解决方案(Customer Solution)； 暂时忘掉定价因素，了解消费者要满足其需求所必须付出的成本(Customer Cost)； 变单纯考虑销售渠道策略转化到为消费者提供购买的便利上，使其更直接、更 方便和更快捷地购买到产品(convenience)： 不要总想着促销、推销产品、提升营业额，而要想着与客户双向沟通，如何了 解客户的需求和客户对我们的评价，怎样传播企业的形象和产品的价值 (Communication)。如图 2-1。 Marketing 市场营销 Product 产品 Price 价格 Promotion 促销 n Place 地点 Customer Solution 消费者 解决方案 Customer Cost 购买成本 Communication 沟通交流 Convenience 便利性 图 2-1 现代市场营销基本要素从 4P 转化为 4C 示意图 3）销售管理的五要素 销售管理的五要素分别是： （1）产品流。产品流即物流，指企业产品的存货、流通和销售等。对于快速 消费品来说，如果物流成本控制得好，实际上是一个重要的利润增长点。 8 （2）资金流。产品销售后资金回笼的情况。现在为了抢夺市场份额，不少企 业的销售实行赊销，在信用缺失的情况下，极容易造成死账、呆账，使企业的利益 遭受损失。 （3）信息流。营销人员在与客户交流中还要进行情报搜集工作，这种情报搜 集以及与客户的信息沟通都应该是双向的，也就是在把产品的信息传递给客户的同 时，把客户的需求、看法、意见也搜集回来。营销人员必须随时处在一种备战状态 中，像一台灵敏度极高的雷达，不论走路、搭车、购物、读书、交谈，随时随地要 注意别人的一举一动，还要仔细地聆听别人的谈话。优秀的营销员首先是一个优秀 的调查员和情报员，缺少了这些必要的信息，就无法判断市场变化的趋势，只会在 市场竞争中失利。 （4）信用流。企业营销要非常注重对方的信用，要为客户建立一套完整的信 用管理体系，必要时可借助于金融机构，减少因信用问题给企业参与市场竞争带来 的负面影响。因为死账、呆账和应收账款过多极易造成企业出现现金流危机，甚至 使企业倒闭的实例也不在少数。应对的策略不是想着如何去催讨应收账款，而是怎 样赶快建立内部财务管理监控系统，使企业的财务处于健康状态。销售人员也有信 用危机问题，企业要建立预防控制系统。此外，还要建立外部客户信用调查和控制 系统，根据每一个客户的信用状况，给其一个适当的授信额度，把风险的发生控制 在最小的程度。 （5）情感流。所谓情感流就是企业和客户进行交往时，不仅是做产品销售， 还要与其进行情感上的交流。中国的商业活动更多地依赖于双方的相互信任和情感， 这样建立起来的客户关系才能更持久、更稳固。在中国做销售没有相应的人脉关系 及其相互间的信任和情感因素，几乎是不可能做成销售的。8 2.2 营销团队概念营销团队概念 2.2.1 定义定义 团队，指的是具有不同知识、技术、技能、技巧，拥有不同信息，相互依赖 紧密的高素质人才所组成的一种群体 4。团队的基本特征是：团队是一个具有职 9 能完整性的组织；团队成员的选择是基于共同的目标；团队是一种异质群体；团 队成员各自所履行的职能不同；团队成员相互依赖紧密；团队成员是 高素质的人 才；团队的上述特征表明，团队是一个群体，但又有别于一般群体，是一种具有 特殊结构的群体。 营销团队包括公司高层领导、销售经理、销售员及其他与销售相关的工作人 员。 今天竞争日益激烈，作为企业主谁都明白销售不畅会给企业带来一系列的危机。 产品不好销，除了产品本身的问题以外，销售团队也十分重要。在跨国公司，老板 们把销售团队称为公司的“血液” ， 还把管理团队的销售经理叫做公司的“心脏” 。 2.2.2 团队的构成要素团队的构成要素 团队有几个重要的构成要素，总结为 5P 1）目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这 个团队就没有存在的价值。 在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是失去， 这个团队存在的价值可能就要打折扣。 团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到 各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大 众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的 办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。 2）人(People) 人是构成团队最核心的力量。3 个(包含 3 个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。 在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一 起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分 工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补， 10 人员的经验如何。 3）团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： （1）团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员， 团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? （2）个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或 评估？ 4）权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领 导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面： （1）整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、 信息决定权。 （2）组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组 织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。 5）计划(Plan) 计划的两层面含义： （1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标 的具体工作的程序。 （2）提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才 会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。 团队和群体的区别 群体的概念： 两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。 群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。 2.2.3 团队和群体的差异团队和群体的差异 1）定义 11 团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点： 明确的领导人 与组织一致 中性/有时消极 个人负责制 随机的或不同 个人产品 分担领导权 可自己产生 积极 个人+相互负责 相互补充的 集体产品 群体团队 领导 目标 协调 责任 技能 结果 图 2-2 团队和群体的比较 （1）在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其 团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。 （2）目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外， 还可以产生自己的目标。 （3）协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中 等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。 （4）责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之 外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 （5）技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成 员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补， 从而达到整个团队的有效组合。 （6）结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩 效是由大家共同合作完成的产品。6 2）团队的三种类型 根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。 （1）问题解决型团队 问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境 等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。 12 成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。 1980 年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造。 图 2-3 质量圈 质量圈分成六个单元，或六个部分。 首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解 决的，然后进行问题的评估如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的 等级是重量级的还是轻量级的?第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样 的方式比较好?第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。最后一 部分是决策最终是否实施。 ？ 5-12 名员工组成 每周几个小时碰头 着重改善质量/环境/效率 改进程序和工作方法 几乎无权采取行动 图 2-4 问题解决型的团队 通常质量圈由 5 到 12 名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何 改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部 分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意 问题确定人 推荐方案 问题选择 问题评估 决策 评估方案 管理层决定 13 见。第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈 的成员共同把握。 在这 6 个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或 能力完成这六个任务。 （2）自我管理型的团队 质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得 不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队自我管理型团队。 图 2-5 自我管理型的团队 （3）多功能型的团队 图 2-6 多功能型的团队 多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息， 激发新的观点，解决所面临的一些问题。18 1960 年代爱必尔诺威开发了卓有成效的 360 类反馈系统，该系统采用的是一种 大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和 观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效 真正独立自主 10-15 人组成 责任范围广泛 （决定工作分配/ 节奏 /休息） 挑选队员 A 部门 B 部门 C 部门 14 的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。 15 3 郑州家世界建材超市营销团队建设的现状郑州家世界建材超市营销团队建设的现状 3.1 我国企业营销团队建设的现状我国企业营销团队建设的现状 3.1.1 概述概述 我国企业，尤其是零售业是典型的经验型行业，要求员工具有相应的专业和经 验，特别是现有的连锁卖场，因为分工更细，商品更多，对技能和专业的要求也明 显要高于传统终端。但是专业和经验并非一日之功，也不是短期速成就可以的，而 是一个长期在实践中累计的过程。加上现有连锁卖场疯狂扩张，对人才的需求急剧 增加，人才的需求断层已经十分明显，已成为制约连锁卖场发展的重要因素。很多 的连锁零售业老总都是求贤若渴，感叹良将难求！这就要求企业注重团队建设，加 强团队管理，有资料显示：80%的零售企业领导层有团队建设诉求，50%的零售企 业开始策划企业的团队建设，但只有为数不多的大型零售企业有较为健全的团队建 设体系28。 团队建设中的基础管理也即员工管理，情况不容乐观。在连锁卖场的行业资料 中，我们发现其中有一个很普遍很共性的问题，就是员工满意度偏低。这里的满意 度包括了对企业和自身的满意状况。对企业的不满意主要集中在：内部体系混乱、 朝令夕改、不重视基础员工、考核机制不科学等方面，对自身的不满意则主要集中 在公司对自己没有职业规划、缺乏培训、工作压力大、收入少。 资料显示28：零售业从业人员的薪资水平总体偏低，被调查者大部分的每月收 入低于3000元。有35的被调查者的月薪为10012000元，有21的被调查者的月 薪为20013000元；月收入5000元以上者占比为14，月收入10000元以上者仅仅 占比为4。有42的被调查者认为自己的薪资水平一般；仅仅有13的被调查者 对自己目前的薪资水平比较满意，或者很满意。 被调查者对自我薪水评价：调查 还显示，在未来两年内，行业从业人员普遍期望自己的薪资水平能够有较大幅度的 提升。在未来两年内，有35的行业从业人员期望自己的薪资提升幅度为 3050，有14期望薪资提升幅度为5080，有16期望薪资提升幅度为 16 100以上。这表明零售业的薪资水平与从业人员的预期心理值有很大的落差。 3.1.2 调查分析调查分析 1）在工作时间、劳动强度和精神压力角度 从工作时间、劳动强度和精神压力来讲，零售行业是非常辛苦的，在业内有一 个说法来形容其辛苦程度：“把女人当男人用，把男人当牛用”。早班五点就要起床， 晚班下班要到 12 点以后，可谓披星戴月，加班加点也是正常现象。收入与付出的 不对等，造成很大的心理落差。我们知道，当人的期望和现实有落差的时候，必然 会反应到行动上来，在现实无法得到满足的时候，就会产生消极思想和对抗行动， 对工作效率的影响是显而易见的。众所周知，现代零售业的特点是连锁化经营，为 保证其成功，不仅需要团队管理模式、流程制度等标准化，更需要培训出具备团队 高度执行力的人才。 2）我国企业培训现状 我国企业培训多采用： （1）连锁企业设计和建立培训中心的组织结构，专门负责培训的连锁店面的 营销团队核心人员，同时对其课程的内容进行研究和开发更新，以便产生一些高端 课程； （2）以团队内部讲师制为特色的门店培训制度，门店处长讲陈列管理、定单 管理等，这样节约了成本又更好地做出了针对性实地演练； （3）新老结合，传帮带，有相应的经验，新员工进来基本上是什么都不懂， 白纸一张，如果新老结合，传帮带，自然是最好的； （4）通过内部培训学习，将晋升作为主要激励手段，由于连锁店不断扩张， 需要大量各级运营管理人员。而内部晋升制不仅保证了大量人才来源，而且也是最 有效的激励政策，当员工看到如此快速通畅的晋升通道时，也许少些薪金就不是大 问题了。 开店必须保证一定的人员储备量，这样开新店时才有充足和适合的人去管理。 因此，连锁企业人才的储备和培养，对日后门店的团队运营管理质量及其拓展 速度有着决定性作用。但这与传统制造业的特点又有极大区别，零售企业是典型的 17 经验型工作，需要专业知识和熟练的技术，这些不是通过课堂教育就可以达到的， 必须要通过实际的操作演练、实习、持续教育与行动相结合，才能真正训练出有经 验、有技术、有能力、适应连锁企业发展需求的实用型人才。 我国零售企业，已是中外企业大比拼的时代，本土企业与外资企业相比还有很 大差距，如何缩小这一差距？最有效的办法是从管理上入手，努力向外资企业学习， 提高有效团队管理水平，从而提高企业的整体效益，从数量经营转向素质经营，从 做大转向做强。 中外企业在团队建设与管理方面有巨大差异，这就显示在中外企业营销管理上 的差异。 中外企业在销售管理方面的差异很大，如图 3-1 所示： 图 3-1 中外企业销售管理差异对比示意图6 从国内企业的营销团队管理现状来看，我们在营销目标上往往追求短期销售业 绩和利润；运作手法上较重视策划和炒作，喜好在广告宣传上做大的投入；在营销 人员的管理上依赖于奖金提成，基本上是把营销人员看成是纯粹的经济人；销售曲 线一般表现为先升后降，最后陷入困境。 而从国外一些优秀企业的经验来看，营销目标是追求不断扩大的市场份额和客 户满意度；重视营销网络建设，尤其是销售终端的培养控制；十分重视人力资源的 开发培训，进行有效的绩效评估和过程管理；销售曲线平缓地持续上升。中外企业 销售上的差别。 中外企业在销售上也存在着一系列差别，如图 3-2 所示： 中方企业中方企业 外资企业外资企业 销售目标 追求销售额 追求市场份额 营销投入重点 广告投入 销售网络建设 销售渠道 批发客户 重点放在零售终端 销售人员管理 高提成重视培训、销售人员收 以工资为主、结合绩效 销售曲线 先升后降业绩持续上升 18 图 3-2 中外企业销售差别对比示意图6 3.2 郑州家世界建材超市营销团队建设的现状郑州家世界建材超市营销团队建设的现状 3.2.1 概述概述 郑州家世界作为连锁零售商，最重要的是要把现有的员工用好，毕竟后者正在 创造这个企业的价值。在对郑州连锁卖场的调查中，我们发现其中有一个很普遍、 很共性的问题，就是员工满意度偏低。员工流失率高达 70%，核心员工包括高层管 理层流失率也在 30%以上。 调查显示，郑州连锁卖场从业人员的薪资水平总体偏低，实际收入 800-1200 元， 中层管理层在 1600-2000 元；这是目前零售行业很普遍的一个现象，事实也表明， 在基础员工这个级别，薪水的确没什么竞争力。 如果把员工的管理核心调整到“以人为本”，可以说工作效率提升 30%都是有可 能的。只有把员工照顾好，员工才能把客人照顾好，客人满意了，生意才会好。反 之，员工整天怨声载道，他又怎么可能对顾客微笑得起来？客人感觉被怠慢了，还 会再来吗？这生意还做得下去吗？关店也是自然。 3.2.2 影响员工稳定的因素影响员工稳定的因素 除了对薪金不满之外，郑州家世界连锁卖场还有几点影响员工稳定的因素： 1）员工没有稳定感 内部体系混乱，朝令夕改，员工没有稳定感，不能集中精力做事。 中方企业中方企业 外资企业外资企业 目标 短期利益 长期利益 手段 炒作 销售网络建设 信息管理 单向 双向 信用客户管理 不重视 重视规范 人员管理 利益驱动 素质与能力开发 绩效评估 简单量化 行为过程管理 销售团队 散兵游勇 团队作业 流动率 高 低 19 家世界连锁卖场是这几年才走上迅速扩张之路的，而且态势迅猛，速度惊人。 很多的连锁卖场要么是白手起家，要么是从旧有体制蜕变而来，连一个标准的开店 流程和管理模版都没有，边做边制定边修改，经常是一个决定或一个流程执行了两 天又要改来改去。 朝令夕改的结果就是：员工不知道该怎么办了，接着厌烦的情绪滋生了，公司 里普遍没有安全感了。整天担心要改革，怎么还能安心做事？连锁企业如果要做长 线，打算把生意当事业来做，就一定要有清晰规范的组织架构和管理流程，就算要 修改也是渐进而不是巨变，一次次推倒重来的结果是永远没有一个稳定的基础。 正所谓：要攘外必先安内，内部都乱成一团还怎么能防御和攻击敌人呢？做生 意也是一样的道。 2）员工没有归属感 应该来说，零售行业还是个技术含量不高的行业，对从业者的整体要求并不是 很高，特别是执行层面的员工就更没什么特别的要求，基本上来说能吃苦就行，脑 子清楚点就更好了。但是我们应该看到，连锁卖场的生意就是靠这些绝大多数的普 通员工做出来的，光靠几个干部能做什么呢？重视绝大多数的普通员工才是员工管 理的重点。 现实的情况是普通员工工作时间长，实际上工作时间都在 10 小时左右，强度 大，压力大，还动不动就被指责、谩骂，管理层很少真正去体恤关心最基层的员工。 员工感受不到关心和爱护，怎么能全情投入？有的店长连自己员工的名字都叫不出 来，很难相信这样的干部可以真心关怀自己的下属。 培养一个合用的人才是需要成本的，如果熟练的员工不断离开，效率怎么提高？ 3）员工机械的重复劳动 中层领导要承受巨大的精神压力，而员工则每天在岗位上机械地重复工作。有 的员工说，他进卖场除了补货不知道还要干什么，也不知道学习和发展的方向在哪 里？ 20 长时间机械劳动，会带来过度的疲惫感，在没有新的工作方式和新鲜刺激的情 况下，员工会被磨掉激情，最终要么就是采取混的态度，要么就是另找出路。 这种“混”或“逃”的思想在管理岗位也是不鲜见的。管理干部都这样，那员工会 被管成怎样？因此，怎么合理地设定目标压力，是连锁企业老板要思考的问题。 4）对员工没有完整的职业计划与培养 求规模而忽略了系统细致的培训，这就是连锁企业的现状。有很多人原本也是 打算在这个行业学习修炼，长线发展，最后做专业经理人的。可是，如果没有不断 的学习和训练就不可能有很完整的职业规划，更谈不上对前途的建设，基本上也就 是做一天算一天，当然结果就是哪里好处多往哪里跑了。 企业要留人，不能不考虑到对员工系统持续的培养，还要有储备的概念，形成 合理的人力梯队，以保证自己的人力有持续的、合格的供给，才能适应不断开店的 需要。 事情是人做的，应该说是员工决定了企业的未来。在那些先进的百年老店，我 们无一例外地发现，是对员工的尊重和培养，才形成了巨大的核心凝聚力，推动了 企业的发展，成就了企业的辉煌。一个不重视员工的企业要想长盛不衰基本上是妄 想。试问，一个不爱自己员工的企业，员工怎么会爱它？员工不爱它，怎么会全心 为它做事？ 21 4 我国企业营销团队建设存在的问题我国企业营销团队建设存在的问题 4.1 职责划分不清职责划分不清 内部岗位职责划分不清，监督制约机制失衡。表现在： （1）营销团队内控制度执行力度不够 当前营销团队内部部分员工存在制度意识淡薄、有章不循、违规操作等问题， 尤其是日常办理营业业务的操作人员没有严格按结算操作规程办理业务，而是以感 情代替管理，以信任代替制度，违章操作，导致“内部人控制”。有些基层营销中心 经营决策权过于集中，缺乏有效的制衡机制，对高管人员行为缺乏有效监督。 （2）存在着内部岗位职责划分不清 对于采购工作而言，重要岗位要实行分离制度，但在实际采购工作中，存在着 内部岗位职责划分不清，没有严格实行“章、印、押、证”分人专管的制度，有价单 证和重要空白凭证没有实行领用、注销登记制度，没有定期对重要岗位实行岗位轮 换制度，监督制约机制未能有效发挥作用。资金占用数额不断攀升。 （3）营销团队自身体制、制度不健全 随着零售业竞争的日趋激烈，支付结算工具的不断创新，一些零售企业并未根 据各自业务特点或针对新产品、新服务没有及时制定相应的操作规程和管理制度， 普遍存在先开展业务，后制定规章制度，客观上存在风险控制盲点。致使业务人员 的工作量大大增加，造成管理半径过大，工作不细致；或者需增加业务人员的数量， 造成管理费用的增加。 （4）风险防范意识淡薄 风险防范意识淡薄，疏于管理，员工监守自盗。有些营销不重视构建自我防范、 自我约束的风险防范机制。有的领导对案件防范工作不重视，没有建立有效的员工 行为失范监察制度；没有“紧盯”重要岗位、敏感环节人员 8 小时之外的活动，以防 范结算操作风险。导致终端投入成本成倍的增长，难以控制。包括进店费、卖场扣 点、展柜制作费、促销品费用、店方节庆宣传费、宣传品费用、导购工资、物流配 22 送等费用。 4.2 领导力不强领导力不强 1）概述 团队管理人员在整个零售企业人数所占比重几乎达20%，管理费用居高不下。 帕金森关于“机构会自动制造工作”的论断真是精辟之极。官僚还会制造官僚。官员 喜欢为自己招聘尽可能多的部下，管的人越多越体现自己的权威，来请示汇报的手 下越多越有成就感。部下再为自己招聘部下。人越来越多。多雇一个人就多一分破 产的风险，因为人际关系的复杂程度是呈几何级数增加的。大家忙于扯皮、内耗， 无法一致对外。“攘外必先安内”，对于零售企业团队来说还是有道理的。营销一线 的冗员是比较容易发现并加以精简，难在所谓的团队“管理层”。 作为连锁企业的最基层管理单位，连锁店营销中心的团队建设情况并不容人乐 观。在无数的营销团队中，管理者责任心不强、逃避困难、没有目标、任务含糊、 得过且过的现象并不少见。笔者所见最普遍的一点是，囿于业务员阶段简单而机械 的推销方式，多数营销中心主任还只是一个业务“大兵”，或者耽留在大业务员的角 色上。归结此类中心主任的工作方式，可以称之为“三个靠”：靠营销中心主任的个 人魅力来凝聚下属，靠厂部的资源政策来凝聚各经销商，靠江湖特色来管理营销中 心。只有奖，只有吃喝，没有罚，谈不上管理，如果说有管理，也是“放羊式”管理。 作为基层营销中心主任，应负起培养新人的责任，对已经努力做市场但不成功 的业务员，要多予以指导和鼓励，定期开展针对性的培训，以提高他们的业务水平。 因而，该营销主任的总结是不妥当的，是一种忽略自身职责的表现。缺失了团队的 培训、经验传承，可以想见其团队的战斗力如何。 2）领导力建设方面的不足 在领导力建设方面也有如下不足： （1）权力分配不当 就是权力与职位、职责不相匹配，也就是破坏了职权一致、责权对等、层级分 23 明原则，从而造成有职无权、职大权小，无职有权、职小权大，有权无责、有责无 权，权小责大、权大责小，责权不清、推诿扯皮等等现象。 （2）领导权力错位 权力错位即领导者的越权，指领导者实际行使的权力超越职位相应权力的现象。 越权，广义讲既有范围上的越权，又有使用上的越权。使得人们职责不清、位置不 明，如同改变机器运转方向和速度，必然失去功能。其次，越权不利于团结。越权 实则“侵权”。上级被侵权认为侵权者飞扬跋扈、颐指气使，定有取代之心，因而或 迎头痛击，或暗中设伏；平级侵权引起勾心斗角、关系紧张；下级被侵权则产生被 “罢黜”心理，认为上级不信任自己。 （3）领导权力变异 领导权力变异，主要表现为使用权力的“越位”现象，即无限制地使用权力，将 权力泛化到自己的职业中去，所谓职业特权，是指超出职业规范的规定，利用职业 之便实施对他人的控制能力。职业特权不只属于领导权力变异，每个有职业的人都 有可能获取职业特权。 职业特权的实质，是以权谋私。采购的商业贿赂即是零售企业的采购经理，或 营运课长，运用直接和供应商打交道拥有各个方面的不同权力，接受折扣、佣金自 持。 （4）领导权力旁落 权力旁落不同于上述第二层权力分配即权力授给，后者是领导者有意识的、明 确的授权行为，是根据实现任务和完成具体工作的需要采取的必要措施；而前者没 有明确的授权行为，是在长期过程中，领导者的权力被他人逐渐蚕食后形成的不正 常局面。 领