论施工企业项目成本管理与控制-参考论.doc

单位代码 10006 学 号 12342000002 分 类 号 密 级 毕业设计(论文)论施工企业项目成本管理与控制 学习中心名称 专业名称 学生姓名 指导教师2014年 4 月 16日第 9 页论施工企业项目成本管理与控制 北京航空航天大学本科毕业设计（论文）任务书、毕业设计（论文）题目：论施工企业项目成本管理与控制 、毕业设计（论文）选题的意义、价值和目标：首先从对成本管理的背景分析入手，讨论国内外对施工企业成本管理的研究现状；其次通过分析我国建筑施工企业成本管理的现状及面临的困境，旨在强调成本管理与控制在施工项目管理中的地位以及对施工企业的重要性和必要性；最后对现实生活中施工企业项目成本管理面临的问题提出具有借鉴意义的有效措施和应对对策，从而使施工企业能积极适应不断发展变化的市场竞争环境，培育自己的核心竞争力，提高市场竞争能力。、毕业设计（论文）工作内容：1、论文开题上报：2月20日至3月6日； 2、完成论文初稿：3月7日至3月20日； 3、完成论文定稿：3月20日至4月28日。 、主要参考资料：1 朱人晨.建筑施工企业项目管理运行手册Z.上海科学技术文献出版社,1993，22-33.2 赵铁生.工程项目管理M.天津：天津大学出版社，1992：15-18,30.3 段艳萍.加强项目成本管理.提高企业竞争实力J.山西建筑,2004.4 王本军,王兰.建筑施工企业如何进行成本控制J.东北水利水电，2004，22（239）.5 陈孟嫦.浅谈工程项目成本管理M.中国建设信息出版社，2005：5-19.6 李世蓉.工程建设项目管理M.武汉理工大学出版社，2002：3-10,14.7 梁世连.工程项目管理M.中国建材工业出版社，2004：4-12. 上海 校外学习中心 土木工程 专业类学生（学号）茆建平（12342000002） 毕业设计（论文）时间： 自2014年 2 月20 日至2014年 4 月 28日指导教师： 陈东 兼职教师（并指出所负责部分）： 校外毕设组织协调小组（签字）： 注：任务书应该附在已完成的毕业设计（论文）的首页。本人声明我声明，本论文及其研究工作是由本人在导师指导下独立完成的，在完成论文时所利用的一切资料均已在参考文献中列出。 作者：茆建平签字：时间：2014年 4 月第 I页北京航空航天大学毕业设计(论文) 论施工企业项目成本管理与控制摘 要工程项目成本管理作为现代建筑施工企业管理的重要组成部分，需要根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在项目的具体实施过程中，对项目成本进行有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核。在现今社会大背景下，由于建筑市场竞争激烈，加之人工、材料、机械等项目成本的快速上涨，导致施工项目的利润空间越来越小。基于此，如何对工程项目进行有效的管理是一个十分关键的问题，而有效的管理无非是施工企业从自身管理做起，增强危机意识，引入和培养具有大局观和创新意识的管理型人才，完善项目成本控制措施。针对这些问题，在此选择施工企业项目成本管理与控制作为研究课题，希望能将项目成本管理这一核心问题给予一定的解读。项目成本管理与控制的研究课题，首先从对成本管理的背景分析入手，讨论国内外对施工企业成本管理的研究现状；其次通过分析我国建筑施工企业成本管理的现状及面临的困境，旨在强调成本管理与控制在施工项目管理中的地位以及对施工企业的重要性和必要性；最后对现实生活中施工企业项目成本管理面临的问题提出具有借鉴意义的有效措施和应对对策，从而使施工企业能积极适应不断发展变化的市场竞争环境，培育自己的核心竞争力，提高市场竞争能力。关键词：建筑施工企业，成本管理，成本控制北京航空航天大学毕业设计(论文) 第 II 页The Theory Of Construction Enterprise Project Cost Management And ControlAbstractEngineering project cost management as an important part of modern construction enterprise management, need according to the enterprises overall objectives and the specific requirements of the project, in the process of the specific implementation of the project, the project cost effective organization, implementation, control, tracking, analysis and assessment. In the context of modern society, due to the construction market competition is intense, combined with the project cost of labor, materials, machine and rapid rise, lead to the construction project profit space is more and more small. Based on this, how to effective project management is a crucial problem, and effective management is the construction enterprise from their own management, enhance crisis consciousness, introduce and train the management talented person with vision and innovation consciousness, improve the project cost control measures. To solve these problems, in the selection the construction enterprise project cost control and management as the research subject, hoping to turn the central issue of project cost management to give a reading. Research of the management and control of project cost, first of all from the cost management background analysis, discuss the present situation of research on the cost management of construction enterprises at home and abroad; secondly, by analyzing the present situation of the cost management of construction enterprises and the difficulties, is to emphasize the role of cost management and control in management of construction project and the importance of construction enterprise and necessity; finally to face the cost of enterprise project management issues is effective measures and Countermeasures of meaning construction in real life, so that the construction enterprises to actively adapt to constantly changing market competition environment, to cultivate their own core competitiveness, 北京航空航天大学毕业设计(论文) 第 III 页enhance market competition ability.Key words: Construction enterprises, cost management，cost control第 IV 页北京航空航天大学毕业设计(论文) 目 录1 绪论11.1 背景研究11.2 国内外研究现状11.3 研究方法和内容21.4 施工成本管理的流程22 我国建筑施工企业成本管理的现状及困境52.1我国建筑施工企业成本管理的现状52.2当前建筑施工企业成本管理中存在的问题73 加强施工企业成本管理的措施与对策103.1 加强施工项目成本管理的建议103.1.1 强化项目成本观念、实行全员项目成本控制103.1.2 建立成本责任制、健全监督考核机制103.1.3 制定经济合理的施工方案113.1.4 做好现场安全文明施工管理113.1.5 重视控制质量成本123.1.6控制人力、物质资源的消耗123.1.7建立财务收入制度123.1.8用活用好激励制度133.2加强成本控制的主要措施133.3 加强成本管理各环节控制、降低工程成本的对策153.3.1 投标阶段的成本管理173.3.2事前计划准备施工准备阶段的成本管理183.3.3 事中实施控制施工过程中的成本管理203.3.4事后分析总结工程结算阶段的成本管理23结 论25致 谢26参考文献27北京航空航天大学毕业设计(论文) 第 28 页1 绪论1.1 背景研究工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。随着经济的全球化和竞争的白炽化，成本管理已经成为现代项目管理的核心。项目的成本（项目管理过程中所发生各种费用的总和）是每一个成功项目经理必须关注的环节，如何优化资源配置、合理降低项目成本，获取最大收益，是每一位投资者和项目经理的追求。工程项目成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。长期以来，有些领导干部一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，简单地将项目成本管理的责任归于财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，物资供应管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，实际上漏洞很大。正确做法应该是建立财务部门牵头，经营和生产部门共同参与的一整套适合施工企业的项目成本控制责任体系。1.2 国内外研究现状所谓成本管理，就是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作，以及制定相应的成本管理制度的总称。随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广普及，项目成本管理的重要性日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容，施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。施工项目成本管理是施工项目部为降低工程成本而进行的各项管理工作的总称。加强项目成本管理可以合理地补偿施工耗费，保证社会再生产的顺利进行，可以促使施工项目部不断降低工程成本，提高经营管理水平，贯彻经济责任制，增强竞争实力，不仅在工程项目中以质优取胜，而且还要以价廉取胜。项目的成本管理，是工程项目承包实施活动的核心工作，是衡量施工经营活动成效的重要指标，也是建设单位和施工企业双方所共同关心的。1.3 研究方法和内容近年来，在国家宏观政策的引导和企业的积极参与下，建筑施工企业的竞争意识和应对市场的能力都得到了加强，施工企业项目成本管理取得了长足的发展，管理水平也有较大提高。但我们必须清醒地认识到建筑施工企业，尤其是国有建筑施工企业，在项目成本管理方面，遭遇到了前所未有的挑战和困惑。施工项目成本管理虽然不是今天才提出的课题，但对于目前日趋白热化、竞争激烈的建筑市场，施工项目成本管理则显得更为重要。在目前的客观条件下，如果我们还是停留在计划经济年代那种朴素的、一般号召式的成本管理模式上，那么我们就有可能会因实际成本的居高不下，在经济上陷于十分被动的局面，甚至可能会由于经济问题的困扰而造成项目施工的无法运转，而施工项目运转成效又直接涉及影响企业在市场上的信誉和生存。所以，我们现在迫切地需要实实在在地面对和解决有关成本控制的一系列问题。1.4 施工成本管理的流程1.4.1成本预测 成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。成本预测的目的，一是为挖掘降低成本的潜力指明方向，作为计划降低成本决策的参考；二是为施工单位内部各责任单位降低成本指明途径，作为编制增产节约计划和制订降低成本措施的依据。施工成本预测即为事前预测分析，通过取得的数据资料，运用统计分析数学模型的方法，借助计算机对成本水平作出科学的估计，是对项目施工进行事前控制的重要手段。1.4.2 成本计划 施工成本计划是以货币形式编制施工项目的计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。成本计划是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和成本核算的基础，是施工项目降低成本的指导性文件，是设立目标成本的依据和形式之一。 1.4.3 成本控制 施工成本控制就是要在保证工期和质量的满足要求的前提下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。从工程投标报价、中标签约开始到施工准备、现场施工，直至项目竣工验收结算完成为止，成本控制贯穿于项目实施的全过程和各方面，通过在施工中通过对人工费、材料费和施工机械使用费，及工程分包费用进行控制。1.4.4 成本核算施工成本核算包括两个基本环节：1、按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；2、根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本管理需要正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。1.4.5 成本分析 施工成本分析是在施工成本核算的基础上，在成本的形成过程中主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，深入揭示成本变动的规律，寻求进一步降低施工项目成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正，以便有效地进行成本控制。成本分析工作应贯穿在施工成本管理的全过程，分析是关键、纠偏是核心，应调动全体员工参与成本管理，针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。1.4.6 成本考核施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标，通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。成本管理的每一个环节都是相互联系、相互作用。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。2 我国建筑施工企业成本管理的现状及困境入世后，我国建筑市场趋于一体化，建筑施工企业之间的竞争变得更加激烈。建筑施工企业要想在国内外建筑市场上拥有一席之地，就必须先练好“内功”，不断增强自身的综合竞争力。建筑施工企业生产方式基本上采用以“项目管理为中心”的管理模式，而成本管理是项目管理中的核心内容。因此，加强工程项目成本管理就显得尤为重要。项目作为施工企业组织的主要单元，是企业财力的源泉，只有这些源泉是取之不尽、用之不竭的，企业才能有积累，才可以扩大再生产，才能有更大的发展。近年来，由于建筑市场竞争日趋激烈，国家宏观调控力度加强，企业内部成本管理机制滞后于形势的发展，造成大部分施工企业项目经济效益不断下滑，影响并限制了企业的发展。因此，施工企业必须认清形势,建立适应市场的科学管理机制,实属时下当务之急。近年来，在国家宏观政策的引导和企业的积极参与下，建筑施工企业的竞争意识和应对市场的能力都得到了加强，施工企业项目成本管理取得了长足的发展，施工企业项目成本管理水平有了较大的提高。但我们必须清醒地认识到建筑施工企业，尤其是国有建筑施工企业，在项目成本管理方面，遭遇到了前所未有的挑战和困惑。2.1我国建筑施工企业成本管理的现状2.1.1竞争激烈、利润缩减、成本管理难度增大随着建筑市场竞争的日益激烈和残酷，施工企业的利润空间变得极其狭小，项目成本管理的难度日益增大。在市场总量相对固定的状态下，企业之间为工程项目的竞争，将会越来越激烈。工程项目的招投标过程，一方面是企业实力的竞争，另一方面是企业的经营策略、经营理念的对抗。在招投标过程中，所有企业都要千方百计地使出浑身解数，来彰现企业的优势和综合实力，比拼企业垫资和优惠让利的幅度，以及承担风险的能力。随着工程招投标过程中优惠让利的幅度越来越大，国家规定的承包商竞争性的费用，如计划利润和期间费用，几乎都因承包商为了多分得工程项目这块蛋糕，而被迫放弃一部分或忍痛放弃了。在这种情况下竞争而获得的项目的利润空间越来越小，从而给项目成本管理带来了严峻的挑战和极大的风险。如果施工企业不能从容应对这种挑战，有效而及时地转嫁或降低这种风险，将会给项目成本管理带来极大的隐患，尽而造成重大经济损失。2.1.2工程量清单报价方式的运行增加了项目成本的不可控因素由于工程量清单报价方式的运行，使施工企业承担的因投标报价而产生的风险增加，使项目成本的不可控因素增加。工程量清单报价方式的实行，打破了多年来施工企业按照施工预算指导生产和控制成本的核算模式，尤其在目前这种状态下，施工企业对工程量清单报价正在处在学习和摸索阶段，施工企业还没有能力或没有足够的时间编制符合本企业实际状况、反映本企业真实生产能力和消耗标准的企业消耗定额。虽然在投标报价时已经确认工程量，工程量的计取风险由业主承担，但在工程招投标报价阶段，施工企业无法对综合单价进行科学报价，同时对项目措施费的确认，只能依据经验或工程量的大小及工程施工的难易程度进行估算，这种估算与日后施工过程中实际消耗的人工费、材料费、机械费的市场单价，往往有较大的出入，这从根本上给降低成本带来了不利影响。同时，在工程项目清单报价中，除人工费、材料费、机械费有明确的划分外，项目措施费用往往只是一个综合费用，不能按照分项工程进行有效的分解和还原，导致按形象进度确定的工程量无法计价，难以划分项目成本，使项目成本管理和考核的难度增大，同时，也给项目管理自身带来极大的困惑和不便，从而使项目成本管理的不可控因素增加。2.1.3 管理机制受体制制约因素较大，项目管理缺乏灵活性 在深化企业改革，建立现代企业产权制度的实践中，我们深深地认识到，由于受体制因素的影响，民营和私营建筑企业无论是用人机制，还是分配机制都比较灵活。而国有企业在这方面明显不足，无论是项目经理的聘用、项目部管理人员的选择、还是项目部的分配制度，都带有计划经济的色彩，缺乏有效的激励机制。国有施工企业由于受体制和企业负担较重因素的影响，项目管理的实施者，在国有企业获得的待遇与市场的人才价格严重脱节，使项目管理者心理失衡，使他们不能得到与付出劳动相对应的报酬，不能调动项目管理者的积极性。长此以往，许多优秀的项目管理者因得不到个人良好的发展空间和平台、得不到与付出劳动而相对应的报酬，而择良木而栖，从而造成人力资源的流失，使项目管理深受影响。虽然许多施工企业都推行了以目标成本为内容的目标责任成本考核，有的甚至推行了全额承包，但由于未能解决体制上的根本性问题，分配机制和激励机制尚未完全到位，人力资源作为生产要素的观念尚未得到全面认同，资本市场的运作也没有实质性的突破，如此等等因素，都对项目管理的机制产生了巨大的影响，使项目管理机制缺乏市场化、缺乏竞争力，最终缺乏活力。 2.1.4 项目成本监管不力，造成企业的资源浪费和效益流失随着项目管理理论的广泛应用和项目管理实践的日益发展，人们对施工项目管理逐渐有了全新的认识。成本管理已成为项目管理决策、项目业绩评价的依据。会计电算化、网络化的实现，为人们提供了计算成本和控制成本必要的技术手段，项目成本监管的力度得到了很大的提高，但也存在许多问题：其一，为节约人力资源的成本，减少了必要岗位的人员设置，没有严格按照不相容职务相分离的原则设岗。在人员兼职的过程中，没有进行有效的交叉任职，使本该进行的监督形同虚设。人员设置不科学，人员岗位职责不明确，缺乏有效的监督机制的问题很普遍。 其二，没有执行授权批准制度或授权不明确，使权利过于集中，从而缺乏监督。由于受体制的制约，在项目经理的聘用方面，没有建立竞争上岗、末位淘汰的用人机制，而是采用按照领导意志，指派项目经理的做法。同时，也没有对项目经理的权利进行有效地制约和监督，出现了项目经理权利过大，无人进行监督的现象，给项目管理带来了风险。由于上述因素导致项目成本监管不力，其结果是企业的资源浪费和经济效益流失。往往只有等到造成损失了，才知道有那么多的环节失控，才知道建立和完善内控制度如此重要。2.2当前建筑施工企业成本管理中存在的问题2.2.1 成本管理意识薄弱、认识上存在局限性因长期受计划经济管理体制的影响，目前不少建筑企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大，例如管理层和作业层成本管理意识薄弱，只求完成任务，不求节能高效；或因管理层各职能部门的脱节，有预算无核算，额外工作无变更无记录，或者有变更无预算；虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段节超，从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。尤其是有些项目管理人员，把业主总包分包的关系理解为建设单位和施工单位那种甲、乙方的友好合作关系，没有合同观念和经济观念，总包被业主牵着鼻子走，但却对分包表示同情和迁就。成本管理是一项全员参与的系统工程，是技术与经济的结合。但目前不少建筑企业成本管理所需的大量信息流不能有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念。如技术人员提出的施工方案虽然能够完成设计要求，但从经济方面考量，却不是最优化的，大大缩小了施工企业的利润空间。2.2.2 组织管理分散、缺乏有效的沟通配合一些施工企业将成本管理的任务分配给财务、材料采购和现场的技术管理部门。财务部门仅从资金总额上控制工程成本；材料采购部门仅从材料供应质量的优劣、难易程度及服务质量的好坏等角度考虑，较少顾及材料的价格对成本的影响；技术部门仅从保证施工质量、进度、安全等技术角度考虑，很少涉及成本管理。如此分散的组织管理模式，缺乏团队内部门之间的沟通协调，各自为政，很难形成成本管理的良性循环。我国导入市场经济机制后，针对日益加剧的市场竞争，为了追求利润，虽然管理者在一定程度上会注意到成本问题，然而往往自发的思维是成本节省，但是单靠成本节省获取的利润难以确立企业长期的竞争优势。而且不少施工企业的管理者及企业员工都认为，成本管理是财务或计划部门的任务，与己无关，不愿投入精力去研究。企业的成本核算“走过场、流于形式”的现象很普遍，有的企业甚至为了应付检查而随意篡改数据，造成成本信息失真、成本核算不适，严重影响了成本管理的准确性和科学性。未来企业之间的竞争实质为企业成本的较量，因此，在我国企业界树立成本避免观念，进行成本设计与成本筑入是一个极其紧迫的课题。2.2.3 成本管理责任制和监督考核机制不健全成本管理中存在的其他问题与此项问题密切相关。企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。另外对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思想，组织结构不稳定，只要干了活按月领到工资就行，公司发展前景、项目成败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比较普遍。虽然项目也有责任制，但没有目标成本分解，更缺乏监督考核机制，责、权、利落实不到人，滋长了员工（包括项目管理人员）的消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。若没有制定“奖勤罚懒、赏罚分明”的项目成本管理责任制和监督考核机制，从管理制度上约束企业的每一个员工，那么企业的员工又怎会自觉地置成本管理于重要位置呢？正是由于不少企业责、权、利不真正对称，考核机制不健全、考核不力，或只奖不罚、或奖罚不到位，给成本管理工作带来不可估量的损失。2.2.4 成本管理内容片面多数施工企业的成本管理“重过程轻预算”。成本预算至关重要，因为它决定了项目实施中成本控制的目标及工料机等各种资源的使用情况。一般来说，每个项目虽配有预算员，但只是按图、按现场指令算量作为结算的依据之一，没有将成本预算和成本结算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有班组和分部工程成本分解，因此有同于无，对项目施工指导意义不大。而项目竣工后的成本核算更是敷衍了事。加上奖罚不分明，激励机制不健全，成本节超与个人收入不挂钩，因此项目管理人员对成本情况漠不关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉都很良好。另外，项目部由于预算人员少，人手不够，一般不做施工预算，也不执行限额领料单，材料领用制度不健全，致使材料进场数量偏大、出库使用无数、余料无回收，尤其是对包公不包料的分包工程，包工队图方便、图省事，不管用多少，一次备个足，剩料随处丢，失窃浪费现象非常严重。由于没有阶段成本控制，没有分部分项工程成本控制，所以最后项目完工后也就没有成本控制，有时甚至发生项目严重亏损还不知道原因何在。成本管理流于形式，成本核算就事论事，毫无实质性意义。2.2.5 成本管理手段落后、方法老化一些建筑施工企业的管理者热衷于处理好各种“关系”，而对企业硬件的投入却非常吝啬，企业成本管理仍采用传统的手工报表，管理方法还是使用陈旧的列表分析法，只能显示出成本管理失控的表面现象，很难发现隐藏于背后的更深的原因。2.2.6 项目成本预测滞后按照国际通行的做法，建筑施工企业应当在投标报价阶段完成前，先完成投标项目的成本测算。但许多建筑企业在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测，直接计算项目投标价格。对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估计，若项目中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细地测算或直接简单地按照中标价确定一个降低比率，以此作为目标成本，从而丧失了成本预测的真实性和客观性，也达不到成本管理的效果。3 加强施工企业成本管理的措施与对策 项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。针对上述分析的我国建筑施工企业成本管理现状及其存在的问题，在项目成本管理过程中应注重加强以下几方面工作，并采取相应的措施及对策，促使建筑施工企业成本管理工作的进一步发展和完善，全面提高施工企业的经济效益和社会效益。3.1 加强施工项目成本管理的建议3.1.1 强化项目成本观念、实行全员项目成本控制实行项目成本的全员控制，即建筑施工企业建立以项目经理为核心的成本控制体系，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须尽快树立成本管理意识，具备经济观念、效益观念和成本观念，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，引进竞争机制，在企业内部开展成本管理知识学习培训及知识竞赛，让全体员工从思想上认识到成本管理的重要性和加强成本管理的迫切性。只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。3.1.2 建立成本责任制、健全监督考核机制企业的管理层应当制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。项目的成本管理必须全员参与完成。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而在工作期限上要合理安排；另一方面，还应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。因此，在下达承包任务时，不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中，还应将成本控制指标也写入任务书中。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励；反之，对于未完成任务的项目部，应查明原因、总结教训后，给予一定的处罚。 如此为之，不仅在企业内部有效地引入竞争机制，而且有利于企业搜集、积累成本管理的资料，为企业定额的编制及今后的成本管理工作打下坚实的基础。建筑施工企业应当根据不同的管理层次，逐级分解下达任务，明确制定各个层次的考核指标。考核指标下达后，要制定配套的考核制度，将各个层次的责、权、利加以明确。企业在考核过程中应当数据准确、核算细化、奖罚分明，维护考核制度的严肃性。3.1.3 制定经济合理的施工方案在施工过程中，施工单位必须按图纸进行施工。但是，图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然地理条件设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，很少考虑到为施工单位提供方便，有时难免会给施工带来许多困难和麻烦，这在我们平常的施工中经常遇到。因此，施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下，结合施工现场的客观实际，认真积极地组织开工前的图纸会审，对于设计不合理的地方，提出自己的修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，办理图纸会审纪要和增减账。对于会审中未被发现的有些问题，在施工过程中，也可进行设计变更申请。在编写施工方案时，要本着方便施工、资源消耗低、增加工程收入的原则进行综合考虑，结合老师傅的现场实践经验，编写符合现场实际的施工方案。当然，在施工方案确定后，如果发现不合理、不经济的地方，有更好的方法去代替方案，也要提出施工方案的补充意见，在征得业主等单位的同意后，付诸实施。做好以上的技术工作，对于施工项目的成本控制，能起到一定的作用。3.1.4 做好现场安全文明施工管理施工现场的平面布置，是根据工程的特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，有一定的科学根据。但是，在施工过程中，难免会出现不执行现场平面布置的情况，造成人力、物力大量浪费。比如：材料、预制构件、周转材料等不按规定地点进行堆放，造成二次搬运，不仅浪费人力、材料，构件在搬运过程中也会造成损失，对于安全管理，也带来了困难；任意在施工现场开辟和阻断道路，造成交通中断，影响物资运输，使现场文明施工无秩序；排水系统不畅通，现场积水严重，造成现场泥泞，不利于施工人员通行；施工现场配电柜、线路布设不规范，给安全管理工作带来许多不便等等。诸如此类的事情，都是不利于施工项目成本控制的因素，必须从现场标准化管理着手，切实做好预防工作，把可能发生的经济损失减少到最低限度。3.1.5 重视控制质量成本质量成本是指施工项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。比如，我们为了保证混凝土的外观质量，在截面较大的钢筋混凝土施工时，采用大截面型号模板，以避免用多品种钢模拼起后，混凝土会出现多条棱子，影响成品的外观质量；在上部结构施工中，为保证不对下部已施工好的成品表面造成污染和损坏，采用其他材料预先对其进行包装保护等。在进行这些工作前，都需进行质量成本核算，将施工过程中发生的质量成本费用，按照成本分类的明细科目归集，然后计算各个时期质量成本的发生情况，为整个工程成本控制起到借鉴作用。还有一种情况，比如我们的施工质量不符合业主的要求，或者是为了保证企业的质量信誉，对于质量较差的分部分项工程进行缺陷弥补，该部分花费也要加以控制。所以，在工程施工过程中，要制定出相应的质量薄弱点控制的预防措施，加强质量管理，使每个人都能重视质量，从而达到对施工项目整个成本的控制。3.1.6控制人力、物质资源的消耗资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估点工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。3.1.7建立财务收入制度建立施工项目月度财务收入制度，实行专款专用，以用款计划控制成本费用的支出。在施工过程中，我们经常会遇到这种情况，这个部门需要购买设备，那个部门需要购买文具，我们就盲目地进行批款。而这时其他地方因施工生产需要，须购买其他东西时，财务却无款可批，这就使工程无形中造成了损失。如果我们在本月对下月的用款计划提前申报，对于仅有的资金做保护重点项目的安排，就可避免以上情况的发生了。因此，我们要以月度工作计划为指导，以月度计划产值为当月财务收入计划，项目财务成本员根据部门的用款计划进行汇总，并根据用款的轻重缓急平衡调度，再将具体的用款计划报项目经理审批，然后付诸执行。实行施工项目财务月度收入计划制度，可以做到收入同步，避免支大于收，以至于造成资金紧张，使资金使用更加具有合理性，让一些不必要的费用开支得到严格的控制。3.1.8用活用好激励制度只有用活用好激励制度，才能充分调动全体职工增产节约的积极性，才能更好地控制成本。项目经理部是公司最基层的生产部门，其工作的好坏对公司利润有较大影响，因此，内部承包合同中必须明确奖惩办法，在奖励方面，对项目经理部人员，包括项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，以发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下的部分；也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励；还可以奖励新的项目；将项目经理提拔到更重要的岗位等等。在惩罚方面，对未完成目标，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再任新项目经理、降职等。同时，在项目完成后奖惩一定要兑现，以体现公司制度的严肃性，以利后续工程的成本管理。在施工过程控制方面，对于关键性工序施工的班组要进行重奖，这在施工现场尤为重要。在项目施工过程中，对于材料消耗特别大的工序，可以采取由班组直接承包的办法。如果我们提前将这些项目承包给班组，在材料到货后直接交由他们去保管直至施工，那么我们就可以避免材料的损失及浪费。同时制定一定的奖励制度，激发工人的主动性及工作热情，将为我们的成本控制起到良好的作用。对于工地周转料具，可实行有偿回收制度，如U型卡，螺丝、扣件等，这些东西往往在施工现场到处散落，甚至在回填土过程中被埋掉。在工程开工前，就预先制定出有关的有偿回收制度，工人在施工过程中就会有序堆放，及时回收，这就减少了我们的经济损失，同时也会给现场安全文明施工创造一定的条件。3.2加强成本控制的主要措施3.2.1 确立预算成本分解预算成本工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据确立预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的，其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和费率的计算求得。如某工程合同总价款为75000万元，经过综合论证，预计工程的总预算成本为56250万元，包括燃油、维修费、主要材料39000万元，人工费7000万元，财务费用和管理费用7400万元，税金2850万元。目标利润18750万元。3.2.2 确定计划成本计划成本的确定要从两方面考虑，即以预算成本为基础，考虑各个项目的可能支出。在确定分解的材料费成本时，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可；也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。人工费支出计划成本。根据预算总工日数和职工平均实际日工资计算，还可按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。如某工程项目测算的预计工期为18个月，平均施工人数为1，500人，平均工资水平2，600元/月，该项目的总体人工费为7，000万元。机械维修和使用费用。该费用大致可分两部分，一部分是使用自有机械的经常性修理费、大修理费用和各种易耗备件所耗的费用，这些费用可根据预计使用机械的总台数、机械设备的现有状态和保养情况，以及有关资料和经验较准确地予以测算；另一部分是使用租赁机械，根据租赁台数及租赁单价分类计算。3.2.3实施成本控制成本控制包括定额或指标控制、合同控制等。定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行；没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证，以便在合同外另结算工程款。合同控制即项目部为了达到降本目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业人员签订的成本管理责任制。3.2.4 实施成本核算成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工