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思路决定出路 结果改变人生 靠结果生存 研讨会 公司靠什么获取利润？ 员工靠什么获取工资？ 我们每天工作的起点是什么？ 结果 公司只有跟客户交换客户满意的结果才能获得利润！ 员工只有跟公司交换公司满意的结果才能获得工资！ 结果是怎么来的 l 结果不是说出来的，也不是想出来的。 执行 结果是做出来的。做出结果的行动就叫执行。 把目标变成结果的行动就叫执行。 在执行的概念中有三个关键词 行动 l不要总是坐而言，而要起而行。 l结果不是说出来的想出来的是做出来 的。 l管理不在于知而在于行。 lGE公司杰克.韦尔奇说：真正有执行能 力的人不是那些提出好点子的人，而 是真正把公司现在的好点子执行出结 果的人。 目标 l心中有结果，执行有效果。 l目标是一切执行的起点。 l结果是因，行为是果。 l公司和个人的目标是为客户创 造价值。 结果 l一个不知道结果为何物的人，又怎能做出令人满 意的结果？ l结果是一种商品 ，是用来交换的，是可以满足客 户需求的一种价值体现。 l无论你多么辛苦，但如果客户不认可，老板不满 意，你所创造出的结果就是一纸空文。 l要树立正确的结果定义，我们要从两方面入手， 对公司：我们要把个人每天的行为和公司的战略 做成一条直线。对自身：我们要把自己每天的行 为和自己的人生目标做成一条直线。 l很多人会说：我已经按你说的做了啊 l也有人会说：我已经尽力了啊 l更有人会说：你给我就这么点工资我也就 做这么点事。 没有做出结果的三个原因 认识问题 态度问题 能力问题 反映了做不出结果的三个原因 l认识问题-不知道什么是结果，所以做不出结果。 l态度问题-不愿意做结果。 l怎样让员工认同公司的理念？ l若何培养员工的意愿和态度使他跟公司保持一致？ l你投资的时间在哪里，你的结果就在哪里。 l多花点时间和下属疏通情感，让他真正端正他的态度，把 结果做好，就是企业回报最大的一刻。 l花更多的时间培养下属的良好心态。 l能力问题-没能力做出结果。能力不够的时候就要通过 学习来提升自己。 做不出结果的三个原因 识破结果的三个假象 态度结果 职责结果 任务结果 研讨会的主要内容 什么不是结果 1 结果是什么 2 为什么要做结果 3 如何做结果 4 最明智的选择 一个年轻人，总觉得自己怀才不遇。 有位老人听了他的遭遇，随即把一粒沙子 扔在沙滩上，说：“请你把它找回来”。 “这怎么可能呢？” 年轻人说道。 接着老人又把一颗珍珠扔到沙滩上，“那 现在呢？” 如果你只是沙滩中的一粒沙，那你不能苛求别人注 意你，认可你。如果要别人认可你，那你就想办法先让 自己变成一颗珍珠。 乔丹84年加入公牛队 年薪55万美金 1997-1998年 年薪由55万美金升到 3314万美金 乔丹值那么多吗？ 结果改变命运 他一年为我的球队创造15亿 的价值。如果你是我，你给 还是不给呢? 优秀的人才是免费的！ 平庸的人员是昂贵的！ 企 业 客 户 员 工 结果的本质是商业交换 结果 金钱 结果 薪酬/机会 n n 公司用结果在商业市场上获得利润公司用结果在商业市场上获得利润 n n 员工用结果体现自己在公司的价值员工用结果体现自己在公司的价值 n n 公司不做结果就会被市场淘汰公司不做结果就会被市场淘汰 n n 员工不做结果就会被公司淘汰员工不做结果就会被公司淘汰 18 讨论：应该先给工资，还是先给讨论：应该先给工资，还是先给 结果？结果？ 19 结果改变命运结果改变命运 刘翔刘翔 l刘翔雅典奥运会夺金之后，身价 和名气如火箭上升。 l代言的广告有可口可乐、安利、 VISA 、千里马、白沙、伊利、 凯迪拉克 l据统计，刘翔的07年收入高达 1.6个亿。 20 路上风景美好，可曾记得出发时想路上风景美好，可曾记得出发时想 要的要的结果？结果？ 做结果是对自己100%负责任 那一天那一天 我不得已上路我不得已上路 为不安分的心为不安分的心 为自尊的生存为自尊的生存 为自我的证明为自我的证明 做结果是给自己投资 “我年轻的时候，自己是一个普通的员工，但是 我做到了部门经理做的事情，上级领导想到的事情我 很快可以做到；有些上级领导想不到的事情，我也做 到了，所以我获得了一次次的提升机会。” l你一起身，你的座位就会被别人占领 l也许位置对你并不重要，但是工作关乎我们的温饱和发展 ，因此生活其实就是一场和危机争夺生存机会的对垒 l雷曼的苦果 l过程固然重要，但没有结果，再好的过程都微不足道 l迪拜的沦落 l结果才是最重要的，不论是一个人，还是一个企 业，以及一个国家都要靠结果生存。 公交车定律 l一流的员工比三流的老板更值得尊重，因为他们 给公司创造的结果是无价的！ l公司不做结果会被市场淘汰，员工不做结果会被 社会淘汰 l如果你提供了比别人更好的结果，你就能比别人 得到更多的认可、更多的尊敬以及更多的发展空 间和更多的报酬。而如果你不能提供结果，你就 将一无所有！ 公司为什么会录用你 l我是什么选手 l业余选手的价值观和心态： l自我满足，自我欣赏，兴趣导向，游戏人生 l职业选手的价值观和心态： l结果导向，敬畏原则，牺牲，专注，以职业为生命 l如何从业余选手向职业选手转变 l不专业并不可怕，可怕的是不以不专业为耻！ l我们必须做出结果才能在社会上立足； l我们必须为社会提供结果才能被社会认可； l我们只有被社会认可才能够提升自己的价值，使自身得到成长。 l从业余选手向职业选手的转变归根结底是为了我们自己。 l姚明的光环后面是什么？ l职业人的至高境界： l结果导向，敬畏原则，牺牲，专注，以职业为生命 你是“业余选手”还是“职业选手” l你的市值由谁决定 l我们每个人的市场价值不是由我们自己来感受和界定的，而是由社会 来决定和认可的。这就是社会人的心态。 l社会对每个人的认可是根据每个人所创造的价值，也就是每个人向社 会递交的结果的价值含量来决定的 l你的市值是多少 l中国首席打工皇帝唐骏说： l大家不要看我拿了多少，要看我为公司创造了多少价值！ l什么是社会人的心态 l第一，社会人心态本质上是一种价值心态想要更多回报，就要提供更大 价值的结果！ l第二，对企业外部，我们必须为客户提供最优质的产品和最优质的服务，追 求客户价值的不断提升。 l公司有问题并不是你不行动、不为公司创造价值的理由！ 做一个大写的人 l什么是成年人心态？ l就是独立而不依赖，能够自省、自律，为自己的 言行负责，为自己所担负的职责负责，不推诿， 不抱怨，不逃避，追求自己的成长和发展。 l我们为何追求绝对成长？ l我们将一些外在的成功称之为：“相对成长”。 l真正属于生命内在的成长是我们自身能力和智慧的成长， 它们不是别人给的，不会因为外力而消失，我们将这样的 成长称之为“绝对成长”。 用成年人的心态思考 l自身市值的提高，永远把成长的基点落在自身内 部； l和现在的工资、利益无关，那是别人给的； l和现在的职位、级别无关，那也是别人给的； l只和你的内在力量更强大，外在能力更专业有关 。 绝对成长的指标 “相对成长”和“绝对成长”的比较 l案例1 l王军和李兵由于工作表现和业绩突出，被 提升为经理。 王军的表现： 王军当天晚上请团队伙伴们吃 饭。酒席间，王军喜悦之情溢于言 表：“我成功了！这些年来，总算没 有白白辛苦！我总算是出人头地了 ！兄弟们，好好干，以后还请大家 多多帮衬！” 第二天，王军为自己置办了全 新的行头，举手投足间努力摆出他 认为是经理的派头，全然没有之前 拼命工作时的样子了。 李兵的表现： 李兵在当天下班前召开了一个短会， 会上 他诚恳的对团队全体成员说：“公司任命我 担任我们这个部门的经理，是公司给我的 考验，对于我来说，仅仅是有了更大的机 会和平台，可以帮助我更好更快地去成长 ；同时也给了我很大压力，因为公司相信 我和大家一起，能够为公司创造更好的绩 效，为大家争取更好的收入。请大家给我 信任和信心，让我们一起努力，为公司， 也为我们大家！” 从此，李兵比以前更努力，更辛苦， 并且带动了整个团队精神面貌的改变 如何绝对成长 l 1、批评者必须是对人不对事。 l旨在指出某一个成员身上存在的缺点和不足，尤 其是这些缺点和不足将影响团队的沟通和协作。 l2、批评者必须本着帮助被批评者绝对成长的前提 ，用最真实的感受，不可以做任何铺垫，直接指 出问题，要“刀刀见血”，但不能进行人身攻击。 l3、被批评者只能倾听，不允许做任何申辩和反驳 。 l什么叫对自己100%负责 l责责任就是“非常2+1” l“2” l“1” 只要结果：永远愿意承担失败 的后果 什么是对自己百分百负责 战场上：无论条件是否艰苦、武器装备 是否先进、对手是否强大都不 你打败仗的理由！ 市场上：无论领导懂不懂管理、产品质量 好不好、市场景不景气都不是你 不提供结果的理由！ 研讨会的主要内容 什么不是结果 1 结果是什么 2 为什么要做结果 3 如何做结果 4 似曾相识的现象 我已经按您说的做了 我已经尽最大努力了 我能做的都做了 但就是没有结果！ 为什么不做结果？ 但是，大多数人不懂什么是结果！ 结果 动力 （为何做） 能力 （谁来做） 方法 （如何做 ） 什么不是结果？ 案例：勤奋的小李 公司小李，非常勤奋，交给他的工作总是能很好的完成。 一次，公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传册，小李主动请缨 ，要求负责宣传册的印制。他首先找了三家设计公司，进行了询价和比 较。接下来的几天，他忙里忙外，每天的工作时间都超过12个小时，宣 传册终于完工了！ 但是，宣传册上的公司介绍有错误，原来是小李在原始稿件上的笔误 。这时，只好将宣传册加速重新印制、重新装订，为此公司损失了一万 多元。 公司规定，凡是由于个人原因导致公司损失的，视情况要承担三分之 一以上，甚至承担全部损失。但是针对小李的事情，公司内部有很大的 争议，大家认为小李的主动付出要给予肯定，所以很多人主张批评一下 小李，或者象征性的处罚一下，再说小李每月收入才三千多。 请你为老板想一个好主意？ 从公司角度： 当一个员工没有提供正确的结果给公司，造成损失时不处 罚，就会出现下次一个好心的员工犯更大的错。 我们表扬勇于承担责任的人，但同时我们处罚没有提供结 果的人，公司必须树立结果导向的文化。 从个人角度： 在明确的错误事实（损失）面前，如果不承担起自己的责 任，怎么向领导和公司证明自己是勇于负责，有责任心的人？ 下次公司又怎么会放心给到自己新的机会？ 只有勇于承担责任的人，才会获得更多的机会！ 西点执行力建议 态度与结果是两个独立的系统！ 我们表扬勇于承担责任的人，但同时我们处罚没有 提供结果的人。公司一定要建立起这样的结果文化 。 结 论 所以，这些都不是结果：所以，这些都不是结果： l l 拼命拼命结果结果 l l 苦劳苦劳结果结果 l l 加班加班结果结果 重要结论一：重要结论一：态度不等于结果态度不等于结果! ! 案例2：俄罗斯人种树的故事 他高兴，因为他做了他认为对的事情： l俄罗斯人种树 l l在俄罗斯的大道上，人们看到了一桩非常离奇的事实。 l在大道旁边，有一个人拿着铁铲努力的挖坑，而在他的 l后面有一个人则努力的用锄头把坑填上 l很多路人都非常的好奇，于是有人走过去想问个明白。 l路 人：你们这是在干什么呀？ l挖坑人：我们在种树！ l路 人：那你们还没有种上树为什么就把坑填了呢？ l挖坑人：本来种树是安排三个人，一个挖坑，一个放树， l一个填土。可是，放树的那个人今天病了不能来 l您从这个故事中感受到了什么呢？ A对职责（任务）负责； C对职责（任务）负责； 没人对结果负责！ 都对流程负责，谁对结果负责？ 职责是对工作范围和边界的抽象概括。 没有结果意识，职责就是一纸空文。 对职责负责，就是对职责背后的结果负责 。 重要结论二：重要结论二：职责不等于结果职责不等于结果! ! 结 论 案例3：买火车票的故事 1、老板为什么会批 评小刘？ 2、如果你是小刘， 老板派你去火车站 去买票，请问你会 怎么做？ 你会怎么做 ？ 老板会重用谁？ 买车票是“任务” 到达目的地是“结果” 北京 挖坑了，没有水，别怪我。 任务：挖井 结果： 挖到水 执行任务是对程序、过程负责 收获结果是对价值、目的负责 执行任务不等于获得结果 结论三：任务不等于结果结论三：任务不等于结果! ! 结 论 重要结论三：重要结论三：任务不等于结果任务不等于结果! ! 在接到任务的时候，你应该怎么做在接到任务的时候，你应该怎么做 ？ 任务 VS 结果 任务 结果 发传真 培训 开会 确认对方及时收到清晰传真 针对问题制订出解决方案，确定 负责人和完成时间 有收获并有行动改进措施 做报表提供数据信息，帮助工作改进 l通过一个业务合作人的介绍，某公司的董事长获得一个十 亿圆的大单。对方公司要求该公司在当天准备好资料递交 给他们审核。董事长让总经理将公司在当天准备好的资料 递交给他们审核。董事长让总经理将公司资料准备齐全， 并在当天下班前将资料分别用传真以及快递交送给对方企 业，并把对方企业的地址及电话给了总经理。 l 总经理接到命令后便交给市场部主任，要求市场部负责 处理此项任务。市场部主任分配部门业务主力小李来跟进 此事。小李很快就把资料准备好了，并交给主任审核。小 李要去会见一个客户，于是便吩咐新入职的阿明，主任审 核完整资料后，请阿明帮忙传真给客户，以及将材料用快 递寄给对方。由于阿明不会发传真，他就请行政部的小红 帮忙发，自己则去联系快递公司发快递。 l 对方是自动传真机，小红很快就将文件传了出去。 l 下班前，小李回来，问阿明事情办好了木有，阿明汇 报说，快递公司已经将文件取走了，传真小红也帮忙传好 了。小李于是跟主任汇报了情况，主任跟总经理汇报，总 经理又跟董事长汇报。听到事情已经做好后，董事长放心 地松了口气，想着接到大单后的情景，嘴角露出一丝笑意 。 l第二天中午，董事长气急败坏地找到总经理，问为什么对 方仍没收到任何文件？ l 总经理层层追责：主任说事情我是交给小李办的；小 李说发文件前我外出了，让阿明帮我办；阿明说我找了快 递公司，他们说第二天早上一定能到，而传真我是让小红 帮我发的；小红说，传真我发好了，没问题啊。 l 最后总经理了解发现，原来小红在传真时，正好对方 传真机没纸了，所以没能收到文件。 l 而由于连天大雪，快递公司的业务员无法按时将快递 送到，想打电话给阿明，却发现阿明在写快递单时把公司 的电话写错了，由于联系不到发件人，这个快递就跟其他 所有的文件一起，都被延迟运送。 l 对方企业因为在限定时间没有收到任何关于这家公司 的资料，于是就选择了另一家企业合作。 l一位老总在公司成立十周年之际，想感谢一下一 路陪伴公司风风雨雨，为公司护驾保航的老员工 们，于是，便叫秘书收集一下在公司服务了三年 以上、五年以上及七年以上的员工名单及生日， 想在公司年会上一一酬谢，并且希望在以后每年 员工生日的时候都为他们准备一份生日礼物。 l 一周后，老总的桌上多了一张A4纸，上面清 晰地列明了在公司服务了三年、五年及七年以上 员工的名单及出生日期，老板看到后，不禁哑然 ，苦笑不得-如果他只是要一份这样的名单，叫人 事部提交就行了，何必专门叫秘书来，说一大堆 话呢？ 结果职责 任务结果 结果三个不等式 态度结果 成功的人找方法，失败的人找理由! 态度不等于结果 l很多人动不动就说：我没有功劳也有苦劳，没有 苦劳也 l有疲劳。问题是没有结果，谁会为苦劳、疲劳买 单？ l 记住：任何人都只为结果买单。 l所以：即便你态度再好、即便你在拼命、即便你 加班加 l点、即便你有太多的苦劳疲劳，如果没有做出令 客户满 l意的结果也是白费。 职责不等于结果 l职责是对工作范围和边界的抽象界定。 l没有结果意识，职责就是一直空文。 l职责不清会出现推诿扯皮。 l职责太清会出现自扫门前雪。 l从“俄罗斯人种树”的故事中得到启发 任务不等于结果 l任务有三事： l一是完成差事：领导要办的是都办了 l二是例行公事：该走的程序都走了 l三是应付了事： 差不多就行了 l完成任务是对程序、过程负责 l收获结果是对价值、目的负责 l完成任务不等于拿到结果 研讨会的主要内容 什么不是结果 1 结果是什么 2 为什么要做结果 3 如何做结果 4 结果是: 可以满足客户需求的一种价值， 就是客户愿意用钱交换的东西。 结果是什么？ 对客户没有价值的结果，无论你多么辛苦， 你的辛苦都一文不值！ 结果三要素 结果结果 三要素三要素 有时限 日常工作 的结果都 应有时间 节点控制 有价值 劳动本身不值钱，劳动 的结果才可能值钱；劳 动的结果不一定值钱， 客户认可的结果才值钱 可考核 可衡量、 可考核、 可检查 工作内 容 正确的结结果定义义： 生产过 程跟 踪 每天各车间 必须巡查一次，且所负责产 品 的流水线必须要巡查到；在车间 通知后30分 钟内到位； 车间 无投诉态 度不好或辅导 不到位 不合格品评 审 在接到通知后30分钟内到位；如果不能当场 判定，必须30分钟内回复结果，客户回复最 快1天内应回复结果。 评审 后无出现有效内部投诉或客户投诉 结果定义举例 有时间, 有价值, 可考核 ！ PK练习 l题目：某个岗位主要工作是什么？每个星期应该达成什么结果？ l时间：每人填写5分钟，各队共同讨论5分钟，然后派出代表分享。 工作内容预预期结结果 1 2 3 4 岗位名称： 研讨会的主要内容 什么不是结果 1 结果是什么 2 为什么要做结果 3 如何做结果 4 做结果的三种思维 底线思维底线做不好,其他都没有意义 外包思维只有提供令客户满意的结果， 对方才会付费 镜子思维你是谁不重要,做好结果才重要 结果思维之一：底线思维 底线思维体现了这样一种原则：当一件事情 已经坏到底的时候，只会有两种可能： 第一，不可能更坏了； 第二物极必反。设定最低目标，争取最 大的期望值，这， 就是底线思维预期。 设定最低目标，争取最大的期望值，这就是 底线思维。 l报上曾经登过这么一则文章，作者说的是自己如何对待孩子考试成绩的，那做家长 l的作者说他儿子学习较差，过去每当儿子考糟了，他们夫妻就互相埋怨，还斥责儿子 是 l笨蛋。结果儿子学习成绩越来越差，有一天终于落到全班最后一名。那家长在绝望中 干 l脆反过来想，既然这样，不妨换一种心态试试，他接过儿子的考卷微笑着说： l“考了全班最后一名，太好了！“ l 听惯了训斥的儿子吃惊地看着爸爸：“你是不是有病了？“ l 当爸的说：“爸爸没病，你想想，一个跑在最后的人再也不用担心有人会超过他了， l他还有负担吗？所以，你只要往前跑，肯定就有进步！“ l 儿子大受启发。是啊，龟兔赛跑乌龟还能跑第一呢！于是，心情也放松起来，第二 l次考试就甩掉了最后一名的帽子，继而跃居中游。 l 爸爸则每次都高兴地说：“太好了！你肯定有进步。“当儿子考到第六名时， l 爸爸说：“太好了，儿子你真了不起，离第一名还差五米远。“ l 后来儿子一直保持全班第一名。 外包思维实例 l林小姐在南京一家公司工作。 l某天，总经理安排她送一份重要文件给温州的重要客户。 l林小姐于是联系了DHL快递公司。因为文件非常重要，DHL公司安排小王专程送达。 小王于是穿上结婚刚买的西装，从南京坐飞机到温州。 l从温州机场前往客户的路上，遭遇堵车。小王想到文件必须按时送达，没办法，只好 下车跑步前往客户公司。 l在跑的过程中，天公不作美，下起大雨来了，把小王从上到下淋湿了，头发也乱七八 糟的。 l因为林小姐特别交待过，这个客户很重要，必须注意形象。所以，小王只得临时再买 一套衣服，并在计时旅馆开了一个房间，准备换衣服、整理发型。小王进了房间，急 急忙忙把衣服往床上一放就到洗手间去了。 l当小王收拾整齐从洗手间出来时，傻眼了：由于忘了关房门，放在床上的东西不见了 ！西装、手机、文件都被偷了！当然，这份重要文件也没有送到客户手中。 l问题1：如果你是老板，你会如何处理DHL？会不会付钱给DHL快递公司？ l问题2：如果是林小姐亲自去送，过程和结果跟小王一样，作为她的上司(而不是老板) ，你会怎么处理？ l问题3：面对同样的情况，但是，因为DHL是外包的，而王小姐是内部员工，我们的处 理方式就可能会有根本性的不同，为什么？ 外包思维实例给我们的启发 l这个案例使我们明白，我们必须用外包思维来对待自己的 工作，从老板的角度来看待自己的过失，才能好好理解“ 责任”二字的真正含义。 l 就像问题1，相信绝大多数人都认为不应该付钱，甚至 还要向DHL索赔。这就是外包思维！简单地说就是：我把 这项工作外包给了DHL，DHL就必须做，而且要按要求做 好，否则，我不会付钱。 l 在我们的实际管理中，我们自己和我们的下属常常出现 问题2这样的情形，我们是怎么做的呢？大多数人都会以 各种理由来为自己或下属辩解，常常会说“我已经做了”， 并以此作为领薪水的当然依据。而这恰恰地扭曲了执行力 。 l 因此，如何才能让我们所有的人都具有“外包思维”，或 者说从“外包思维”出发来评价自己的工作-只有“按要求 做好了”，才能理所当然的领薪水，是管理者应该关注的 问题。 镜子思维 l假想你就是这样一位美丽的女白领，某天你要参加一个重要商务会议，会议在一家大 酒店里举行，你赶往酒店的途中却被风吹乱了发型，到了酒店的第一件事是什么？你 肯定想赶快找到镜子整理自己的形象，这样才好体面地参加会议，对不对？现在酒店 大堂的一角里就有镜子，你跑到那里，看到了这样三面镜子： l 第一面镜子是哈哈镜，镜中照出的人像被夸张地扭曲变形； l 第二面镜子是件艺术品，不仅有华丽精致的镜框，镜面更被绘满了图案，几乎照 不出人像。 l 第三面镜子没有任何装饰，有的只是洁净平滑的表面，清晰地映射着周围的一切 。 l 现在哪一面镜子是你最需要的？为什么？ l 毫无疑问，你想要的是第三面镜子，因为只有它满足你的需求。所以镜子思维给 我们什么启发？镜子思维给我们最重要的启发是，你是谁不重要，重要的是你有没有 照出客户价值。 l 第二面镜子就是那些以自我为中心的人。 镜子思维实例 l颜氏家训的勉学篇中，记载了一则博士买驴的笑话： l 当时有个博士，熟读四书五经，满肚子都是经文。他非常欣赏自己，做 什么事都要咬文嚼字一番。 l 有一天，博士家的一头驴子死了，就到市场上去买一头。双方讲好价后 ，博士要卖驴的写一份凭据。 卖驴的表示自己不识字，请博士代写，博士马 上答应。 卖驴的当即借来笔墨纸砚，博士马上书写起来。他写得非常认真， 过了好长时间，三张纸上都是密密麻麻的字，才算写成。卖驴的请博士念给 他听，博士干咳了一 声，就摇头晃脑地念了起来，过路人都围上来听。 l 过了好半天，博士才念完凭据。卖驴的听后，不理解地问他说：“先生写 了满满三张纸，怎么连个驴字也没有呀？其实，只要写上某月某日我卖给你 一头驴子，收了你多少钱，也就完了，为什么唠唠叨叨地写这么多呢？“ l 在旁观看的人听了，都哄笑起来。 l基层执行战略镜子 思维:如何走出“自我中 心主义” l假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间 景色的