进入国际市场方式.pptVIP

第三章 市场进入方式 进入国际市场的三大战略 国际营销企业 产品进入模式契约进入模式投资进入模式 直 接 出 口 许 可 证 特 许 经 营 合 同 进 入 独 资 合 资 补 偿 贸 易 间 接 出 口 第一节 出口进入方式 一、出口进入方式 l出口进入渠道，简称出口渠道，是 指通过进出口贸易将国际产品送入 东道国市场的商业机构。 间接出口渠道 直接出口渠道 二、间接出口 间接出口是指将国内生产的商品 卖给本国的出口中间商，或请本国 的出口中间商做企业产品的外销代 理，由他们负责向国外市场销售。 间接出口渠道 进出口公司或外贸公 司 出口管理公司(EMC) export management company 合作出口公司 外国驻本国采购机构 进出口或外贸公司 跨国性贸易公司 涉外或跨国零售公 司 工业外贸公司 出口经营公司 出口代理公司 国际性信托公司 间接出口渠道的优点 l可以不用“出国”而利用中间商现成的 海外渠道进入国际市场； l节约启动投资，而由中间商承担出 口仓储； l可以不必自己处理单证、出口运输 和保险等运行业务，节约出口运行 费用； 间接出口渠道的优点 l国际营销者可以缓解国际商务人才 短缺的压力； l可以减少市场风险； l可以保持进退国际市场和改变国际 渠道的灵活性 间接出口的局限性 l很难自主决策目标市场； l限制企业的出口批量，难以实现出 口生产的规模效益； l限制自身国际商务人才的培养； 间接出口的局限性 l局限了出口企业对国际市场的了解 ； l不容易在国际市场上建立自己的形 象和扩大自己的影响力； l可以迅速回收资金，但也容易失去 对国际渠道和国际最终市场的控制 力。 三、直接出口 直接出口是指企业绕过中间商 ，直接将国内生产的产品销售给国 外的中间商或客户。 与间接出口的区别 1、直接出口时，企业与国外企业直接 接触，不同程度的直接参与其产品 的国际市场营销活动。 2、企业对出口产品的经营管理发生了 根本性的转变，对产品出口拥有较 高的控制权。 与间接出口的区别 3、直接出口时，企业要独立的开发国 际市场，完成产品的出口管理任务 ，承担各种经营风险。因此，直接 出口是企业开始真正进入国际市场 的标志 直接出口的优点 l出口企业可以摆脱对出口中间商的 依赖而独立自主地选择国际目标市 场； l出口企业可以摆脱出口中间商对出 口批量的限制，扩大出口批量，提 供出口营销的规模效益； 直接出口的优点 l出口企业可以较快地积累国际营销 经验和培养自己的国际商务人才； l出口企业可以利用直接出口渠道了 解和掌握国际市场的一手信息，可 以改善国际营销决策，增加对国际 市场机会的利用； 直接出口的优点 l出口企业可以利用直接出口渠道更 快地提高在国际市场上的知名度， 保护品牌形象； l出口企业通过直接出口可以加强自 己对东道国市场的影响力或控制力 ，可以加强对当地市场的营销组合 的管理。 直接出口的局限性 l寻找国外中间商的难度较大，且保 持联系的代价也比较高； l出口企业可能需要建立产品的库存 和仓储设施； l需要一定数量的国际商务人才； 直接出口的局限性 l直接出口企业的出口业务是由企业 自己处理的，因而费用会比较高； l需要独立承担全部风险； l灵活性不足。 直接出口的方式 1、设立国内出口部 2、海外销售分公司 3、巡回出口销售代表 4、国外经销商和代理商 第二节 合同协议进入战略 一、合作渠道：在国外组织生产 合同进入渠 道 合作渠道 投资进入渠 道 非资本要素资本要素 合作渠道与出口渠道的区别 出 口 渠 道 合 作 渠 道 合 作 者 中 间间 商 生 产产 商 交 易 关 系 商 品 生 产产 要 素 方 式 内 产产 外 销销 外 产产 外 销销 二、许可证贸易 指企业作为许可方与东道国企 业（被许可方）签订合同，允许东 道国企业使用其所独有的专利、商 标和技术诀窍等。 许可证贸易的适用对象 许可证贸易的适用对象是专利、 商标、版权、技术秘密、特殊营销 技能和管理方式等，也可统称为知 识财产。 无形资产的转移是许可证合同的 核心。 许可证贸易的适用情形 l可以确保企业知识产权在东道国不 受损失； l与合作方建立利益联盟； l产品的生命周期在本国处于衰退期 ，而在东道国仍在成长期。 许可证贸易的优点 l许可进入受东道国的政策性限制较 少； l可以获得更大的产品营销规模； l启动投资相对较少； 许可证贸易的优点 l运行费用相对节省； l市场风险较小； l能适合某些无法采用出口进入渠道 的国际产品。 案例：美国企业在许可证合同中的经验教训 许多美国经理人员都对他们 订立许可证合同 的经历怨声载道，特别是与日本企业。最常听到 的话是：“我们把最好的研究与开发技术诀窍给 了日本，却只得到销售额5的报酬。不到10年 ，他们返回来，在我们自己的市场上打败了我们 。” 历史上，美国西屋电气公司曾与德国的西门 子公司签订许可证合同，并向后者提供专利、商 标以及技术诀窍等。但合同期满后，西门子公司 则成为前者在国际市场上的主要竞争对手。 许可证贸易的缺点 l增加了竞争的风险。 l要找到合适的国外合作厂商比较难 ； l收益相对较小； l难以控制国外厂商的生产和销售； 三、国际特许经营：特殊的许可合同 l特许合同（Franchising）是指特许 人将工业产权及整个经营体系（如 商标、企业标志、经营理念、管理 方法等）特许给东道国独立的公司 或个人使用，被特许人必须按照特 许人的政策和方法经营，并支付费 用。 特殊性的具体表现 许可者不仅向被许可者转让技 术和商誉等无形资产的使用权，而 且向被许可者提供产品的一部分原 料或配件； 许可者向被许可者提供管理和 营销方面的咨询服务； 适合无专利的产品。 案例：麦当劳的国际特许经营 麦当劳是美国一家经营快餐的公司， 其食品质量标准、设备技术、营销和培训 项目、运作系统、地点选择、技术以及供 应系统等，一直被看作是全球的行业标准 。目前，麦当劳在全球120多个国家或地 区开设了近28000家餐厅，其中，美国本 土有13000家。麦当劳的成功主要是善于 运用特许经营方式，积极开拓国外市场。 国际特许经营的种类 1、商品商标型特许经营； 2、经营模式型特许经营。 3、转换型特许经营，是将现有的独立 业务转换成特许经营单位。 4、分支特许经营，增加公司的分支 店数量。 国际特许经营的优点 l为众多无专利产品提供了一条许可进 入的渠道； l特许进入比一般的许可进入容易找到 国外合作伙伴； 国际特许经营的优点 l能保证特许者对被特许者具有一定 的影响力或控制力； l有利于建立和保持良好的国际合作 关系； l有利于特许者在国际市场建立自己 独特而又统一的企业形象。 国际特许经营的缺点 l不适合高新技术行业；（档次） l运行成本比较高；（持续） l更多的竞争对手。 第三节 投资进入战略 一、投资进入 l是通过直接投资在国外生产和销售 国际产品并由此进入东道国市场的 方式。 独 资 进 入 合 资 进 入 收 购 进 入 创 办 进 入 投资进入的类型 二、独资进入 l国际独资企业，就是国际营销者在 国外独资投资并经营的企业。 独资进入的优点 l可以保证国际营销这对企业经营管 理的自主权，有效控制在东道国的 生产和销售； l可以保护国际营销者的技术和商业 秘密； l可以独立支配所得利润。 独资进入的缺点 l在东道国所遇到的民众心理和政治障 碍比较大； l政治风险较大； l市场规模的扩大易受到限制。 三、合资进入 l国际合资企业，就是国际营销者与 当地投资者或厂商共同投资、共同 经营、共担风险和共负盈亏的企业 。 合资进入的优点 l容易被东道国接受； l政治风险小； l能进入合资方所拥有的当地分销系统 l能利用当地合资方的专门技能 合资进入的缺点 l控制权较弱，进而可能会对企业经 营管理的效率有影响； l难以保护双方的商业机密，从而削 弱自身竞争优势； l不能独享经营成果和独立支配利润 ； l管理成本大； l资产估价的准确性和合理性问题。 三、收购进入 l收购进入就是国际营销者通过购买 现有国外企业的全部或部分所有权 进入东道国。 收购进入的优点 l可以使国际营销者迅速进入目标市 场； l投资较小； l可以迅速扩大产品种类和进入新的 领域； l较快地在当地形成竞争力。 收购进入的缺点 l对收购的企业估价难； l对其地理位置和生产规模已经定死 ，缺少进行灵活经营的余地； l需要一个较长的磨合期。 投资进入的优点 l有利于国际营销企业在东道国市场 全面地发挥自己的竞争优势； l可以避开东道国关税或非关税贸易 壁垒； l可以达到更大的营销规模； l节省运营成本； l对东道国市场形成更大的影响力或 控制力。 投资进入的缺点 l启动成本高； l风险比较大； l东道国外资政策的多边性和同投资 国的社会文化环境的差异性，也会 带来投资风险； 案例：两个公司两种战略 拍立得公司和柯达公司在俄罗斯 采取了不同的战略而且都取得了成 功。拍立得之所以拥有照相机市场 的领导地位是因为进入市场早，而 柯达控制了胶片市场归功于率先实 施了特许专营计划。 案例：两个公司两种战略 拍立得是最先意识到俄罗斯市场 潜力的大企业之一。1989年，他在 莫斯科建立了一家合资企业。公司 拥有当时俄罗斯消费者所需要的一 切：拍立得造相机是新的、精巧的 ，一看就是舶来品，他们在被使用 的同时，提供了一种廉价的在公众 面前炫耀富有的方式。 案例：两个公司两种战略 超过95的销售额来自产品系列中 最便宜的、零售价约为45美元的造 相机。迅速得到的照片降低了摄影 的神秘感，在前苏联时期，摄影被 认为技术性太强，只有专门的爱好 者才能从事。拍立得的销售额比所 有其它简单照相机的总和还高。 案例：两个公司两种战略 柯达与其说是卖商品，不如说是卖质 量，即使在前苏联实行封闭政策时期，柯 达的质量也是得到广泛承认的。柯达决定 ，进入俄罗斯的最佳方式是通过转让柯达 小型快速冲印室特许经营权。它通过在 Kommersant上做广告寻找首家被许可方 ，不需要经验，只需要5万美元就可以做 到这一点。 案例：两个公司两种战略 柯达很快发现，小企业经营能赚钱 ，特别是那些与像柯达这样得世界著名企 业有联系的经营活动更是如此。它起先在 莫斯科搞了25家柯达快速冲印室。随着现 代化冲印室的开设，顾客发现费力不多就 能获得比拍立得的效果更好的照片。而且 如果他们只扩印最好的一些底片的话，用 柯达胶卷将更便宜。到1996年底，全国有 了350家柯达快速冲印室。 案例：两个公司两种战略 柯达特许专营的想法好就好在，把 在俄罗斯开拓市场的风险和头痛的问题留 给了被特许方。柯达仅仅出售设备、胶卷 和化学品而做收渔利。许多有雄心的冲印 室经营者发展成了地区分销商。一位前摄 影师在乌拉尔北部的新兴城市开设了21家 冲印室而荣获创业奖。柯达领先于主要竞 争对手富士和阿克发，柯达成为胶卷/化 学品的品牌之首。 第四节 国际战略联盟 一、国际战略联盟 国际战略联盟是两家或两家以上企业 为了相互需要、分担风险并实现共同目的 而建立的一种合作关系。 建立国际战略联盟的动机 迅速开拓新市场 获得新技术 提高生产效率 降低营销成本 寻求额外的资金来源 国际战略联盟的前提 1、有一个共同的目标； 2、一方劣势可以由另一方优势弥补； 3、避免单独实现目标成本太高，时间 太长或风险太大； 4、把各自的优势联合起来能做成本来 无法做成的事情。 案例：环球谷物公司（通用研磨与雀巢） 当通用研磨公司想在欧洲迅速崛起的 谷物早餐市场占有一定份额，与雀巢联合 创立环球谷物公司。 欧洲人很关注健康，随着其早餐从鸡 蛋、熏肉向谷物食品转变，欧洲的谷物食 品市场预计有数亿美元。通用研磨公司的 主要美国竞争对手Kellog，从1920年起 就进入了欧洲，控制着大约一半的市场。 案例：环球谷物公司（通用研磨与雀巢） 对通用研磨公司来说，如果从头做起 进入欧洲市场成本太高，虽然原料价格低 廉，但谷物食品加工是资金和营销密集型 产业，销售额必须大到相当高时才能盈利 。Kellogg也只是到最近才在欧洲获得厚 利的。 案例：环球谷物公司（通用研磨与雀巢） 通用研磨公司若想通过自身实现目 标，则需要建立一个生产基地，并需要大 批销售人员。而且一个在当地尚不知名的 企业不可能轻易突破Kellogg对超市的已 有控制。 出路就是与雀巢合资经营。雀巢拥 有通用研磨公司所不具备的一切知名 的商标、工厂、强大的分销体系。 案例：环球谷物公司（通用研磨与雀巢） 这项交易对双方都有利。 通用研磨公司提供谷物加工技术，包 括一些专有设备、成熟的产品和把产品推 向市场的技巧。 雀巢提供包装