澳门城大-日立建机（中国）有限公司生产管理情况分析研究.doc

澳門城市大學MBA毕业论文 xxxx第一章 绪论1.1 问题背景随着世界经济的高速发展，工程机械市场日趋主体化个体化和多样化，生产竞争也日趋全球化，行业间的竞争也日益加剧。在制造业所处的环境发生激变的今天，以利益和发展为目标，构建新的制度体系是我们的当务之急，如何高效率的进行生产，减少浪费，增加利润，成为企业所面临的严峻问题。因此，采用科学的生产管理办法，例如如何与客户有效沟通，制定合理的生产计划，缩短产品的开发周期与生产周期，合理充分利用资源，降低成本，将成为工程机械制造企业在激烈的市场竞争中取胜的重要手段。企业赢得市场的关键是竞争力，而支撑企业形成强大竞争力的基础是生产方式。可见，优良的生产方式是企业生存发展的前提。丰田公司在国际竞争中成功的秘诀之一，便是开创了一种全新的管理模式-TPS，其生产方式是当今世界上最具影响力的生产方式之一，给世界制造业带来了一场深刻的变革，促使国际企业竞相研究、学习、引进。日立建机（中国）有限公司作为挖掘机的制造厂家，其生产管理工作方面存在的问题在行业中具有一定的普遍性典型性，希望通过对丰田精益生产方式的研究，能提高日立建机（中国）有限公司的生产管理水平，降低企业的生产成本，将“人、原材料、设备”得到高效率的利用，在“最为需要的时候，把更好的产品，以最低廉的价格”提供给顾客，从而提高企业的市场竞争能力。1.2 研究的目的和意义1.2.1 研究的目的生产管理是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称，包括生产组织工作，生产计划工作，生产控制工作等。通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设计技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程中的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现生产的品种质量产量交货期和成本的要求。通过生产管理的有效运行，做到投入少产出多取得最佳经济效益，从而提高企业的整体竞争力。本课题从作者所在的日立建机（中国）有限公司的生产管理实例入手，通过对精益生产方式的分析与研究，找出日立建机（中国）有限公司现行生产管理中的问题，提出解决问题的方法和对策，以期不断改善生产管理，从而获得更高的效益。122 研究意义本文通过对日本丰田精益生产的分析，结合日立建机（中国）有限公司生产管理的现状，深入研究精益生产的过人之处，以及丰田生产方式的更深层次内涵。通过以日立建机（中国）有限公司为案例分析，从而提高日立建机（中国）有限公司的管理水平。同时对同类制造型企业的生产管理工作有所借鉴，具有很高的现实意义。13待答问题日立建机（中国）有限公司作为挖掘机制造厂家，其生产管理方面存在的问题在机械制造行业中具有一定的普遍性和典型性，通过对公司生产管理上存在问题的分析和讨论，希望能够解决的问题是：如何通过对生产管理水平的改善，提高生产管理的水平，降低生产各环节的成本，做到向客户提供客户需要的产品，客户信赖的产品，按期交货的产品，提高企业综合竞争实力。14 有关名词的解释141 生产管理生产管理是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称，包括生产组织工作，生产计划工作，生产控制工作等。通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设计技术上可行，经济上合算，物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程中的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现生产的品种质量产量交货期和成本的要求。通过生产管理的有效运行，做到投入少产出多取得最佳经济效益，从而提高企业的整体竞争力。 预测 其他需求 合同主生产计划MPS物料需求MRP物料清单 库存信息能力需求计划CRP工艺路线 工作中心可行？ 执行物料计划（加工采购）执行能力计划（投入产出控制）图1-1 生产管理流程图生产方式、生产成本、生产流程、生产工艺都是生产管理的重要内容，是生产管理得以顺利开展的重要保障，反之，好的生产管理水平又能促进生产方式的改进、生产成本的降低、生产流程再造、生产工艺的精进，因此四者与生产管理是相辅相成，互相促进的！生产成本生产工艺生产流程生产方式生产管理图1-2 生产管理与生产方式、生产成本，生产流程、生产工艺之间关系图示生产方式是指社会活动所必需的物质资料的某种方式，在生产过程中形成的人与自然界之间和人与人之间的相互关系的体系。生产方式的物质内容是生产力，其社会形式是生产关系，生产方式是两者在物质资料生产过程中的统一。其在很大程度上取决于产品的性质、品种数量、生产规模和工艺方法。生产方式是生产管理的一个重要环节，好的生产方式能推进生产管理的水平，是使生产管理业务顺利开展下去的非常有效的手段。如日本丰田式精益生产方式，是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。通过消除一切无效劳动和浪费，把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势。生产成本的降低是生产管理工作的重要目标，好的生产管理能降低企业的生产成本，使企业获得生存所需的利润。生产成本包括在产出产品的过程中发生的各项生产费用，包括各项直接支出和制造费用，在实施成本管理的过程中，受操作度、作业效率、设计变更、购买设备等影响，成本会发生变化，因此，就有必要设定生产成本的标准成本，对零部件构成、材料费单价、不良损失率、工作时间、汇率等项目设置一个标准值，通过标准成本的改善来降低成本，提高生产管理水平。生产流程，是指产品从原材料到成品的过程中的要素组合。通过分工作业，按工序组合起来，形成“流程化生产”。生产管理的重点工作之一就是如何通过生产流程的再造，改进生产工序，促进流程化生产，缩短各工序间整备时间，减少库存，实现“一个流生产”，从而消除浪费，提高生产管理水平，提高企业经营效益。生产工艺是衔接生产设计和产品制造之间的桥梁，它的任务是根据产品设计的要求做好生产工艺上的准备，指导产品的制造过程，以最经济合理的方式生产合乎质量标准的产品。是企业生产管理中不可忽视的重要内容，生产工艺准备的好，可以保证企业生产的产品性能精良、外形美观、经济实用、赢得市场，并在生产过程中降低消耗、节省费用、缩短生产周期、提高生产效率、建立良好的生产秩序，提高企业的经济效益和市场竞争力。1.4.2 精益生产精益生产（Lean Product）是欧美学术界，企业界在学习和总结日本丰田汽车公司首创的准时制生产方式的基础上提出的管理思想。是将生产过程的各个环节联系在一起，组成一个完整体系，并以“精”为根基，以寻求“消除一切浪费，力争尽善尽美”为最佳境界的新的生产经营体系。其意义不仅在于它的管理方式本身，而是它代表了以一种新的管理哲学。从产品计划开始，通过制造的全过程，协调系统的统一,一直延伸到用户。精益生产实际上是集生产小作坊的精干灵活与大生产的规模效益为一体的一种生产方式，主要内涵包括消除浪费，持续改进及全员参与。其核心理念是只做有价值的工作，并且能快速应对市场的需求。精益生产模式和传统的生产模式有很大的差别，如表1-1所示。表1-1 精益生产与传统生产的差异手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按照顾客要求标准化品种单一品种多样，系列化设备和工装通用，灵活，便宜专用，高效，昂贵柔性高，效率高分工与作业内容粗略，丰富多彩细致，简单，重复较粗，多技能，丰富操作工人懂设计制造，具有高操作技艺不需专门技能多技能库存水平高高低制造成本高高更低产品品质低高更高市场需求极少量需求物资匮乏，供不应求买方市场精益生产方式给企业带来了巨大效益，其不仅使企业降低库存、提高品质、缩短开发与生产周期、减少用工、加快市场应对速度，而且又通过转变企业员工的管理理念，培养创新能力和团队协作精神等，给企业带来无形效应。不探究精益生产具体的操作方法，仅仅从精益生产所体现的管理理念看，精益思想主要内涵包含以下几点： (1) 消除浪费。精益思想的核心是消除一切浪费，消除一切不产生或增加价值的活动。精益思想中所指的浪费，是指从顾客的立场出发，而不仅仅从企业的立场或一个系统功能的立场来确定什么是浪费，什么不是浪费。例如生产车间工位之间的原材料或半成品转移，如果从企业角度，很可能认为他是必要的，但是从顾客角度来说，他不为顾客创造任何价值，因此就是一种浪费。这种不增加顾客价值的活动在传统生产型企业中是处处存在的，他们严重影响着企业的经营业绩以及市场竞争能力，同时又不易察觉，精益思想就是要运用精益理念来识别改进最终消除企业中所有这些不为顾客增加价值的活动。(2) 持续改进持续改进也是精益思想的核心之一，他包含了两方面的含义。一是“改进”，企业在消除浪费的过程中，必然会碰到一系列的问题，精益思想要求企业碰到这些问题时，需要集中力量寻找产生问题的根源，把与此相关的所有问题一劳永逸地彻底解决，即使可能造成企业生产停线也在所不惜，那种修修补补的短期行为是不允许的。精益思想认为，企业问题的出现并不可怕，可怕的是问题出现并不认真解决；二是“持续”，精益思想追求的是消除企业中一切浪费，这是一个终极目标，任何企业不可能在短时间内实现，有的目标甚至永远也不可能实现，因此精益思想追求的是一种持续改进的过程，逐渐逼近终极理想目标。运用精益思想的管理者，必须保持清醒的头脑，时时刻刻处于持续改进的过程中，在这种过程中不断提高企业的管理水平和市场竞争能力。精益思想追求的企业管理是一个不断改进的动态过程，是一个无限循环的过程。(3) 员工参与精益思想在消除浪费与持续改进方面的要求，必然需要企业员工的积极参与。这种参与表现在两方面。一是员工树立起精益思想的企业文化，使得企业每位员工都能够理解消除浪费的含义，并能够积极投身于消除浪费的活动中去，而不是依靠制度强制执行，因为如果那样做，在消除了一种浪费的同时又增加了另外一种浪费；二是企业需要增加对员工的培训，使得员工的技能和素质得到提高，能够胜任不同的工作要求，因为这样不仅可以减少储备人员带来的人员浪费，而且可以提高员工协同解决问题的效率和效果。彻底排除浪费降低成本自动化准时化质量控制“零缺陷”准时生产“零库存”多能训练“少人化”弹性工作“少耗工”进行团队改善活动尊重人格 鼓舞士气全员“TQC”设备“智能化”看板管理拉动生产计划指导均衡生产优化生产线布局减少作业时间转换流水作业“一个流”标准作业“程序化”图1-3 精益生产方式的内涵1.4.3 JITJIT是 Just In Time（准时生产方式）的简称，是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备，人员等进行淘汰，调整，达到降低成本，简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。他将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。JIT的核心是消除一切无效劳动和浪费。认为凡是对商品不起增值作用或不增加产品附加值但却增加劳动成本的劳动，都属于浪费的无效劳动，如多余库存，多余搬运和操作，停工待料，无销量生产，废次品的产生等。只要每一工序都按需要准时生产，就能杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，为企业提供经济性和适应性竞争力支持，使企业生产系统有足够的柔性去满足和适应多变的市场需求，同时又能够降低成本来实现利润的提高，产生巨大的经济效益和管理效应。准时化生产方式要求生产过程的均衡化和同步化。均衡化是指总装线向前面的工序领取部品时，应均衡的使用各种部品，混合生产多种产品。为实现此目的，可采取以下措施：制定合理的生产计划，控制产品投入顺序；设备通用化，在专用设备上增加一些工夹具，使其能够加工多种不同的部品或产成品；制定作业标准，制定合理操作顺序和操作规范。同步化是指前一道工序的加工结束后，使其立即转入下一道工序，工序之间不设置库存（仓库），尽量使供需之间的在制品库存接近于零。同步化的理想状态是部品在工序间一件一件地生产，一件一件地往下面的工序传送，直至装配线。为实现同步化，可采取的措施如下：合理布置设备，应根据加工工件的工艺顺序来布置；缩短作业更换时间，这是减少批量的前提，可通过改善工夹具和提高操作人员的操作技能来实现；制定合理的生产节拍，利用现有的人员，设备和材料，使生产能力适应生产量的需要，而不是反之，采取后工序领取，即看板的控制流程。1.5 研究范围和限制本文主要针对日立建机（中国）有限公司的生产管理进行研究，研究范围涉及从营业接受订单到产品出厂的整个过程。由于研究局限于单个公司，缺乏对同类公司的调研，比较与分析，从而限制了本研究的延伸，研究成果具有一定的局限性，有待后续研究加以弥补。第二章：文献评论 2.1主要参阅的文献商务印书馆1999年出版的改变世界的机器/，由詹姆斯沃麦克（James Womack）和丹尼尔琼斯（Daniel Jones）著。是第一本系统介绍精益生产的书籍，它把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述，首次介绍了精益生产方式的产生和发展，预示了精益生产方式将对世界政治和经济局势产生深远影响。 机械工业出版社2001年出版的精益思想/，由詹姆斯沃麦克（James Womack）和丹尼尔琼斯（Daniel Jones）著。继改变世界的机器进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，对丰田生产方式进行系统的总结，并提炼到思想、文化的高度，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值，让读者理解了精益生产的精髓。人民交通出版社（打印本）价值流图析/，由迈克鲁斯等编著。介绍了如何去看企业的流程，识别流程中的浪费和改善的机会，通过价值流分析科学的设定精益生产实施的目标和过程。东方出版社2011年出版的日本精益制造大系-生产管理,加藤治彦著，就生产管理业务改善等做了详细的阐述。 河北大学出版社2001年出版的新丰田生产方式,门田安弘著，非常详细的阐述了丰田生产系统各模块的实施方法。上海科技文献出版社2000年出版的精益企业：企业精益化之道,汉德生著。丰田汽车公司人事部2003年编著的丰田生产方式与作业与改善。新华出版社2004年出版的细节决定成败,汪中求著。刘英华，2005年发表的中国企业推进丰田生产方式的研究天津大学硕士论文。魏大鹏，2006年发表的准时制生产方式在我国应用的理论探讨天津财经学院硕士论文。李光，2005年发表的丰田生产方式在现代企业中的推广和应用吉林大学硕士论文。高小川，2010年发表的丰田生产方式的推广应用苏州大学论文。陈新，2005年发表的丰田生产方式在吉汽公司的应用研究吉林大学论文。以上书籍及论文很详细的讲解了生产管理及精益生产的内涵和具体运用手法,使我更加全面的认识了生产管理工作和精益生产的工作范围及运用到企业实际工作中改善手法,从而使研究工作顺利推进。2.2精益化生产管理的动因2.2.1市场动因一种管理方式的出现，通常是新的市场环境催化而成的。生产管理的精益化管理要求，也是由当今市场经济的环境决定的。随着社会经济的发展，市场由产品供不应求的卖方市场进入了产品供大于求的买方市场。人们在市场需求方面表现的越来越苛刻，消费者对产品的质量，式样的要求越来越高。顾客多样化，高标准的要求，使得企业开始高度重视产品以及服务的质量和技术。不仅仅是从企业内部的生产过程开始严格控制质量，而是从了解客户的需求开始，到生产的各个环节，到产品价格，质量，交货期，最终提供给客户满意的产品。企业仅仅能够应对越来越高的顾客要求还不够，因为如今的顾客不仅仅是要求高，而且需求变化也越来越快，伴之而来的是产品生命周期也越来越短，这种市场环境需要企业的生产具有高度柔性。一个具有高度生产柔性的企业需要满足一下两个条件。首先，必须及时了解市场的需求，根据市场的需求制定企业的生产计划，只生产市场需要的产品，这样一旦市场的需求发生变化，企业也不会存在大量“过时”产品的库存。道理虽简单，但如何实现只生产市场需要的产品却并非易事，这也是生产管理引进精益化管理的核心动因之一。过去的生产管理是指在工厂内使业务能够顺利进行的职能。生产计划，生产进展，采购管理以及生产性管理等都被认为是生产管理的范畴。但是随着时代的变化，今后的生产管理要求将顾客和生产现场紧密联系起来，更贴近顾客的生产管理将成为今后的趋势。只生产市场需要的产品，要求整个生产管理系统成为从营业开始的系统，市场需求成为企业生产的拉动源。表2-1：生产管理范围的扩展产品设计狭义的生产生产管理广义的生产生产管理从新产品到开发，试制，到生产准备阶段，直到圆满完成的过程销售预测包括对销售以及市场动向的预测生产计划从生产体系的决定，到具体的制造命令，以及作业统制，还包含了库存管理采购管理按照生产计划，在必要的时刻尽可能地提供必要的东西作业管理以作业测定和方法研究等IE方法为基本的改善活动发货上市其次，整个生产管理系统要求具有高效的协同反应能力，以适应市场需求高频率的变化。在当今的市场经济环境中，哪个企业能够以最快的速度对新的市场需求做出反应，他就能快速占领该市场，从新兴市场中获取高额利润，保持企业的高速发展。在具有庞大的生产管理系统的企业中，例如机械总装厂，企业的应变能力不仅仅取决于自身的能力，而取决于生产链中其他企业或单位的协同反应能力，整个生产系统如同处在一个体系中。A、协同反应能力差市场变化总装厂供应商次级供应商 B、协同反应能力强供应商总装厂次级供应商市场变化图2-1：不同生产方式下协同反应能力的比较2.2.2成本动因一个亏损的企业是无法健康发展，无法长时间为消费者提供良好服务的。因此无论是从企业自身还是从起社会角度来说，盈利都是企业追求的一种合理目标。在市场不景气的经济环境中，成本高的企业得不到利润，甚至亏损，逐渐会被市场淘汰；成本低的企业还可以得到少量的利润，能够维持生存以及谋求进一步发展。所以不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的持续经营之道。然而，随着企业各方面成本控制工作的进行，可以降低成本的领域越来越少，越来越艰难，近些年开始通过一些生产管理水平的提高来降低企业成本。用精益思想来审视传统生产企业，企业中的浪费随处可见，同时用精益思想审视生产管理的各个环节，无效的浪费也比比皆是，包括库存浪费、运作浪费、运输浪费等。因此，生产管理降低成本需要引进精益思想，将整个生产管理系统视为一个整体，真正降低企业生产管理的成本。2.2.3管理动因除了市场动因和成本动因外，现代企业管理的要求也迫使企业开始采用精益思想来思考企业管理问题，在生产管理的管理过程中，下面的几个管理问题催动了企业在生产管理系统中采用精益思想进行管理。1库存掩盖管理问题库存不仅增加企业各种成本，它也是企业管理问题的避风港，库存的存在会掩盖许多管理问题。比如当出现机器发生故障，需要调整的时间过长、设备能力不平衡、工人缺勤、零配件供应不及时等问题时，可以用库存缓冲供需矛盾，减少对生产进度的影响。而这样，管理者通常不会重视，甚至会忽略问题的出现。但是，在企业生产物流的各个环节开始缩减甚至取消库存的时候，系统中的问题就开始暴露出来了。在生产管理中引入精益化管理的目的之一就是要通过不断减少库存来暴露管理中的各种问题，然后集中力量解决问题，再降低库存，如此循环，不断提升企业管理水平，不断消除浪费，进行永无止境的改进。管理问题被库存掩盖，会导致企业内缺少改善的紧迫感，没有改善紧迫感的企业在激烈的市场竞争中是难以生存的，生产管理引入精益化管理可以通过不断暴露企业管理问题，迫使企业持续进行改进。2生产管理系统的低效率运行在许多企业中，可以发现不少员工站在机器设备旁边，大部分时间只是看着机器，无事可做；或者是运输车辆在道口处排队等候，而无法装卸物料；或者因缺料、欠品，导致机器闲置等现象，这些都属于等待的浪费，也就是生产管理系统低效率的表现，这些浪费可以通过有效的方法排除或者大幅度减少，前提是管理者必须能识别他们，精益化管理在识别浪费方面是比较理想的方法之一，他强调不为客户产生价值的活动都是浪费，如果企业管理者带着这样的管理观念去观察企业中的一切工作现象，那么就会发现很多影响企业运作效率的问题。3传统供应关系不适应新环境另外一个促使企业在生产管理中引入精益化管理的原因，即是生产管理中供应商关系的管理。在现今的市场环境下，拉动型生产系统已开始占据主导地位。在拉动型生产系统中，顾客的需求决定了企业的生产，因此企业希望自己拥有一批较为稳定的原料或零件供应商，在企业需要的时候，能及时为企业提供原料或零配件，而不需要每次都进行采购谈判，每次都进行质量审核。因此，传统的供应关系需要改变。精益思想，从消除一切浪费的核心理念出发，要求供应商之间建立一种新型的伙伴关系，它要求生产管理环节中任何合作伙伴之间关系的最佳境界应当是一种彼此认识对方价值、相互尊重、相互信赖的合作关系。以上，从市场、成本、管理三方面探讨了生产管理环节中实行精益化管理的动因，通过分析，我们可以认识到：生产管理精益化管理并不是哗众取宠的管理方式，而是适应市场环境，提升企业竞争能力的科学管理办法。2.3对JIT的技术支撑体系的理解和应用2.3.1JIT体系构造丰田准时化生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。为了准确地认识和理解准时化生产方式，我们要从理论上考察和描述这个综合技术体系及其构造，搞清楚该体系中的各种技术手段和方法对于实现系统目标的特定功能和支撑作用，明确这些技术手段和方法在整个生产体系中的位置及其相互间的内在联系，只有将这些技术方法和手段置于该体系的总体格局中去认识和理解，我们才能有目的的使用它们，才可能有效地实施准时化生产。下图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标及实现目标的各种技术，手段和方法及相互间的关系。不 断 暴 露 问 题 不 断 改 善尊 重 人 性 发 挥 人 的 作 用全公司整体化利益增加适应性经济性柔性生产提高竞争力消除浪费降低成本准时化生产看板管理良好的外部协作均衡化生产小批量生产质量保证同步化生产全面质量管理自动化设备的快速准备设备的合理布置标准化作业全员参加的改善和合理化活动多技能作业员企业教育，开发人力资源图2-2：丰田准时化生产方式的技术体系构造图2-2：丰田准时化生产方式的体系技术构造2.3.2看板管理看板管理在丰田生产方式中占有核心性地位，是实现准时化生产的一种手段。看板管理就是把每个原材料按照定量制成一张张传票，再将传票放到各个材料的容器里。当操作人员将材料全部用完以后，再将传票拿出来，传到前工序。因此，这一张张的传票就成了对前半部分工序的生产指令。前半部分工序按照传票所指令的数量开展生产，以供应给下半部分工序。在生产管理中这被称为“和后半工序进行交接后的补充型生产方式”Pull System。由于在丰田公司中，将这种“传票”称为看板，所以，就命名为“看板管理“。简而言之，看板管理是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板表明了后续工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量的等信息。看板管理并不仅仅是原材料采购调配的方法，其真正的目的在于实现准时生产方式。是以现物管理为基础来提高生产能力以及消减库存。准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程，即从生产重点的总装配线开始，一次由后退工序到前进工序“在必要的时刻领取必要数量的必要物品”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要部品”，以补充被后道工序领取走的部品。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将取物料和生产的时间，数量，品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体连接为一个有机的整体。实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化，作业的标准化，设备布置合理化等。如果这些先决条件不具备，看板管理就不能发挥应有的作用，从而难以实现准时化生产。表2-2：看板管理看板方式是通过现物管理进行的生产管理体系目的:为了提高QCD水平品质的提高:由于不良品的产生会对生产产生影响,所以我们要克服这种影响，以最完美品质为目标。用最少的付出，进行流水型作业，以达到将品质提高到最完美状态的目的。生产能力的提高：由于通过“看板”可以看到滞留的情况，所以位于生产现场第一线的监督人员可以随时掌握生产的情况。并在此基础上进行自主的判断，以及开展改善活动。库存的消减：通过“看板”可以比较方便地掌握库存的情况。此外，还可以防止过度生产导致的浪费，以实现适当化库存。特征：看板方式是以生产管理系统的确立为目标以库存为中心进行管理可视化管理三现主义以生产现场为中心的自主运营看板的三项功能作为现品票的功能作为作业指令的功能掌握库存的功能2.3.3均衡化生产用看板管理控制生产过程，生产的均衡化是最重要的前提条件。换言之，均衡化生产是看板管理和准时化生产的重要基础。如前所述，后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要部品。在这样的生产规律之下，如果后工序取料时，在时间上数量上和种类上经常毫无规律地变动，就会使得前工序无所适从，从而不得不准备足够的库存设备和人力，以应付取料数量变动的峰值，显然这会造成人力物力和设备能力的闲置和浪费。此外，在许多工序相互衔接的生产过程中，各后工序取料数量的变动程度将随着向前工序推进的程度而相应地增加。为了避免这样的变动发生，我们必须努力使最终装配线上的生产变动最小化，即实现均衡化生产。应该说明的是，均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向前工序领取部品时，要均匀的领取各种部品，实行混流生产。要防止在某一段时间内领取同一种部品，以免造成前方工序的先忙不均，以及由此引发的生产混乱。为此，丰田公司的总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高理想。其结果，总装线也会以最小批量从前工序领取必要的部品。简言之，生产的均衡化使得部品被领取时的数量变化达到最小程度，即各后工序每天如一地以相近似的时间间隔领取数量相近的部品。这样，各工序得以一定速度和一定数量进行生产，这是实施看板管理的首要条件。事实上，在最终装配线没有时间均衡化生产的情况下，看板管理也就没有存在的价值了。除此之外，丰田公司把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。相反，各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以期满足市场的需要。这种多品种，小批量的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。这种以多品种，小批量混流生产为特性的均衡化生产还具有另一个重要的优点，这就是各工序无需改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。为了实现以“多品种，小批量”为特征的均衡化生产，就必须缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。于是，为了缩短生产前置期，则必须缩短设备的装换调整时间，以便将生产批量降低到最小。2.3.4设备的合理布置及快速换装调整传统的生产车间设备布置方式是采用“机群式”布置方式，即把功能相同的机器设备集中布置在一起，如车床群，铣床群，磨床群，钻床群等。这种设备布局方式的最大缺陷是，零件制品的流经路线长，流动速度慢，在制品量多，用人多，而且不便于小批量运输。丰田公司改变了这种传统的设备布置方式，采用了“U”型单元式布局方式，即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。这种设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品储量，减少运输成本，如图：A、 机器设备按种类布置AAAAAACCCCCB、 机器设备按工序U型布置BACDACD图2-3：机器设备布置比较显然，合理布置设备，特别是U型单元连接而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。此外，实现以“多品种，小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速换装调整问题。以冲压工序为例，装换冲床的磨具并对其进行精度调整，往往需要花费数个小时的时间。为了降低装换调整的成本，人们往往连续使用一套模具，尽可能地大批量生产同一种制品。这种降低成本的方式是常见的。然而，丰田公司的均衡化生产要求总装配线及各道工序采用“多品种，小批量”的方式，频繁地从前道工序领取各种部品或制品，这就使得“连续地，大批量地生产单一部品或制品”的方式行不通了。这就要求冲压工序进行快速而且频繁的装换调整操作，也就是说，要迅速而且频繁的更换冲床摸具，以便能够在单位时间内冲压种类繁多的零件制品，满足后道工序（车体工序）频繁地领取各种零件制品的要求。2.3.5多技能作业员及标准化作业多技能操作员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布局紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床，铣床和磨床等。在由多道工序组成的生产单元内（或生产线上），一个多技能作业员按照标准作业组合表，一次操作几种不同的机床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时间之内，巡回U型生产单元一周，最终返回生产起点。而各工序在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后，方可以进入下道工序。这样，每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。像这样的生产方式就是“单件生产单件传送”方式，它具有以下优点：排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。特别是，多技能作业员和组合U型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数消减多余的生产人员，从而有利于提高生产率。标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：标准周期时间，标准作业顺序，标准在制品存量，他们均用：“标准作业组合表”来表示。标准周期时间是指各生产单元内（或生产线上），生产一个单位的制成品所需要的时间。标准周期时间可由下列公式计算出来：标准周期时间=每日的工作时间/每日的必要产量根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺利，即作业人员拿取材料，上机加工，加工结束后取下，及再传给另一台机床的顺序，这种顺序在作业员操作的各种机床上连续地遵循着。因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。标准在制品库存是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数量，他应包括仍在机器上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品，那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业。但是，我们应设法尽量减少在制品存量，使之维持在最低水平。根据标准化作业的要求（通常用标准作业组合表表示），所以作业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。第三章 研究方法与设计3.1研究对象本课题的研究对象为日立建机（中国）有限公司的生产管理改善问题。3.2资料收集方法和过程1、利用笔者在日立建机（中国）有限公司生产管理部及日本总部生产管理部门工作期间，通过对工厂生产管理的实际情况进行调查，了解日立建机生产管理的各个环节，并对收集的各类数据进行归纳整理、统计分析汇总研究。2、查阅丰田公司精益生产，及生产管理相关的各类资料，结合公司生产管理的现状进行收集与整理。3、与公司领导与同事就研究对象进行沟通，尤其是在日本同事的帮助下加深对生产管理工作与丰田生产模式的理解与认识3.3论文研究方法设计1、研究过程：确定研究对象提出实际问题进行实证研究查阅文献资料提出针对性建议和结论2、研究方法设计本课题遵循以精益化生产管理为理论基础，结合实际工作情况，通过实证分析与理论分析，充分吸收现有研究成果并借鉴国内外相关经验，对日立建机（中国）有限公司的生产管理进行研究，并在研究过程中推进精益生产方式在实际工作的运用。在研究过程中，使用的具体方法包括：（1）实证调查法：通过对日立建机（中国）有限公司的生产管理方法、流程、及其存在的问题进行调查了解。（2）对比分析法：对比分析法是通过把两个相互联系的事物进行比较，从展示和说明研究对象的基本特征以及各种关系中人事、事物的本质和规律并对其做出正确评价。笔者通过实际数据分析，对精益生产模式，与公司生产管理情况进行明确的定位分析，根据自身客观差距及发现的问题，寻求关键点，探索生产管理中存在问题的状况、原因及对策。（3）归纳法：归纳法是通过对客观存在的典型事物（或经验）进行观察，掌握典型事物的典型特点、典型关系和典型规律，分析并研究其因果关系，找出事物变化的一般规律。笔者根据自己在日立建机（中国）有限公司生产管理工作实践中积累的大量数据及部门其他各类关键数据，通过汇总和系统归纳，研究日立建机（中国）有限公司生产管理改善的基础。（4）演绎法：演绎法是针对复杂的生产管理改善问题，从概念或统计规律出发，以实证研究为基础，寻找事物变化的规律性，建立能反映某种逻辑关系的模型（或模式）。笔者在研究过程中，充分利用第一手数据，通过演绎推理，将感性认识提高到理性高度，对研究对象尽可能提出客观、科学、准确的结论和观点。（5）定量分析法：通过对相关数据，图标进行剖析，挖掘实证论据，提高论述说服力。（6）定性分析法：针对日立建机（中国）生产管理中的生产模式、生产管理内容及管理方法，进行理性思考与分析。3.4研究的实施程序本课题的研究实施流程是：项目背景调查 理论探索 收集资料 科学分析 找出问题 提出对策 总结建议 后续有待研究图3-1：研究实施流程图具体实施程序如下： 根据所学理论结合本职工作的客观需要提出研究课题 研究相关文献并通过归纳整理提出课题研究目标 经过慎重思考，初步形成研究对象和论文写作思路 针对研究对象，收集数据和文献，撰写论文初稿 针对课题中提出的论点、论据，同导师进行商榷并修改 根据导师意见，深入思考和调整，形成终稿第四章 研究结果和分析4.1日立建机（中国）有限公司生产管理部情况简介日立建机（中国）有限公司成立于1995年3月，位于安徽省合肥市经济技术开发区，占地68万平米，总投资额17亿人民币，注册资本8亿人民币，现有正式员工3000多人，是由日立建机株式会社，日本三菱商事株式会社，香港暨永实业有限公司三方共同投资兴建的，主营挖掘机及其零部件的生产和销售的外商独资企业。伴随中国经济的快速发展，日立建机（中国）有限公司也取得了飞速发展，在成立至今的短短16年里，企业规模比建厂初期的年产5000台翻几倍，2010年，产销挖掘机16800台，营业额过100亿，多年蝉联安徽省外商投资企业明星企业。对于一个制造型企业来说，企业生产管理可以说是企业生产的中心环节，是一个工厂的窗口。日立建机（中国）有限公司通过与日立建机(上海)有限公司、日立住友（上海）有限公司及日立建机在海外各分公司的联系，从营业部门接受销售情况开始，制定准确及时的生产计划，将生产计划传到到生产及采购相关部门，直至发运。在需要的时候，把需要的物品，及时交到客户手中，在中间环节不产生浪费。图4-1：日立建机（中国）有限公司生产管理部业务日立建机（中国）有限公司生产管理部门下分三个科，计划科，业务科，出口销售科，以及图库。计划科主要是负责制定及预测生产计划，制定年度，月度，日生产计划，下达给生产及采购等相关部门；业务科主要负责生产的跟踪推进；出口销售科主要负责向海外的零部件及整机的业务公司生产；图库负责图纸的管理及发放。4.2日立建机（中国）有限公司生产管理中存在的主要问题4.2.1对市场信息把握的不准确，生产计划不能很好的适应市场需求。生产管理的基本职能是在最为需要的时刻，把更好的产品，以最低廉的价格提供给客户，把QCD投入到生产活动中，使人，原材料和设备得到高效的运用，使投入和输出达到非常平衡的状态。顾客的立场更加便宜，优质的产品更加新鲜别人没有的喜欢的东西马上就能到手企业的立场想赚钱做起来不费劲不想存货想稳定的生产 赚钱投资生产活动人原材料设备品质成本交货期减速和加速风险管理图4-2：生产管理的职能随着全球经济的迅速发展，客户需求也日趋多样化，准确地解读变化多端的时代，需求的变化，已成为生产工作的重要范畴之一。因此，更为贴近顾客的营业以及类似产品的开发等协作性的业务将逐渐增加，生产管理的负责人再不能仅仅呆在工厂里，要积极的走出去，多与销售公司，客户及开发部门交流，多了解情况，从营业、设计开始，开始生产管理工作，生产客户需要的产品。例如：今年年初国家开始进行宏观经济调控，实行货币紧缩政策，这对工程机械市场也产生了一定的影响，但影响仅从今年7月份才开始在挖掘机市场显现出来，而日立建机（中国）有限公司由于对市场预测的不准确，在今年年初做出了年产22000台的市场预测，并据此安排了生产计划，在5、6月份市场出现预警时，仍没能提起重视，未能及时走访市场，收集市场信息，造成7月份销售突然下降，工厂内库存机达3000多台，造成了大量的资金积压，而客户所需要的大型机，却因为零部件供应不足，没有办法供货，不能及时向客户提供产品，错失了销售的机会。4.2.2 抗市场波动能力低市场信息瞬息万变，客户需求的产品种类也越来越多，但每一种种类的数量却相对较低，只有按顾客的需求交付给顾客所需的产品种类及数量，才能在竞争中取胜。而日立建机（中国）有限公司面对市场变化，不能及时按顾客的需求提供产品，举例来说，现在市场对大型机ZX450的需求非常旺盛，但公司却不能及时的提供市场所需要的产品，对市场波动的变化，抗波动能力差。另外一方面，在市场需求旺盛时，日立建机（中国）有限公司都是采取增加做作业人员的方式，来对应增产，但当市场一旦出现下滑，就会出现一定的生产富余，造成人力成本的浪费。4.2.3库存浪费这里指的是库存，是指暂时处于闲置状态的一切物料，包括原材料，部品库存，也包括半成品，成品库存；既包括总装厂的库存，也包括各零部件供应商的库存，甚至包括运输途中的库存和集散地的库存。库存比例最大的是原材料，部品库存。08年底，库存总量处于峰值时，日立建机（中国）有限公司库存材料所占用的资金约为13个亿，给公司带来了极大的资金压力。公司的原材料，部品库存主要存在三种类型:一是进口件部品库存，进口件部品实行平均化采购模式，采购周期长，需要3个月，而生产是按需求变动式生产，进口件部品的库存量在年末达到峰值，08年底仓储月2500台套，占用资金数额巨大。二是国内采购部品的库存。由于没有很好的进行交货期管理，产品库存不配套，部分库存量大，部分却