集团制度体系建设.ppt

1 -集团制度体系建设提案 -彭九兴 2 1.1、企业的生命周期需要 2.1、基于PAEI的生命周期模型 3 1.11、青春期的管理要素分析 矩阵分析图 企 业 青 春 期 pAEi 正常现象非正常现象管理重点 创业团队 的冲突 暂时丧 失远景 奖惩制度不完善 权力时放时收 政策无法落实 退回到学步期 创业者离散 陷入创业者陷阱 例行事务瘫痪 失去互相信任 要避免因为“内斗”失去 互相信任而使创办人分 裂。 规范化管理 调和冲突 系统化培训 建立好职业化的队伍 4 1.2、企业发展阶段需要 人 组织建设 外部机会 企业发展阶段 三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年 而立之年 人 组织建设 文化建设 不规范初步规范规范化规范化 资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理 5 成长危机 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 第六阶段 领导危机 战略危机 控制危机 丧失危机 可持续 增长危机 外部人才引进 绩效选拔及管理层退出机制 明确中长期战略目标 三层级的战略选择 管控模式设计 权限管理体系设计 强化财务和人事管理 强化创新理念 建设具有创新精神的企业文化 内部建立比较竞争优势/核心竞争力 外部创建品牌思想 1.3、企业发展危机需要 6 1.4、企业的法制推进流程 经验管理 n “人治”管理 n 领导的习惯作为大家遵守的规范 n 不是完全没有制度，但主要是靠 经验与习惯发挥管理作用 n 一般出现并适应于创业阶段的企 业 1 制度管理 n “法治”管理 n 规范管理 n 系统性的管理 n 经验的制度化 n 预见性的管理 n 经验管理只在“制度空缺” 的地方起作用 2 文化管理 n “无为而治”的管理 n 仍然存在制度管理，只是不 再反复强调制度的强制作用 n 制度管理的升华，遵守制度 已经成为员工的习惯行为 n 制度成为一种意识，一种载 体与表达方式 n 组织所倡讨的文化内置在制 度之中，遵守制度也成为一 种基本的企业文化 3 7 制度体系建设模型2 8 组织愿景与战略 组织保障，流程保障 规章制度建设纲要规章制度管理规定规章制度建设计划 内容体系管控体系 制度体系优化的原则与方向 横向 分类方式 内容 模块梳理 纵向 分类方式 制度 管理程序 2.1、企业制度体系建设模型 9 公司治理类基础管理类监督控制类 战略管理 投资管理 组织机构 及职责管理 业务管理类职能管理类 规章制度及流程管理 制度、 计划与考核管理制度 、 信息化管理制度、资 产管理制度、 财务管理制度、 人力资源管理制度、 行政服务管理制度、 法律事务管理制度、 企业文化管理制度、 协会工作管理制度、 改革改制管理制度等 十一个子类 技术与设备管理 制度、 工程项目管理制 度、 物资管理制度、 运营管理制度、 安全管理制度、 市场与销售管理 制度等六个子类 审计管理制度 监察管理制度 公司治理的 股东会、董 事会、监事 会经理层等 方面的规章 制度，不再 细分子类 党群工作管理制度类 党委制度、 纪检制度、 工会制度、 团委制度四 个子类 2.11、制度体系的横向内容划分 10 根据管理的 层次、幅度 和授权决策 次序，公司 的管理制度 可分为四个 梯次。 公司治理制度 公司基础管理制度 业务流程制度 操作 规范 公司章程及法人 治理类制度 战略、投资管理 组织机构及职责管理 保障组织架构的界定 业务管理及职能管理 等相关制度 质量手册 项目管理手册 其他程序文件 2.12、制度体系的纵向层次划分 11 2.2、制度纵向划分与组织结构的关联分析 公 司 管 理 制 度 公司总部 地区分公司 1、公司基本管理制度 3、地区分公司管理制度 总部职能部门/专业分公司2、综合管理制度专业管理制度 12 文件类别功能作用及影响范围制定实施的程序 管理制度 企业管理系统的基本框架，是企业为了保证企业正常生产经营管理秩序的根本性 （不可缺少的、影响全局的）的管理制度； 对企业全体成员皆须遵循的和企业的专业性职能管理系统工作的职能、管理原则 、工作流程、方法等所做出的原则性的要求； 是企业与国家、行业性法规相结合的、企业内部可以自成一体的（如档案、保密 、防火）专业性管理制度，是企业管理系统的必备组成部分 构成企业管理系统的职能部门 经理制订，总经理审核，董事 会批准、实施 管理规定 对某一个专项的涉及到全公司人员的事情（不是企业管理系统的必备组成要素） 或某一个专业系统内的职能性工作所作出的具体要求； 或职能部门对其所管辖的、企业全体人员皆会涉及到的环境、资产、工作等所作 出的具体要求（严禁吸烟的规定） 部门经理制订，总经理审定、 批准实施 管理办法 对于一项非企业全体人员皆会介入的、具体工作的控制环节、操作步骤或对于企 业一个具体的项目、事物的管理所作出的要求； 可以是管理制度、规定中的一个组成部分，也可以从管理制度、规定中分离、延 伸出来的独成一项规范性文件 部门经理制订，总经理审定、 批准实施 实施细则对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所作出的具体规定 由相应的管理制度制订部门经 理组织人员制定 工作条例 对于企业内部局部性的、或阶段性的、不属于一个系统的相关方面的工作所作出 的系列化规定 一般由总经理安排或指定相关 部门经理、人员参与、联合制 定，总经理批准实施 2.3、基于组织层级和战略关联度的制度分级 13 制度体系建设流程3 14 3.1、制度体系的建设流程 公司发展战略 现状 业务流程 公司文化 未来管理团队 组织结构 设计 公司治理结构 组织结构图（职能、层次） 部门职能划分 各部门职能说明书 职能部门横向管理制度体系 基于结构和战略的纵向制度体系 出发点 基干 树枝 各个岗位职责描述 各个岗位操作程序 业务规范 树叶 15 3.2、认识公司的战略逻辑 成长型 战略 稳定型 战略 收缩型 战略 一体化 成长战略 密集型 成长战略 多元化 成长战略 公司层战略 16 3.3、认识公司的管控逻辑 集团 母子公司 管控模式 运营管控 （监控过程） 财务管控 （监控结果） 战略管控 （监控方向） 17 3.4、认识公司的组织逻辑明确职能分工 与职责相对 应的工作及 权限 董事会 职责 经理办公会 职责 集团公司 主管领导职责 党委会 职责 职代会 职责 工会委员会 职责 纪律检查 委员会职责 团委 职责 党办职责 制度建设职责分工 总部其他部门 职责 专业机构 职责 分公司 职责 企管计划部 职责 纪委监察室 、审计部职责 18 3.5、基于部门职能分工设计制度编制编制清单及流程 19 3.6、基于环境做制度的审核与修改 流程体系 质量、安全体 系认证 内控体系 标准体系制度体系 环 环 市 场 境 境 业 行 20 3.7、基于实际运用做制度的审核与修改 每年至少对所有制度进行一次评估，评估采用制度建设部门、集团制度管理部门、制度监察部门 分别从各自角度对制度进行综合评估的方法。评估应通过打分等直观的形式呈现，制度评分可作为 部门绩效考核成绩的参考内容。（今年作为试运行时期，制度评分暂不作为部门绩效考核成绩的参 考内容） 同时，应加强制度评估与制度建设计划的结合。制度评估不能仅仅为了评估而进行评估，评估的 目的是为了找到缺点与不足，以对制度进行完善，所以必须加强对制度评估结果的应用。制度评估 得分在一定分数之下的制度，直接列入制度建设计划。为制度建设计划提供依据是制度评估结果的 应用之一。 制度制 定部门 制度纪委、 监察、审计 部门 制度管 理部门 综合评估 制度建设计划 部门绩效成绩参考 评估结果应用 。 制度使 用部门 21 制度体系建设项目工作计划4 22 现有制度体系诊断制度建设分析制度建构设计制度建立 1234 制度建设 分析 工作项目 1、战略及管控模式调研 2、组织结构逻辑梳理（层次、幅度、职能） 3、基于组织结构的部门职能梳理 方法工具 1、高层访谈及问卷调查 2、企业资料收集与分析 3、现场观察与座谈调查 23 现有制度体系诊断制度建设分析制度架构设计制度建立 1234 现有体系 诊断 工作项目 1、诊断工具设计 2、调研诊断 3、编制制度诊断报告 方法工具 1、制度诊断模型 2、统计分析与标杆对比 3、试用效果访谈 24 现有制度体系诊断制度建设分析制度架构设计制度建立 1234 制度架构 设计 工作项目 1、制度需求梳理 2、制度框架逻辑分析 3、搭建制度体系架构 方法工具 1、需求分析与问题分析 2、统计分析与标杆对比 3、制度架构模型 25 制度体系诊断制度建设分析制度架构设计制度建设 1234 制度 建设 工作项目 1、制度起草修订 2、制度评审 3、搭建实施 方法工具 1、制度编制培训 2、标杆参照 3、头脑风暴与制度评审 26 编写制度初稿 制度修订研讨 修改完善制度 高层研讨确认 确认制度清单 制度定稿下发 制度体系诊断制度建设分析制度架构设计制度建设 1234 27 编号项目内容开始时间结束时间工期 1制度建设分析10工作日 2制度体系诊断5工作日 3制度架构设计5工作日 4与各部门确认需要编写的制度清单2 工作日 5 结合现有各部门的制度，编写各部门的制度初稿12 工作日 3 将制度初稿交于各部门，并与各部门经理 及副总进行制度修订研讨2 工作日 4 根据各部门经理及副总研讨的修订意见， 修改完善制度2 工作日 5