工程造价 毕业论文——基于标杆管理的工程造价控制方法研究

基于标杆管理的工程造价控制方法研究摘 要 建筑工程造价管理是工程项目管理中一个非常重要的方面，随着建筑市场的竞争越来越大，加之对于一般的大型工程项目来说是一个周期长，技术复杂的工程，利用科学的管理方法和先进的管理手段，合理地确定和有效地控制造价，以提高投资效益，成为我们目前追求的目标。近些年来，标杆管理的风潮迅猛发展，而且在各种各样的行业都取得了不错的成绩。因此本文通过介绍标杆管理的相关理论以及工程造价管理相关理论，将标杆管理的操作流程运用到控制工程造价的各个阶段中去，通过运用标杆管理工具寻找本工程项目中存在的差距，从而进行改善，得到最佳实践。最后本文通过标杆管理实例来说明如何运用标杆管理使工程项目达到在保证工程项目质量、工期的前提下，使工程造价的成本得到有力的控制。关键字：标杆管理 工程造价 控制 A Study on the Control Methods of Engineering Cost Based on Benchmarking ABSTRACTEngineering cost management was a very important aspect of project management, so currently, the objective of project cost management was to control the engineering cost reasonably and effectively by scientific management methods and advanced management tools, especially for large-scale projects. Recent years, the development of the benchmarking was very fast and had made a good progress in various industries. Therefore, in this paper, benchmarking process was used to control the operations at all stages of engineering cost by introducing the related theories of benchmarking as well as the theories of engineering cost. The best practice was obtained firstly through using the tool of benchmarking, then the gap between the specific project and the best practice was found and improvements were made accordingly. Finally, an example using benchmarking was discussed to illustrate that the engineering cost was controlled effectively, under the premise of the project quality and construction time guaranteed.Key Words: Benchmarking Engineering cost Control目 录第一章 绪论11.1问题的提出11.2研究现状综述11.2.1 标杆管理的研究现状11.2.2工程造价管理的研究现状31.3课题研究的意义、内容和技术路线41.3.1研究的意义41.3.2研究内容51.3.3技术路线5第二章 研究的相关理论72.1标杆管理研究理论72.1.1标杆管理内涵72.1.2标杆管理类型82.1.3标杆管理的作用92.1.4标杆管理流程112.1.5标杆管理工具122.1.6标杆管理在工程造价管理中的应用程序142.2工程造价研究理论16第三章 标杆管理在工程造价各阶段的应用193.1标杆管理在工程造价中的准备工作193.1.1 确定标杆管理的指标193.1.2 组建标杆管理团队203.1.3选择工程造价管理标杆213.1.4搜集资料分析差距213.2标杆管理在工程造价决策和设计阶段的应用223.2.1工程造价决策和设计阶段标杆管理的实施223.2.2工程造价决策和设计阶段标杆管理的改进253.3工程造价施工和竣工验收阶段标杆管理的应用263.3.1工程造价施工和竣工验收阶段标杆管理的实施273.3.2工程造价施工和竣工验收阶段标杆管理的评估改进30第四章 案例分析324.1案例背景324.2标杆管理对案例分析的应用324.3总结35结束语36参考文献37致 谢38英文原文39中文译文47 天津理工大学2008届本科毕业论文第一章 绪论1.1问题的提出 建筑工程造价管理是工程项目管理中一个非常重要的方面，它是以工程项目的造价为对象，以项目的造价确定与控制为主要内容，涉及项目的技术与经济活动以及项目的经营与管理工作的一个独特的工程管理领域。1因此建筑工程造价的首要目标就是按照经济发展的客观规律，寻求一种科学的管理方法和先进的管理手段，合理有效的控制工程的造价，以便提高投资者的效益。 随着我国经济体制改革的不断深入以及国民经济的持续快速发展，建筑业在我国经济发展中起到了支柱产业的作用，它的造价的高低关系着整个国民经济的发展。随着近些年来，标杆管理的风潮迅猛发展，而且在各种各样的行业都取得了不错的成绩。标杆管理可以为企业提供可行的经营目标，提供企业超越自身的思路，企业可以通过实施标杆管理不断发现自身同目标企业的差距，并从中发现努力缩小差距的工具和手段，其最终的目的在于通过自身不断的追求卓越，加强对自身的改善，提高企业的经营绩效，增强企业的竞争力。建筑市场中近些年来的现象表明工程项目概算超估算，预算超概算，结算超预算的情况是我国固定资产投资领域中非常普通的现象。失控的工程造价增加了投资压力，增大了工程成本，降低了投资效益，影响投资决策，极大地浪费了国家资财。标杆管理作为一种度量和最佳实践的工具，同样可以运用在工程造价控制这一方面，通过与其他类似的工程项目进行对比，从中找出本工程自身存在的问题，严格的控制工程造价各阶段造价中的失控问题。 1.2研究现状综述1.2.1 标杆管理的研究现状1.国外研究现状自从施乐公司成功的运用标杆管理引人注目的绩效之后，目前施乐公司做战略性和战术性规划都要进行标杆管理分析。施乐公司在标杆管理方面首开先河后，美国许多大公司也群起效尤，纷纷开展此项研究。如AT&T、杜邦公司、通用汽车公司、福特汽车公司、IBM公司、伊斯曼柯达公司、米利肯公司、摩托罗拉公司等。这些在产品质量和竞争力方面居领先地位、声名显赫的企业，都把标杆管理作为一种管理手段，作为提高产品质量和管理水平的重要途径。最近的一项调查显示，标杆管理是最受欢迎的5大商业工具之一。财富500强企业中70%以上将标杆管理作为一项常规的管理工具，包括AT&T、柯达、福特 、IBM、波音、惠普、杜邦、宝洁等。2 （1）福特汽车公司早在20世纪80年代初期，在进行一种新产品研制时便开展了标杆管理。它列出了四百多条用户认为最重要的汽车性能，然后找出各项指标均属一流的车型，千方百计赶上和超过强劲的竞争对手。结果，造出了畅销的“金牛座”(Taurus)牌汽车。1992年，该公司为了推出更新型的汽车，又进行了新的一轮标杆管理。（2）柯达公司分管质量改进的主管组建了一个标杆管理办公室。除了作为接受外部公司标杆管理要求的窗口之外，该办公室有一个详细的内部数据库，该数据库描述和量化了世界各地的柯达内部的最好实践。（3）IBM公司对标杆管理同样十分重视。它专门设立了标杆管理办公室。据悉，它所获得的500多项新成果中，许多是经过标杆管理获得的。（4）美国电话电报公司的标杆管理办公室有14名顾问参与过一百二十多项标杆管理，有的已取得重要成果。另外，还有20多项标杆管理的项目正在进行中。2.亚洲研究现状在亚洲，标杆管理也得到相当的发展。（1）成立标杆管理交流中心A.香港早在1993年就成立了香港标杆管理数据交流中心。1998年10月，亚洲标杆管理交流中心成立，它提供标杆管理方面的咨询和服务。B.1997年，泰国生产力学会开始和国际标杆管理交流中心合作开发一个泰国的标杆管理平台，并努力向泰国公司介绍标杆管理。C.在印度，1998年10月，召开了第一届标杆管理全国会议，同时开始着手建立印度标杆管理数据交流中心。（2）标杆在绩效管理中的应用 A.将标杆管理应用到集团公司的绩效管理中，将本企业的流程与同行业中一流企业相比较，获得企业改善经营绩效的信息并以信息数据为依据制定目标，用以改善企业自身的工作流程。3B.将标杆管理应用到我国大型国有企业业绩考核中，弥补现有考核体系中存在的不足，增强国际市场的竞争力。C.将标杆管理应用到公共项目管理绩效管理中，针对某一项目管理过程的比较，发现领先项目管理模式，并进行改进融合使自身项目组织在该领域达到领先水平。4（3）标杆管理团体 一些有关标杆管理的团体应运而生。美国生产力及质量中心(American Productivity and Quality Center)于1992年2月成立了国际标杆管理交流中心(International Benchmarking Clearinghouse)。该中心是集合标杆管理伙伴的网络组织、标杆管理过程的推进者、标杆管理信息的仓库，也是一个标杆管理专家中心。目前，它已经拥有来自商业、政府、医疗行业、教育机构等各个行业的五百多个成员，这些成员除了来自美国之外，还有很多是来自加拿大、澳大利亚、亚洲、南美洲和欧洲的，而且其中许多是赫赫有名的大企业。（4）标杆管理协会 此外，行业标杆管理协会也相继成立。5 如：A.会计和财务标杆管理协会 (Accounting and Finance Benchmarking consortium)，为会计和金融方面的专业人士提高实际操作能力服务；B.电子应用标杆管理协会(Electric Utility Benchmarking Association)，其目的是通过交换标杆管理数据和标杆管理实践以及共享信息，使得电子应用行业提高商业过程；C.电信行业标杆管理协会(Telecommunication Industry Benchmarking association)，共享标杆管理数据以提高电信行业的商业过程 (Business Process)；1.2.2工程造价管理的研究现状工程造价管理理论是随着现代管理科学的发展而发展的，到20世纪70年代末又有新的突破。世界各国纷纷借助其他管理领域的最新发展，加之各国的造价工程师协会先后开始了自己的造价工程师执业资格的认证工作，各国的造价工程师协会纷纷推出了自己的造价工程师或工料测量师资质认证所必须完成的专业课教育以及时间经验和培训的基本要求。开始对工程造价控制更为深入和全面的研究。此时，工程造价管理在理论、方法与实践等各个方面全面发展的最为全面。经过多年努力，到20世纪80年代末和90年代初，工程造价管理理论与实践的研究进入了综合与集成阶段。主要有以下3种理论：1.英国提出了“全生命周期造价管理”的工程项目评估与造价管理的理论与方法。 全生命周期工程造价管理是运用多学科知识，采用综合集成方法，重视投资成本、效益分析与评价，运用工程经济学、数学模型方法，强调对工程项目建设期、未来运营维护期总成本最小的一种管理理论和方法。62.美国提出的“全面造价管理”这一设计工程项目战略资产管理、工程项目造价管理的概念和理论。 全面造价管理不仅包含了项目全生命周期和全过程造价管理的思想和方法，同时还包括了项目全要素、全团队和全风险造价管理等思想和方法。3.由中国人在20世纪80年代末和90年代初提出了全过程造价管理的思想和观念，要求工程造价的计算与控制必须从立项开始全过程的管理活动，从前期工程开始抓起，直到竣工为止。所谓全过程造价管理模式是指从项目可行性研究开始，经过方案优选、初步设计、施工图设计、组织施工、竣工验收直至项目试运行进行投产，实行整个项目周期的造价管理。工程造价管理理论的全面发展是为更好的控制工程造价服务。 本文是站在投资者-业主的角度来进行工程造价控制。目前国内外标杆管理、工程造价管理的研究比较广泛，但是已有的标杆管理大多数是用来提高企业管理绩效，而应用到工程造价管理方面还比较少。因此本文尝试就全过程造价管理理论运用标杆管理方法来提高工程造价控制。将标杆管理应用到工程造价管理各个阶段中去并对各阶段的造价进行控制。1.3课题研究的意义、内容和技术路线1.3.1研究的意义近几年来，在建筑市场的迅猛发展下，对于建设工程造价的控制愈加受到人们的关注。此外近些年来各公司企业运用标杆管理为企业创造的效益得到了业界人士的共识。因此本文尝试着在建筑市场的领域运用标杆管理来控制工程造价。特别是中国入世以来我国的经济纳入全球经济一体化轨道，彻底融入到世界经济的大潮中。建筑市场的竞争越来越大，加之对于一般的大型工程建设项目来说是一个周期长，技术复杂的工程，利用科学的管理方法和先进的管理手段，合理地确定和有效地控制造价，以提高投资效益，成为我们目前追求的目标。本文通过科学的运用标杆管理的方法，研究标杆管理对工程造价各阶段的有效控制，以便达到在保证工期，质量的前提下降低成本的途径，从而获得最佳的效益。从宏观上，还可以使国家节省建设资金，更好的满足人民日益增长的物质文化需求。运用标杆管理控制工程造价的各个阶段具有以下意义： （1）标杆管理是最佳实践和度量标准两大工具。可以使得工程造价的目标更加明确和具体。（2）标杆管理是一项再造流程的工程。通过学习借鉴他人的成功经验，使自己工程项目的流程得以优化、系统得以不断完善和持续改进。（3）标杆管理法是一种绩效管理工具。企业可以通过设定一定的目标定时的为目标进行改善，从而达到预期的效果。（4）标杆管理法是实行全面质量管理的工具。通过运用标杆管理法，可以使工程项目在保证造价合理的情况下，质量也得到合理的控制。因此本文借鉴标杆管理工具对工程造价各个阶段实行合理控制。以标杆管理的应用程序为路线对应工程造价的各个阶段进行造价控制。1.3.2研究内容本文在通过研究国内外各种资料的基础上，系统分析了目前工程造价管理中存在的问题，针对目前建设工程造价在成本管理理论方法上的不足之处和实际应用中面临的问题提出了基于标杆管理的工程造价管理与控制方法研究，为我国工程造价的成本管理提供理论依据与方法指导。本文共分为四部分：第一章 绪论。阐述了标杆管理和工程造价管理的研究现状以及本文的研究内容、意义技术路线。第二章 介绍了相关基础理论。主要包括标杆管理理论以及工程造价管理理论。其中标杆管理理论主要介绍了标杆管理的内涵、类型、作用、流程、管理工具等，工程造价管理理论方面简单的介绍了工程造价定义及相关阶段划分情况。第三章 在第二章将工程项目划分为4个阶段的前提下，简单介绍了在实施标杆管理进行工程造价控制之前的准备工作，阐述了如何运用标杆管理对工程项目各个阶段造价控制的应用情况。重点阐述了标杆管理在施工阶段的应用。第四章 理论联系实际，结合具体的工程实施案例运用标杆管理进行工程造价控制。1.3.3技术路线本文在深刻研究国内外标杆管理应用的基础上，研究标杆管理、工程造价管理相关理论，分析标杆管理在建筑工程造价领域的可行性，利用标杆管理的理论思想对工程造价的各个阶段实施控制，进行各种实践分析，从而得出一定的经验结果。技术结构图1.1如下：53工程造价管理研究理论研究现状标杆管理研究理论第一章 绪论研究意义、内容第二章 相关基础理论第三章 标杆管理在工程造价各阶段的应用标杆管理在工程造价决策、设计阶段的实施标杆管理在工程造价决策、设计阶段的改善标杆管理在工程造价施工、竣工验收阶段的实施 标杆管理在工程造价施工、竣工验收阶段的评估第四章 案例分析图1.1 技术结构Fig. 1.1 The construction of technical 资料来源：自己绘制第二章 研究的相关理论2.1标杆管理研究理论2.1.1标杆管理内涵 对于标杆管理的涵义，国内外学者从不同的角度对其进行了界定，可谓众说纷纭。以下针对不同学者对标杆管理的界定进行阐述如下：1.国外学者的界定（1）标杆管理理论创始人RC坎普认为，标杆管理就是“通过将产品、服务、实践与某个强大的特定的竞争对手或是行业权威相比较的持续流程，以此带动流程优化，实现目标”。这个定义涵盖如此广泛以至包括所有不同水平和类型的标杆管理活动，应用于跨国度、跨行业的产品、服务以及相关生产过程的可能。它强调卓越的业绩，促使雇员将寻找最佳实践概念深置于脑海中，唯有最佳实践才能导致卓越业绩。该定义为国际标杆管理中心所采用。目前这种思维被广泛用于各类对比分析研究中。7（2）美国生产力与品质中心(APQC)对标杆管理的定义如下：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。” 7（3）Vaziri认为一个定义应该尽可能简单、清楚，它应能让使用它的人知道该做什么以及如何达到其目标。他认为“标杆管理是将公司关于关键顾客要求与行业最优(直接竞争者)或一流实践(被确认在某一特定功能领域有卓越业绩的会司)持续比较的过程以决定需要改善的项目”。72.国内学者的界定（1）罗良清和刘逸萱对标杆管理的界定：所谓的标杆管理就是先决定某些组织功能领域的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定领域内表现卓然有效的其他组织，比较组织本身与这些标杆组织之间的绩效差距，并通过分析转换其运作流程的做法来达到改善绩效，缩短差距的目的。8（2）孔杰和程寨华把标杆管理定义为：以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业(产业或国家)或行业中的领先企业或组织内某部门作为标杆，将本企业(产业或国家)的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业(产业或国家)的竞争力之所以最强的原因，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。9（3）田芳结合我国的实际情况认为标杆管理是不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与本企业的最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将企业内部或者外部企业的最佳做法作为自身企业的内部发展目标，应用于自身企业并进行本土化的改造的一种做法。10鉴于对以上文献的回顾和分析，本文结合对工程造价控制这一方面对“标杆管理”做出一个基本界定：所谓标杆管理就是将工程领域中实施过的成功典范的某个整体或者是部分作为基准标杆。将工程项目的操作流程、执行指标、以及评估方法与其标杆工程进行比较论证，从中分析和标杆工程之间存在的差异，从而制定出适合该工程项目管理的一种先进的管理方法，从而达到有效的控制工程项目的造价。2.1.2标杆管理类型 根据不同的分类方法标杆管理可以分为不同的类型。1.按标杆管理的对象分类（1）内部标杆管理（Internal Benchmarking）内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理，是最简单易操作的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面可以做到企业内信息共享，另一方面，可以辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门。（2）竞争标杆管理（Competitive Benchmarking）竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着向市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。（3）功能标杆管理（Functional Benchmarking） 功能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术市场信息，标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。职能标杆管理可以针对相似职能部门的利弊采取多种标杆方法，善于取舍、取长补短、综合使用。 （4）通用标杆管理（Generic Benchmarking）通用标杆管理是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似按标杆管理的层次分类的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。2.按标杆管理的层次分类（1）产品标杆管理产品标杆管理的重点是产品，它首先确定以竞争对手或相关企业的某种产品作为基准，然后进行分解、测绘、研究，找出自己所不具备的优点。通过这种对产品的分解研究，不仅可以对原产品进行仿制或在原有的基础上加以改进，还可以估算出竞争对手的成本。与自己的产品进行比较，可以估计出不同设计方案在现在和将来的优点和不足。（2）过程标杆管理过程标杆管理是通过对某一过程的比较，发现领先企业赖以取得优秀绩效的关键因素，诸如在某个领域内独特的运行过程、管理方法和作业流程等，通过学习模仿、改进融合使企业在该领域赶上或超过竞争对手的标杆管理。营销的标杆管理、生产管理的标杆管理、人力资源的标杆管理、仓储与运输的标杆管理等均属此类。（3）管理标杆管理管理标杆管理是通过对领先企业的管理系统、管理绩效进行对比衡量，发现它们成功的关键因素，进而学习赶超它们的标杆管理。这种标杆管理超越了过程或职能，扩展到了整个的管理工作。（4）战略标杆管理这种标杆管理主要研究学习基准企业的战略和战略性决策，分析确定成功的关键战略要素以及战略管理的成功经验，为企业的总体战略决策的制定和实施提供指导性依据。这种标杆管理的优点在于开始就注意到要达到的“目的”，而过程标杆管理和管理标杆管理是先比较各种“手段”，然后确定哪个能更好地达到某种目的。标杆管理类型如图2.1所示 。 竞争标杆管理标杆管理类型内部标杆管理功能标杆管理通用标杆管理产品标杆管理过程标杆管理管理标杆管理战略标杆管理图2.1标杆管理类型Fig.2.1 The type of the benchmarking资料来源：自己绘制2.1.3标杆管理的作用标杆管理可以为企业提供可行的经营目标，提供企业超越自身的思路，企业可以通过实施标杆管理不断发现自身同目标企业的差距，并从中发现努力缩小差距的工具和手段，其最终的目的在于通过自身不断的追求卓越，加强对自身的改善，提高企业的经营绩效，增强企业的竞争力。实施标杆管理的作用主要体现在如下的几个方面：1.它具有最佳实践和度量标准两大工具，可以使得目标更加明确和具体最佳实践是指标杆企业在经营管理中所推行的优秀的措施和方法，是学习的重点内容。而度量标准则指能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系，以及与之相应的作为标杆用的一套基准数据。正是因为标杆管理可以告诉人“那个样子”。具体的追赶目标，所以它通常可以更加有力地唤起人们的奋斗热情，从而赶超竞争对手。2.它是一项再造流程的工程企业可以突破职能分工界限和行业局限，通过学习借鉴他人的成功经验，使自己企业的流程得以优化、系统得以不断完善和持续改进。企业根据自己的实际情况，侧重于分析流程，或者从整体上寻找最佳实践，或者发掘优秀的“部分”进行标杆比较，将焦点放在过程而不是结果上，最终使得企业得以全面提高。3.标杆管理比其他管理方法更加强调持续改善的观念标杆管理是一个具有良性循环再生特性的流程，强调的是持续不断地改善，只有在长期循环的创新学习中，企业才能不断地提高绩效。“追求完美的过程是永无止境的”，正因为标杆管理强调的是持续改善，才使得它比其他的管理方法更加有利于企业地不断进步，不断获得竞争优势。4.标杆管理追求卓越标杆管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。它在实施的过程中，选择卓越的组织作为标杆，主动与最优秀企业作对比，找出差距，进行改善。标杆管理的最终目的不是扭转不利的竞争地位，而是不断在标杆调整中追求卓越。5.标杆管理法是一种战略管理工具通过标杆管理法企业可以明确本企业所处的地位，从而制定适合本企业的有效的中长期发展战略。并通过与竞争对手对比分析来制定战略实施计划，以及选择相应的策略与措施。竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理企业有可能发现和应用适合本企业的新战略来超越竞争者。6.标杆管理法有助于建立学习型组织企业可以通过标杆管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。实施标杆管理后，企业发现在产品、服务、主产流程以及管理模式方面存在的不足，并学习标杆企业的成功之处，再结合实际将其充分运用到自己的企业当中。而且这种过程是一种持续往复的过程，主要基于三点考虑：（1）企业所在竞争环境的持续改变；（2）标杆企业的不断升级与更新；（3）企业业务范围和企业规模的不断变化。7.标杆管理法是一种绩效管理工具标杆管理可以作为企业绩效提升与绩效评估的工具，标杆管理法通过设定可达目标来改进和提高企业的经营绩效。标杆目标有明确含义，有达到的途径，通过辨别行业内外最佳企业绩效及其实践途径，企业可以制定绩效评估标准，然后对其绩效进行评估，发现不足，制定相应的改善措施。8.标杆管理法是企业实行全面质量管理的工具标杆管理法是任何全面质量管理活动的主要内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必然要遵循标杆管理法的概念和方法。2.1.4标杆管理流程不同的企业在具体实践过程中根据不同的情况进行不同的阶段划分。（1）施乐的10步骤模型，IBM的14步骤模型，罗伯特坎普的五阶段理论以及国标杆管理交流中心的(四阶段论)，通常情况下一般将其划分为四个或五个步骤。11-12（2）邹明信，徐学军将标杆管理分为计划，组建专项团队，信息收集，分析，综合与交流，行动与调整六个阶段，进而又细化为14个步骤，每个步骤有关键点的确认，注重于过程的标杆管理。13 （3）标杆管理专家MichaelJ.Spendollni博士在对57家有标杆管理经验的组织比较研究的基础上，去芜存著地归纳出一个五步骤的标杆管理共通模型。14 如图2.2所示。达到或超过预定目标标杆管理完成制定具体、详尽、科学、协调统一的行动方案关键人员对计划的执行落实与工程造价人员进行沟通交流，融会贯通，完善方案分析工程建设项目整体或是局部存在的差异设定具体的目标明确标杆管理的相关的内容选择标杆建设部门或相应组织收集充分详细的资料数据竣工验收阶段实施阶段整合阶段3.选定标杆4.搜集分析 资讯5.采取改革行动1.内部竞争与初步竞争分析2.组成标杆管理团队学习标杆流程 图2.2标杆管理共通模型Fig. 2.2 The common model of the benchmarking资料来源：The Benchmarking Book. Spendolini, M. j. New York,NY: AMACOM.1992 根据不同企业对标杆管理流程的阶段划分情况，结合工程造价的最佳实践。本文将其划分为 5个阶段如下图2决策阶段分析阶段整合阶段实施阶段竣工验收阶段明确标杆管理的相关的内容选择标杆建设部门或相应组织收集充分详细的资料数据分析工程建设项目整体或是局部存在的差异设定具体的目标与工程造价人员进行沟通交流，融会贯通，完善方案制定具体、详尽、科学、协调统一的行动方案关键人员对计划的执行落实达到或超过预定目标标杆管理完成.3所示。图2.3 标杆管理流程Fig.2.3 The flow of the benchmarking资料来源：自己绘制将标杆管理的流程应用到工程造价的各个阶段中去，使工程造价的各个阶段达到很好的控制，是本文写作的目的所在。2.1.5标杆管理工具如何有效地运用标杆管理，使之达到改善的目的。必然要运用标杆管理的相关工具。以下简略的介绍两种经常使用的标杆管理工具：星轮图和Z型图。151.星轮图小组开始要绘制一个有众多辐条的圆轮，每一根辐条代表一种重要的量度标准。来自内部的资料要点被绘制在图表上，并连接起来。然后来自标杆管理合作伙伴（一次一个）的资料要点也要标注，并连接起来，且不同的合作伙伴要用不同的颜色或不同的线条来区分。这样，内部程序与合作伙伴的程序之间的差距就能够确定了。如图2.4所示。因素3本单位的绩效因素1因素5因素7因素8最佳实践绩效因素2因素4因素 6 图2.4 星轮图Fig.2.4 Spider chart资料来源：麦迪，标杆管理及最佳实践，北京，光明日报出版社，2003 ISBN-7-80145-780-32.Z型图这种工具即能用来说明当前存在于内部程序与最佳实践的程序之间的绩效差异（或产业平均值），也可以用来预测将存在于今后实施中的绩效差异的程度大小。对工程造价方面的应用可以用来控制施工阶段的进度管理。如图2.5所示。 1996199719981999010203040506070绩效差距渐进改进 所实施的最佳实践 本部门程序最佳实践图2.5 Z型图Fig.2.5 Z chart资料来源：麦迪，标杆管理及最佳实践，北京，光明日报出版社，2003 ISBN-7-80145-780-32.1.6标杆管理在工程造价管理中的应用程序要将标杆管理行之有效的运用到工程造价管理之中去，我们必须在运用之前做好一定的准备工作。就其应用程序进行强化。本文归纳出以下八个方面。1.标杆的前期工作在准备阶段，组织应做好标杆管理的宣传活动，通过会议、内部媒体等多种方式或途径，让广大员工充分了解标杆管理对改善造价管理绩效的重要作用；找出内部或聘请外部的标杆管理专家，制定标杆管理的教材和术语清单，界定标杆管理的各种支持工具，开发标杆管理的培训课程，并对每一位可能参与标杆管理活动的员工进行必要的培训；与利益相关者进行有效沟通，使他们了解自己在项目管理基准比较中应该或可能扮演的角色，获取他们的认同、支持与参与；为项目管理基准比较做好文化铺陈等。2.确定标杆管理指标标杆管理应首先从影响造价管理绩效的关键因素开始。需由有关领导、标杆管理专家和项目管理人员对组织自身的造价管理现状进行科学客观的分析与诊断，从工程造价各个阶段 ，以及文化、管理、支持、培训与教育、非正式项目管理、行为卓越等卓越项目管理的六个基本要素找出影响项目管理绩效的主要因素，将其中最薄弱的环节、领域或基本要素作为基准比较的主题，并将主题分割成更加明确、更易测量的特定问题，其大小和难易程度要恰当，内容要明确具体。3.组建标杆管理的工作团队团队成员的挑选考虑因素：业务专长、信用、影响力、沟通能力、团队精神、参与意愿。团队成员需符合的要求：具有良好的人际关系、沟通技能和影响他人的能力；熟练掌握并能灵活应用基准比较、变革管理、项目管理的相关理论、方法和工具；获得组织高管层的信任；赞成变革并具有较强的创新能力；有足够的时间保障；具有较高的学习热情等等。4.选择比较对象这个对象应当是在同组织、同行业、同部门业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆管理的内容应当是在标杆管理主题范围内决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素。通常标杆管理的内容由相关问题专家和实际操作人士在事先召开的预备会议上确定。标杆对象以3-5家为宜。5.搜集资料，分析差距收集资讯的常用方法有三种：一是通过公开发表的文献资料、专业协会、咨询顾问、研究机构、内部专家等渠道收集公共领域的资讯；二是通过电话访谈、问卷调查、面谈与现场观摩、竞争对手产品(或服务) 的评价与分析等途径进行搜集；三是选择一个无偏的第三方在不公开组织名称的情况下收集资料。对收集的资讯要进行整理和校正，以提高资料的可信度。并选择有效的方法进行认真的对比分析，界定标杆指标在领袖组织之间及自己与领袖组织之间的关键性差异。弄清差距形成的原因和过程，找出弥补差距的具体途径。可以简单的用图2.6来表示收集资讯的方法途径。收集资讯公开发表的文献资料、专业协会、咨询顾问、研究机构、内部专家电话访谈、问卷调查、面谈与现场观摩、竞争对手产品选择一个无偏的第三方在不公开组织名称的情况下收集资料整理和校正，提高资讯的使用价值 图2.6 资讯收集方式Fig.2.6 The collection way of Information 资料来源：自己绘制6.制定行动方案将各个领袖组织在标杆指标方面的卓越或最佳实践整合起来，对其缺点或不太出色的地方加以弥补。制定切合自身实际且符合下列要求的项目管理改进方案：由目标、活动、资源、能力、职责、时间、成果、测评方式等要素组成；包含一份组织变革管理计划；明确实施的重点和难点；预测可能出现的困难和偏差；经过管理者认真的思考斟酌和员工的分析讨论后形成规范成熟的文档，在改进方案获得高级管理层的批准后，组建由高层领导、标杆管理专家、能对实施绩效做出客观评价的人、比较指标的直接参与者、一两名标杆管理指标的客户等组成的项目实施小组。将改进方案付诸实施，并对实施过程进行有效监控，及时识别出现的偏差，并采取有效的校正措施。标杆管理项目必须列入相关单位的年(或季、月)度工作计划中，并使绩效改进的结果能通过未来的基准比较活动体现出来。实施方案要明确实施重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准。7.总结评估与改进进行某项标杆管理活动之后，应及时对其前期规划、预期目标、流程以及最终效果进行总结，为下次改进做准备。将新的情况、新的发现进行进一步分析。组织应将标标杆管理在造价管理中的应用作为一项职能活动融合到造价管理的日常工作中去，使其成熟度日趋向上。8.再标杆针对项目的新变化或新的管理需求，持续进行标杆管理活动，确保对“最佳实践”的“跟踪”。再标杆不是对前一轮标杆工作的机械重复，而是一个改进、发展、突破的新开始。若这项工作没有做好，再标杆就失去其自身的意义。将以上应用程序可以简单的用下图2.7表示。标杆管理在工程造价中的应用程序标杆的前期工作确定标杆管理指标组建标杆管理的工作团队选择比较对象搜集资料分析差距制定行动方案总结评估与改进再标杆图2.7标杆管理在工程造价中的应用程序Fig.2.7 The application procedure of benchmarking in engineering cost资料来源：自己绘制2.2工程造价研究理论工程造价管理的目标是按照经济规律的要求，根据社会主义市场经济的发展，利用科学的管理方法和先进的管理手段，结合确定造价和有效的控制造价，以提高投资效益和建筑安装企业的经营效果。工程造价管理的任务是加强工程项目造价的全过程动态管理，加强工程造价的约束机制，维护有关方面的经济效益，规范价格行为，促进微观效益和宏观效益。为了能够达到工程造价管理的目标和任务，便于合理的控制工程造价，以下介绍一些工程项目阶段划分情况和工程项目各阶段造价情况。1.阶段划分理论对于工程项目阶段划分情况，本文经过搜集整理资料得出以下几方面划分的结论：（1）三阶段或四阶段划分法16三阶段项目周期包括：项目选定、项目计划和项目实施。近年来，项目的监测和评价作为项目其中的第四个阶段来加以考虑，而项目的三个阶段化划分法仅将项目评价作为实施中的一个部分。（2）五阶段划分法许多国际援助机构还把项目周期分为五个阶段 17A.设想全过程的开端；B.准备详细设计经鉴定的项目；C.评估对经准备的项目进行仔细的分析；D.实施将评估通过的项目计划付诸实施；E.监督与评估对项目实施中取得的进展进行追踪，对项目的影响做出评价。（3）世界银行阶段划分法18世界银行是向发展中国家提供贷款援助的主要国际金融组织之一，世界银行的项目周期包括六个阶段 ：项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目执行与监督、项目总结评价。（4）ISO阶段划分法19ISO在其技术报告中，将建设项目全生命周期划分为建造 (Creation)阶段、使用(Use)阶段和废除阶段，其中建造阶段又进一步细分为开始(Inception)、设计和施工，判断、项目执行与监督、项目总结评价。基于上面对工程项目阶段划分情况，本文将工程造价项目划分为 4个阶段。即：工程项目决策阶段、工程项目设计阶段、工程项目施工阶段、工程项目竣工验收阶段。不同的阶段对应不同的造价。2.工程造价各阶段的界定中国建设工程造价管理协会分别给出了工程造价的两种含义。20 （1）一是指完成一个建设项目投资费用的总和。即工程承造价是指建设一项工程预期支付或实际支付的全部固定资产投资费用。这一含义是从投资者-业主的角度来定义的。投资者在投资活动中所支付的全部费用形成了固定资产和无形资产。所有这些费用构成了工程造价。从这个意义上说，工程造价就是工程投资费用，建设项目工程造价与建设项目投资中的固定资产投资相等。（2）二是指建筑产品价格。也就是为建成一项工程预计或实际在土地、设备、技术劳务市场以及承发包等交易活动中所形成的建筑安装工程家和建设工程总价格。以上是对整体工程项目造价做出的定义，针对工程项目不同阶段的内容，各阶段造价的界定也是不同的。如图2.8表示了各个阶段所对应的造价情况。本文将在第三、四章中介绍各阶段如何运用标杆管理进行造价控制。竣工决算设计阶段决策阶段施工阶段竣工验收阶段投资估算施工图预算合同价结算价结算价设计概算工程项目各阶段造价图2.8 工程项目各阶段的造价Fig.2.8.The construction cost in engineering project various stages 资料来源：自己绘制下面针对以上各阶段的造价做一下简单的定义。投资估算就是指在建设项目整个投资决策过程中，依据己有的资料，运用一定的方法和手段，对建设项目全部投资费用进行的预测和估算。设计概算是指项目经过决策阶段后，在初步设计、技术设计阶段所预计和核定的工程造价称为设计概算。施工图预算是指在施工图设计完成后，施工开始前根据施工图和相关资料、文件、规定等所确定的工程项目的造价。合同价格是根据中华人民共和国合同法、建设工程施工合同示范文本以及建设部的有关规定，依据招标文件、投标文件双方签订的施工合同。结算价是指施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合和同要求之后，向发包单位进行最终工程价款结算。不同阶段的造价组成了工程项目的整体造价，尽管各个阶段对应不同的造价，但是这四个阶段是一个不可分割的统一整体，后一阶段的造价不能超过前一阶段的造价，最终都是为了使工程项目的总体造价得到有力的控制。第三章 标杆管理在工程造价各阶段的应用3.1标杆管理在工程造价中的准备工作要运用标杆管理控制工程项目各阶段造价之前必须要做到足够的准备工作。本文主要做4个方面的事前工作。分别包括：确定标杆管理的指标、组建标杆管理团队、选择工程项目造价标杆、搜集资料分析差距等工作。以下就4个事前工作详细说明。3.1.1 确定标杆管理的指标工程造价的确定与控制贯穿于项目建设全过程，但决策阶段各项技术经济决策，对该项目的工程造价有重大影响，因此，决策阶段是决定工程造价的基础阶段，直接影响着决策阶段之后的各个建设阶段工程造价的确定与控制是否科学、合理的问题。主要指标有以下4个方面：1.建设标准水平的确定建设标准的主要内容有：建设规模、占地面积、工艺装备、建筑标准、配套工程、劳动成员等方面的标准或指标。建设标准是编制、评估、审批项目可行性研究的重要依据，是衡量工程造价是否合理及监督检查项目建设的客观尺度。建设标准水平应从我国目前的经济发展水平出发，区别不同地区、不同规模、不同等级、不同功能合理确定。2.建设地区及建设地点的选择一般情况下，确定某个建设项目的具体地址，需要经过建设地区选择和建设地点选择这样两个不同层次、相互联系又相互区别的工作阶段。建设地区选择的合理与否，在很大程度上决定着拟建项目的命运，影响着工程造价的高低、建设工期的长短、建设质量的好坏，还影响到项目建成后的经营状况。3.生产工艺和平面布置方案确定生产工艺是指生产产品所采用的工艺流程和制作方法。评价及确定所采用的工艺是否可行，主要有两项标准：先进适用和经济合理。A.保证工艺的先进性是首先要满足的，它能够带来产品质量、生产成本的优势。B.经济合理是指所用的工艺应能以最小的消耗获得最大的经济效果，要求综合考虑所用工艺所能产生的经济效益和国家的经济承受能力。正确合理的平面布置方案，不仅能使工艺流程合理总体布置紧凑，节约用地，减少项目投资，加快建设进度，并且能使项目建