平衡计分卡(上课用).ppt

绩效评估平衡记分卡 Balanced Scorecard 决策能力执行能力 第一部分 介 绍 一、问题的提出 二、BSC的基本设计思想 三、BSC绩效指标的设计步骤 四、BSC绩效考核设计应注意的问题 第二部分 设 计 五、企业BSC的设计：一个具体案例 六、部门BSC的设计 七、个人BSC的设计 第三部分 导入BSC注意的问题 八、激励机制与平衡计分卡 九、运用BSC的前提与障碍 十、总结 一 问题的提出 预算的不科学，战略得不到有效执行 传统绩效考核存在的问题 绩效评估真的很重要吗？ 请注意：种瓜得瓜，种豆得豆。 怎样评估企业绩效，企业就怎样管理， 员工就怎样工作。 “如果你不能评价，你就无法管理。 ” 彼得 德鲁克 “不是所有量化的东西都有价值，不 是所有有价值的东西都可以被量化。 ” 爱因斯坦 10个企业中，有9个不能 有效地执行它们的战略。 CEO的失败，70是因为执行不力， 而不是因为战略失误。 只有10%的企 业实施他们的 战略 实施战略的障碍 只有5%的员工 了解企业战略 愿景障碍 每个月讨论战 略问题不足一 小时的占85% 的管理层 管理障碍 与战略相关的 激励，占管理 人员的25% 人员障碍 60%的企业没 有将预算和战 略联系起来 资源障碍 大多数企业中，企业的预算不是为战略服务， 而为短期财务目标工作。 企业的各种具体预算是怎样搞出来的？ 大家都在讨价还价，游戏规则是 “少承诺，多要求”。 预算与人际关系纠缠在一起，而没有与战略 目标相联系。 平衡计分卡必须证实预算的价值， 与战略目标的关系。 财富1000强的大企业中，50以上都 开发了平衡计分卡系统。 一张平衡计分卡， 可以对员工们进行 有效的绩效管理。 传统的企业绩效评价有什么弱点？ 财务报表只讲有形资产。 平衡计分卡注重开发企业的无形资产。 现代管理观念认为： 企业的整体价值中，75 来自于各种无形资产。 无形资产 真实效益 平衡 记分卡 无形资产 企业的品牌 专利技术 供应链 企业文化 员工的业务能力 客户关系管理 哪些无形资产在为企业创造价值？ 平衡计分卡是谁发明的？ 平衡计分卡是在1990年由哈佛大学的卡普兰教授等人创造 的。 什么是平衡计分卡？ 平衡计分卡是谁发明的？ 平衡计分卡是在1990年由哈佛大学的卡普兰教授 等人创造的。 平衡计分卡把企业的战略目标转化为 4个维度的绩效指标。 它着眼于企业的执行力。 平衡计分卡是谁发明的？ 平衡计分卡是在1990年由哈佛大学的卡普兰教授等人创造 的。 什么是平衡计分卡？ 它通过财务纬度、顾客纬度、流程纬度 和员工纬度综合评价企业的绩效 平衡计分卡是一个框架， 企业之间不可照搬照套。 平衡计分卡是谁发明的？ 平衡计分卡是在1990年由哈佛大学的卡普兰教授 等人创造的。 22矩阵图 财务维度 流程维度员工维度 顾客维度 开源节流 市场发展 建立4个维度的绩效指标体系 1、财务维度： 企业要做大，追求发展成长，会关心销售量。 绩效指标：“如何提高每个员工的营业额？” 企业要做强，增强核心竞争力，会关心削减成本。 绩效指标：“如何降低企业的间接成本？” 建立4个维度的绩效指标体系 如下的一些常用财务绩效指标可供挑选： 建立4个维度的绩效指标体系 2、顾客维度： 为了提高顾客满意度和忠诚度，就会追求为顾客 增加价值。 企业的市场定位我的核心顾客群体是 哪些人？ 企业的服务价值观这些顾客有哪些特 殊需求？ 建立4个维度的绩效指标体系 顾客纬度的绩效指标： 建立4个维度的绩效指标体系 3、流程维度 流程，指的是企业的内部业务流程。 企业擅长于哪些业务流程？ 企业必须增强哪些业务流程？ 如何协调各种内部业务流程？ 建立4个维度的绩效指标体系 供应链流程评价指标： 建立4个维度的绩效指标体系 4、员工维度 企业应该投资于培训员工 市场在发展变化，员工的业务技能会折旧，竞争对手在成长。 在一个知识经济的时代，员工是可以增值的资产，而不 仅仅是生产成本。 增强团队意识，加强互相沟通。 发挥员工潜力，熟悉新的流程。 员工的学习成长，增强他们的业务能力。 建立4个维度的绩效指标体系 员工学习成长指标： 执行真的要以战略为前提吗？ 管理人员为什么会化大量时间争论各种指标哪个重要？ 为什么管理人员对某些工作绩效汇报漫不经心？ 为什么有的产品的价格很有竞争力，但没人买？ 指标必须与战略联系起来才知道孰轻孰重 这些绩效数据对决策没有用处，是无关痛痒的信息 没弄清顾客关注的是什么，竞争对手又在做什么。 如何制定企业的绩效指标？ 紧扣战略，改进原来的绩效指标。 为了改进，CEO应该扪心自问： “你目前使用哪些指标来判断企业的成功？” “你认为最有用的指标是什么，为什么？” “你认为企业还缺哪些指标，为什么？” “我们用哪些指标才能完成企业的战略目标？” 平衡计分卡为企业解决什么问题？ 怎样评估绩效 战略如何去实施 可持续发展 战略定位 += 有效经营 这是一种竞争优势 平衡计分卡中的所有指标都来源于企业的战略目标 为什么是这4个维度？ 企业的果实是利润，树叶是顾客， 树干是业务流程，树根是员工。 现金流、损益表、 生产能力（滞后指标） 财务维度 企业流程再造、6、 丰田生产方式 流程维度 员工学习成长，根深叶茂， 强化其它纬度 员工维度 出色服务、领先产品、 密切顾客关系（前置指标） 顾客维度 平衡计分卡形成新的管理模式 关注战略问题，少了文山会海 1.战略目标取代财务问题成为会议的主题； 2.经理们不必老开会，只需审查平衡计分卡； 3.没有价值的信息被淘汰，文件报表减少了； 4.日常工作团队、授权、流程与沟通。 二 BSC的基本设计思想 建立4个维度的绩效指标体系 1、平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考 在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平衡 ，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。 因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须 选择一套指标选择一套指标 包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务 指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标 2、成果和驱动指标 成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后 指标”，它告诉管理人员发生了什么 驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”， 它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组 织中的行为 例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标：鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转 时间的减少，最终导致成果指标的实现。 3、财务指标 财务指标： 费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产 品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品 的佣金、每一个单位产品的人工成本） 收益标准（与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率 、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平 ） 资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资 产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、 资本周转率） 非财务标准 计划方案标准：具有弹性的预算计划方 案、用于新产品研发的方案、用于提高销 售人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价时可能需要运用主观 的判断，其中部分指标是客观的 。 无形标准：如工作能力、雇员建议、 员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等 4、内部和外部指标 优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标 相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必 须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标 的关注。 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、 顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。 内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的 力量、职业安全、对市场的反应速度等。 5、各项指标间的关系 指 标 方 法 革新与学习方面 内部经营方面 用户方面 财务方面 生产技能 合同执行周期 用户满意调查 销售收入增长 因果关系如何匹配？ 1.各项财务指标是否满足股东的需求?2.顾客指标的定位能否完成 财务指标? 3.业务流程改进 有助于实现顾客 与财务指标? 5.前置指标与滞后 指标是否匹配? 4.提高员工技能强化了企业的 核心能力? 6.各项指标有没有短期 、中期和长期的时间概 念? 7.这张平衡计分卡是否反映了企业 的战略意图? 员工技能 作业质量作业周期 准时交货率 客户满意度 净资产收益率 建立4个维度之间的关联 二八定律 在顾客纬度上，谁 是我们的核心顾客群 体， 在流程维度上， 我们应该对他们进行 重点服务。 在顾客纬度上， 确定 “降低顾客退货 率” 的指标， 在流程纬度上， 增设“只从A级供应商 进货”的指标。 美国汽车零部件采 购占总成本的45 降低1的采购成本， 对整个汽车行业带来 6000亿美元的利润。 在流程维度上，供应链注重降低成本 在后工业时代，供应商无疑成了竞争成败的关键 建立4个维度的绩效指标体系 前置指标 价廉、便利、有选择 余地和服务零缺陷会 使顾客一再光顾 出色经营 品牌意识、性能超前 和包装更新的产品会 吸引顾客； 许多新产品和服务项 目起源于顾客而不是 生产商 领先产品 客户关系管理远胜于 “一锤子买卖”，恋爱 是一时的，婚姻是长 久的 顾客关系亲密 为什么因果关系非常重要？ 不同维度之间的指标，有了因果关系 ，才能达到一种平衡，故而称“平衡计分卡”。 顾客忠诚度增加了10，而资本收益率却不增长 ，你还会把资金花在忠诚度项目上吗？ 平衡计分卡在“平衡”什么 ？ 财务与非财务绩效指标之间的平衡 克服财务指标的局限性 企业内外各种要素之间的平衡 外部要素是股东和顾客， 内部要素是员工和流程 前置指标与滞后绩效之间的平衡 滞后指标效果明显，便于确认； 前置指标便于操作，实用性强。 Any questions?Any questions? 三、平衡记分卡的设计步骤 怎样建立一套平衡计分卡的绩效指标？ 7个关键步骤 一、先根据企业的战略，在4个维度 中分别设定各自的绩效指标 二、协调这些维度之间各种指标的 关系，求同存异 怎样建立一套平衡计分卡的绩效指标？ 7个关键步骤 四、如果分歧太大，采用“德尔菲神谕”： 背靠背表决，减少人际关系干扰； 锁定投票人群，多次表决进行筛选 三、为了集思广益，采用“头脑风暴法”： 少批评、多建议，加强协调统一 怎样建立一套平衡计分卡的绩效指标？ 7个关键步骤 五、每一个维度只有3个以下的具体目标， 具体目标最好不要超过10个 每个目标一般需要两个绩效指标， 它的绩效指标不会超过20个 怎样建立一套平衡计分卡的绩效指标？ 7个关键步骤 六、两个绩效指标是滞后指标与前置指标。 滞后指标便于确认，效果明显； 前置指标便于操作，实用性强。 一个关键：开发前置指标与滞后指标的因果关系 无论谁提出一个滞后指标，主持人可以问： “非常好，那么它的前置指标是什么？” 怎样建立一套平衡计分卡的绩效指标？ 7个关键步骤 七、在企业的内部网上建立一个聊天室， 让员工们自由评论有关平衡计分卡的问题 ，促进信息交流，有利于突破难题 如何评估绩效指标的价值？ 5项评估标准： 与战略相关程 直接、间接、无关 指标之间相关程度 关系密切、 有 所支持、互相冲突 可操作性 容易上手、费时费力、 容易缺失 量化程度 精确、大致、 无法量化 简化程度 容易理解、 尚可把握、无法理解 绩效指标价值的评估表 一份正式的绩效指标模板 请注意定量的思维定势： 5W+2H What？ How much？ How？ Where？ When？ Why？ Who？ 绩效指标模板的解说 a.维度4个维度之一； b.指标名、指标号注意它的唯一性， 便于企业在不同部门查询统一指标。 c.责任人他必须对结果负责； d.战略具体而不空泛； e.目标用指标来表述； 平衡记分卡指标数据模版 绩效指标模板的解说 f.描述这个指标对战略的重要性，以及如何实现； g.滞后前置指标前置指标有可操作性， 滞后指标便于确认成果； h.报告频率间隔时间长，效果有限； i.计量单位通常用百分比、个数、人民币； j. 指标的极性数值高或低，哪个好？ 也可能是“双重极性” 数量趋向10万个是好的 ， 超过10万个产品，质量会出问题； 平衡记分卡指标数据模版 绩效指标模板的解说 k.公式提供如何计算； l.数据来源由谁提供，什么时候评估等， 越详尽越好； m.数据质量直接还是间接，高还是低； n.数据负责人他不一定是提供数据的人， 但必须对此负责； 平衡记分卡指标数据模版 四、BSC绩效体系设计应注意的问题 财务方面 财务效益状况指标 衡量资产运营状态指标 衡量偿还债务的指标 衡量发展能力的指标 常用其他财务指标 企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的 指标讨论 成长期 维持期 收获期 成长期财务指标特征 成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈 成长期的企业现金流可以是负的，投资回报 率也很低。因此，处于发展期的企业，其财务 指标以收入增长为主： 收入增长率 目标市场增长率 顾客群体增长率 地区销售增长率 维持期财务指标特征 处于维持期企业，一般采取与获利能力相关 的财务指标。 例如： 经营收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化 收获期财务指标特征 处于收获期的企业，其财务目标是注 重现金流动。一般采取： 投资回报率 经营收入 经济附加价值 案例背景 某公司主要从事文化产业的商业连锁零售。公司在 全国范围内拥有60多家连锁店，并建立起了较为完善的人 力资源管理体系。 但在具体操作运行中发现原分公司的绩效考核方案存 在一定的问题，并且开始影响到公司战略的实施。 l问题主要表现在，既有绩效考核的方案偏重短期财务 考核，只关注销售额、店面数量的增长，尽管这样适 应了公司初创期快速占领市场的需要，但却忽视，了 长期竞争力等无形资产的定量考核，产生了很多问题 。 l比如，某分公司为追求店面数量的增长，曾创下了一 周内有三家店面开张的纪录。尽管开店的质量不错， 运营状况较好，但货物占压资金较大，超出了原先对 该分公司的预算投资额，造成总部不得不预算外追加 投资，打乱了公司的总体部署。 l再比如，某分公司为追求销售额的增长，将连锁店 开进了一家大型商场，该店的销售额的确非常大， 但由于商场的场租很高，月月都没有利润，并且商 场回款不及时，大量占压分公司的流动资金，以至 于分公司不得不经常向总部借款救急。 l这些状况，导致公司总部在一段时期内实际变成了 给各分公司救火的消防队。 l面对这种失控局面，总部业务部出台了一系列的 开店管理办法，制止乱开店，但这又压抑了分公 司的创业热情，分公司管理人员不愿负责任，将 问题上推，造成一段时间内店面增加迟缓，销售 增长缓慢。 l在这种缺乏战略导向的管理控制体系下，企业陷 入了“一抓就死，一放就乱”的怪圈，难以对各 下属部门进行有效授权。 案例分析 为了改变这种为考核而考核，未从愿景、战略 出发来考虑问题的状况，公司尝试利用平衡计分卡 法来重新设定公司的绩效考核体系。 考核方案的设计 公司采用八个步骤来建立新的绩效考核体系： 1.准备。公司首先成立工作推进小组并界定平衡计分 卡的管理对象。经公司经理办公会讨论，确定由公司董事 长、总经理、人力资源部经理与外部咨询专家组成平衡计 分卡项目推进小组(以下简称推进小组)。确定本次绩效考 核的对象就确定为各子公司，具体责任人就是子公司的总 经理和财务总监。 2.访谈。推进小组对每位高管人员进行访谈，掌握他 们对公司战略目标的了解情况，并对公司愿景、使命、战 略进行澄清。 3.经理讨论会。 在外部专家的协助下，公司高层管理者首先充分讨论 现阶段公司的主要使命和战略。 大家一致认为，公司现处于企业生命周期三阶段(成长 期、保持期、收获期)中的成长期 公司应努力追求销售业绩和市场占有率等近期指标的完 成，但也应当关注以完善服务为基础的品牌建设等长期利 益的实现，为今后的长远发展打好基础。 这些因素是：市场占有程度、服务完善程度、对顾客 把握程度、自身管理水平的提高等。 4.草案设计 根据高层讨论会的结果，推进小组在平衡计分卡的框 架之下，根据公司的实际运营模式，就关键因素的评价 提出了可能考核的参考指标。 l问卷调查，推进小组确定了25个适用性强、比较重要的 指标作为草案的考核指标，并根据各自的重要程度设定 了权数，由此初步制定了考核方案草案。 l其中开店数量等3个指标为原先没有列出而由被调查者做 问卷时建议的指标。 l问卷结果表明，被调查者对于指标的考核标准分歧较大 l为此，推进小组决定草案中对各子公司不设统一的指标 考核标准，而是在实施考核时由考核小组与各子公司协 商确定具体的考核标准。 5.就草案征求意见 推进小组将在定量化的问卷调查基础上制定的 平衡计分卡草案发送给高层管理人员和各子公司经 理及财务总监，征求他们对于草案的意见或建议。 6.形成最终方案 在充分收集各方面意见的基础上，推进小组确 定了正式实施方案。推进小组进一步删掉了5个较 不重要的指标，并给留下的20个指标根据重要程度 重新设定了权数，这样该方案便清晰地表述了公司 的考核方向、指标和各指标的重要程度。 7.实施 公司以业务副总为组长，组建了由业务部、财 务部、人力资源部共同参加的绩效考核小组；小组 设计出实施计划，包括在全公司内宣传平衡计分卡 、根据各子公司的具体情况制定合理的考核标准及 实施办法、根据考核结果实施奖惩的办法等。 8.定期考察 包括三个方面的信息： 一是说明总公司的目标和评估手段； 二是本小组针对总公司目标的具体计划； 三是个人或工作小队的目标、需要的表现，以及针对这些 目标和表现，制订不多于5个的评估手段 五、企业BSC的设计：一个具体案例 案例背景 Z公司的考核难题 Z公司是一家使用竹子为主要原料生产纸张的集团公 司，它在云南、四川、广西、贵州等都有下属造纸企业 ，该公司每年每个当地企业少说也得消耗几十甚至上百 万吨竹子，原料时常短缺。 这并不是因为竹资源不够，而是竹资源外流：被当地 有些小造纸厂收购走了；或者用于做脚手架、编竹篮甚 至当柴烧；农民由于农忙或阴雨天不愿去砍竹子。 当竹原料不够时，企业只能停工，或者改变工艺流程用木材。而 改变工艺流程就要改变设备条件，增加费用，这样做有的企业所 付出的成本还不如停工合算。所以，该公司各个厂每年都有停工 期，最长的要停5个月。 该公司在每个地方的造纸厂都是当地收购竹子的大户，能够稳定 市场价格，为政府增加农林税等各项财政收入。因此许多当地政 府也对造纸厂收购竹子给予政策支持。另外，当地野生竹子不够 用，必须有计划地建立人工植竹基地，种竹子也得靠当地政府和 农民进行，所以，每个造纸厂就必须与当地政府密切合作，把企 业和政府的关系处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各个 造纸厂重要的业务内容。 因此，各厂的产量除了与工人努力、管理水平有关以外，还与竹 原料的供应有关。 这里涉及的相关事情有：增加农民种竹的积极性、处理和当地政 府的关系等 那么，在这种情况下，该从哪些方面来 考核每个下属造纸厂的业绩呢？ Z公司战略目标比较清晰，可表达为：发展企业，应用竹 子造纸并获得最大利润 内部管理优化：可降低成本费用，还可提高效率，应给予 考核 创新学习：支持内部管理优化，帮助企业进步，是一个绩 效方向 财务方面：成本降低代表工作改善，是创造利润的基础。 没有利润一切毫无意义 客户方面：产品与市场上是同质的，价值又是市场价，客 户服务仅仅是完善管理的一个职能，客户关系影响对价格 的弹性不打，因此对各厂的发展意义不大，不予考虑 考虑企业实际情况，竹原料供应对企业的影响最大， 这个状况不改善，企业就很难发展。 而竹原料供应最直接的是竹子采购价和采购费用。它 与企业的工作方式、成本费用有关，也与政府支持、 督促、组织农民种竹、砍竹、卖给造纸厂有关。 BSC和卡普兰一样，不同是把客户角度换成了“竹原料 供应”角度 财务角度 成本降低 竹原料角度 收购活动组织 政府关系 基地建设 学习与发展角度 员工技能与创造 员工满意度 技能培训 内部角度 内部流程 技术能力 质量控制 目标与战略 六、部门BSC的设计 企业有自己面临的环境和自身情况 企业有多个部门 面临环境不一样 发展结果、结果产生的循环不一样 部门BSC与企业BSC是完全不同的两套体系 部门的长期发展与企业的战略相一致 企业需要一套分级的平衡计分卡！ 部门BSC是部门一段时期发展的绩效关联定位和绩效测评 企业需要一套分级的平衡计分卡 一 套 分 级 的 平 衡 计 分 卡 各部门的关键业绩与企业BSC建立关联 次一级部门的关键业绩与上一级部门的BSC建立 关联 1、建立目标关联的目标体系 在这个体系中， 下一层级的关键业绩目标是上级组织BSC的一部分或其分 解，上级平衡计分卡依靠下级组织将自己的BSC落实 那么 部门BSC应该通过以下几个角度来建立呢？ 部门关键业绩角度 部门职能角度 部门绩效管理角度 创新学习角度 2、建立部门BSC的4个角度 （1）部门关键业绩角度 设立这个部门，上级第一位的要求是什么？它与整个 企业的关键业绩目标的关系是什么？ （2）部门职能角度 工作固有的要求是什么，本部门必须完成哪些职能，才 能在组织中做得更好？ （3）部门绩效管理角度 怎样管理部门，能使工作绩效提升？部门绩效的产生需 要一定的工作管理，对促进和保证提高绩效的充分必要条 件做得怎样？ （4）创新学习角度 我们怎么样提升能力以满足环境的变化？ 上级角度 第一位的关键 绩效目标 职能角度 职能工作标准 流程协作 难点重点弱点 创新学习角度 技能提高 学习培训 业务创新 绩效管理角度 流程优化 管理改善 工作管理 部门战略 但是 不同性质、不同职能的部门在企业BSC 设计的基本思想中，每个维度的权重设 置有何特征？ 企业各业务部门的权重可以各有侧重 营销部门？ 财务部门？人力资源部门？ 生产业务部门？ 企业各业务部门的权重可以各有侧重 营销部门希望加大 顾客纬度的权重 财务部门倾向增强 财务纬度的权重 人力资源部门提高 员工纬度的权重 生产业务部门重视 流程纬度的权重 1、建立目标关联的目标体系 在这个体系中， 下一层级的关键业绩目标是上级组织BSC的一部分或其分 解，上级平衡计分卡依靠下级组织将自己的BSC落实 七 个人BSC的设计 员工的平衡计分卡是怎样的？ 第一页是让员工 了解一个企业的整体战略 个人平衡计分卡应该分两页 员工的平衡计分卡是怎样的？ 第二页是员工个人的绩效指标 上级角度 岗位角度 绩效角度 创新学习 2、建立个人BSC的4个角度 上级角度：设计个人所承担的岗位的主要目的是什 么？即这个岗位的主要工作职责是什么？ 岗位角度：在组织系统中，工作需要你作什么？即 该岗位的主要工作职责是什么？ 绩效角度：如何管理工作和应对工作你才能起到作 用？即怎样应用知识技能、怎么样对待工作和管理才能 提高你的绩效？ 创新学习：怎样持续应对变化而创造价值？为了更 好地服务于企业战略，部门内的创新、改进、学习和训 练做得如何？ 上级角度 第一位的业绩目标 岗位角度 工作水准 流程协作 执行过程 在岗位发展角度 技能提高 学习计划完成 参与公司培训 绩效支撑角度 素质态度 技能应用 工作管理 岗位发展 设计平衡计分卡有哪些要点？ 菜单一目了然， 可操作性强 双重极性 物极必反，数量超 标，影响质量 指标的权重， 合理量化 限定指标数量， 突出重点。 设计平衡计分卡有哪些要点？ 预警系统，指标的 绿色是通行，黄色是 警告，红色是停止 因果关系链 从企业战略目标到 4个维度的指标 兼容性数据资料 来源于CRM和ERP ，互相匹配 八、激励机制与平衡计分卡 你奖励哪些绩效指标，就收获那些绩效。 平衡计分卡会造就一种企业文化。 将员工的报酬与企业的长期绩效挂钩。 财务纬度的权重占报酬的40， 顾客纬度、流程纬度和员工纬度各占20 激励机制与平衡计分卡 根据绩效指标，计算员工年度奖金应该拿多少？ 公司规定员工完成指标可以奖励10的工资， 评估结果是员工工资的7.5。 激励机制与平衡计分卡 为了细化评估的合理性， 设立绩效指标的高、中、低等级目标 员工达到中、高级目标将得到相应的积分。 积分权重 额外的激励报酬。 员工的平衡计分卡是怎样的？ 第二页是员工个人的绩效指标 关于平衡计分卡的员工调查问卷表 员工参与更新指标，形成一种企业文化 评分：很好5，好4，一般3，较差2，很坏1 平衡计分卡有助于我了解企业战略 平衡计分卡上的绩效指标反映了我的贡献 平衡计分卡上4个维度的指标是匹配的 各种绩效指标之间构成了因果关系 我们班组制定平衡计分卡时，征求过我的意见 我们班组定期审核平衡计分卡的结果 我认为这份平衡计分卡是有效的 这份平衡计分卡的各种结果都有人负责 平衡计分卡有助于改进我们的工作流程 平衡计分卡提高了我们班组的人际沟通和团队合作 总分 38 评分 5 4 4 3 4 5 3 4 4 2 员工如何对待平衡计分卡？ 企业的激励机制 会影响员工的选择 信奉“公开、公正、 公平”的原则，员工 口服心服 员工根据平衡计分 卡，考虑自己的职业 生涯规划 员工和管理人员一 起确定指标权重 运用平衡计分卡应注意的问题 企业的行政服务部门如何运用平衡计分卡？ 与各业务部门达成一份服务水平协议： 根据它们的绩效指标，制定最佳的服务指标。 各个行政服务部门不再被动地等待上级 命令，盲目地惟命是从。 企业的行政服务部门如何运用平衡计分卡？ 人力资源部、信息技术部、财务部、 后勤部等，它们是总部的参谋机构 目标是职能服务。 随着企业经营的公开化 ，如果它们的服务水平低于外包单位 ，就会失去存在的理由。 政府部门可不可以用平衡计分卡？ 当然可以。 政府部门的工作有哪些弱点？ 1.它们惟命是从，服从上级。计划不如电话， 电话老在变化。 2.政府部门习惯于预算拨款， 对价值定位 比较陌生。 3.它们注意提高工作效率，而容易忽视市场 效果。 重点绩效指标应该是市民满意度。 政府部门的战略目标是什么？ 过去关心的是： 哪里出了问题，赶快去“救火” 。 现在开会时，用屏幕显示各种 平衡计分卡，关注战略问题。 社区安全 环境保护 教育高质量 社区意识 住房 价廉物美 经济多元化 文化丰富 交通便利 城市生活质量 平衡计分卡在考核什么？ 平衡计分卡浅层次的做法，仅仅当作考核员工业绩的工具。 它的真正核心是，各种业绩指标必须和战略目标挂钩。 平衡计分卡是决策的依据，它 应该融入管理制度，成为一种执 行工具。 考核企业的整体业绩。 哪个部门负责管理平衡计分卡的日常工作？ 财务部门的传统风格不适合团队 协作与加强沟通的要求。 人力资源部门或企划部门更合适 此项工作 分级平衡计分卡的最底层在哪里？ 分级的最低层次是团队小组， 或者是员工个人； 平衡计分卡是不是要“卡”员工？ 不是！让员工们明白自己对 企业战略目标所作的特殊贡献。 执行平衡计分卡的团队有什么特点？ 团队的核心必须 是一把手，负责 指挥与协调 一个团队的人数 控制在7个人以内 为妥 专家是团队的第 二号人物，提供 咨询和汇报成果 什么是企业的基因？ 什么是转基因工程？ 企业的基因（DNA）是它的宗旨、 核心价值观、愿景与战略。 平衡计分卡是转基因工程，将这些 基因转化为工作的绩效指标。 运用BSC的障碍 如何实现实体考核到个人考核的衔接 如何有效的处理战略业务单位的BSC和 公司级BSC的关系 技术层面的障碍 BSC所包含的各个指标的值如何确定？ BSC各指标权重如何确定？ 如何实现驱动关系的问题？ 第四部分 平衡记分卡应用案例讨论 保险公司的平衡计分卡 策略目标 策略衡量标准 财务 财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险 顾客 客（1）：改善代理绩效 客（2）：满足目标投保人 内部 内（1）：开拓目标市场 内（2）：承保获利能力 内（3）：理赔和业务的配合 内（4）：改善生产力 学习 学（1）：提升员工技能 学（2）：提供策略资讯 每股盈余 综合比率 业务组合 灾难性亏损 争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（相区隔别） 业务组合（依区隔别） 亏损率 理赔频率 理赔严重性 费用率 员工生产力 经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查 业务推展 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支的变动 人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用率 （相对计划） （落后指标）（领先指标） 保险公司的绩效量度反映了复杂的企业流程 平衡计分卡 承保绩效模式 有效的制作人关系 提高销售和报价比率 交有效的承 保作业 降低亏损率 降低顾客成 本和风险 回应时间慎选客户正确定价减少理赔顾客沟通 有效的指导原则学习风险管理 认识危机和风险 策略目标策略行动方案 策略量度 落后指标领先指标 内 部 承保具获利 能力的业务 管理理赔的 预防和控制 改进承保流程 理赔、亏损控制、 保费稽核及承保 配合 亏损率 费用率 价格监测 承保品质调查 理赔频率 理赔重性 保险公司利用结构化设计流程进行企业转型 承保绩效模式 有效的制作人关系 提高销售和报价比率 有交效的承 保作业 降低亏损率 降低顾客成 本和风险 回应时间慎选客户正确定价减少理赔顾客沟通 有效的指导原则学习风险管理 认识危机和风险 绩效支持流程 5. 分享学习 _ 4. 知识 _ 3. 技术 _ 2. 组织和奖励 _ 1. 流程 _ 零售商店基于因果关系而设定伸张指标 投资报酬率（ROI） 资产利用成本降低 营收成长 10亿美元 营收落差 商店平均销售额 坪效商店平均面积 顾客平均消费额顾客人数 衣柜占有率（组收组合） 衬衫 裙和裤 连身裙 配件 旧雨新知 领导时尚优质产品销价技术 促销 商店数目 非购物中心财物中心 新店老店 满足 顾客需求 认识 顾客需求 银行价值链 创造 市场 创造 产品 决定 通路 市场和 销售 配销和 服务 利用 关系 创新流程营运流程售后服务流程 管理风险 管理业务 策略主题 策略量度 瞄准获利区隔组合顾客和通路服务品质交叉销售 市场占有率的 品质（各区隔的 获利率） 新产品占营收 的百分比 通路交易组合 内部顾客满 意度 逐客令指数 交叉销售比率 业务员平均售 出多少合约 业务员平均新营收 营收成长策略 扩大来自目前顾客的营收， 以增加收入的稳定性 生产力策略 把顾客转移到成本效益较高的 配销通路，以改善营运效率 财务 构面 顾客 构面 内 部 构面 学习成长 构面 银行的策略 改善利润 扩大营收入组合改进营运效率 增加顾客对我们 金融咨询的信心 透过良好的执行 来提高顾额满意 了解顾 客区隔 交叉销售 产品线 开发新 产品 转至合适 的通路 提供快速 的回应 减少 问题 提高员工生产力 发展策略技术提供策略资讯校准个人目标 银行的平衡计分卡 策略目标策略衡量标准 财务 财（1）：改善利润 财（2）：扩大营收组合 财（3）：减少成本结构 顾客 客（1）：增加顾客我们的产品和人员 的满意度 客（2）：增加售后服务的满意度 内部 内（1）：了解我们的顾客 内（2）：创造创新的产品 内（3）：交叉销售产品 内（4）：转移顾客至成本效益较高的 通路 内（5：减少营运问题 内（6）：回应迅速的服务 学习 学（1）：培养策略技术 学（2）：提供策略资讯 学（3）：校准个人目标（） 投资报酬率 营收成长 存款服务成本改变 顾客区隔占有率 顾客延续率 新产品的营收 交叉销售比率 通路组合改变 服务出错率 满足顾客要求的时间 员工满意度 营收组合 顾客关系的深度 顾客满意度调查 产品开发周期 面对顾客的时间 策略职位适任率 策略资讯可用率 个人目标配合率 （落后指标）（领先指标） 1、顿 悟 2、沟 通 3、共 识 财 务 为了财务成功， 我们对股东应如 何表现？ 顾 客 为了达到愿景， 我们对顾客应如 何表现？ 内部流程 为了满足顾客和 股东，哪些流程 必须表现卓越？ 学习和成长为 了达到愿景， 我们如何维持改 变和改进的能力 ？ 建立 企业 愿景 专案 小组 沟通 活动 CSF 关键 成功 因素 需求评估 1. 策略目标 2. 市场区隔 3. 成果量度 （落后指标 ） 4. 驱动因素 （领先指标 ） 为何需 要改变？ 4、衡 量 5、检 讨6、回 馈 组织目标 个人目标 薪资奖酬 人力资源 作业流程 绩效 衡量 系统 定期检讨 短/长期 绩效 系统支 援检讨 如何 继续 改变？ 7、规 划 8、 执 行 设计绩效 衡量系统 确认作业流程 确认人力资源 确认绩效目标 组织架构 工作分析 职位说明 职位评价 人力需求 修订 内部 管理 规则 人力盘点 PDP人格特质 JOB SCAN 工作行为模组 LBA领导特质 人力开发 EPL EPP LBA MTP 工作论调 技能 意愿 提升 资讯系统 ERP/KM 建立和导入 服务行业（保险）的平衡记分卡服务行业（保险）的平衡记分卡 远景和策略 财务 评价指标 指标 为了使财务 保险净值 66 活动成功， 索赔率净值 48% 我们应该如 保险收入 222 何向股东展 净保费增加 20% 示 学习和成长 评价指标 目标 我们将如何保 员工满意度 80% 持我们的改革 员工稳定性 92% 和成长的能力 员工缺勤率 2% 客户 评价指标 目标 为了实现我 参加的数量 65 们的远景， 联盟的数量 130 我们应该如 重复率 98% 何展示给顾 客 内部经营过程 评价指标 目标 为了我们的股 捐赠数量 6550 东和客户满意 背书数量 我们应该怎样 净管理开支 3% 内部经营 人均保额 2.6 服务行业（保险）的平衡记分卡服务行业（保险）的平衡记分卡 远景和策略 持续进步 财务 评价指标 指标 为了使财务 保险毛收入 2087 活动成功， 经营成果 176 我们应该如 管理基金 6641 何向股东展 示 学习和成长 评价指标 目标 我们将如何保 员工数量 48 持我们的改革 授权指数 46.4% 和成长的能力 客户 评价指标 目标 为了实现我 合同数量 153104 们的远景， 放弃比例 1.1% 我们应该如 续订开发 3180 何展示给顾 客 内部经营过程 评价指标 目标 为了我们的股 管理费率 5.0% 东和客户满意 IT费率 29.6% 我们应该怎样 人均保额 内部经营 增加率 40% 服务行业（保险）的平衡记分卡服务行业（保险）的平衡记分卡 远景和策略 财务 评价指标 指标 为了使财务 净资产回报 22.5% 活动成功， 运行结果 36.4 我们应该如 管理基金 3675 何向股东展 示 学习和成长 评价指标 目标 我们将如何保 员工 人数 797 持我们的改革 和成长的能力 客户 评价指标 目标 为了实现我 合同的数量 250807 们的远景， 储蓄/合同 15.0 我们应该如 服务报酬 5 何展示给顾 客 内部经营过程 评价指标 目标 为了我们的股 赔费增加 -34% 东和客户满意 新养老金 我们应该怎样 销售份额 23% 内部经营 管理基金 增加 25% 价值创造（保险）过程 业务部门 价值创造过程 组织资产 业务影响 有利润顾客 *系统风险评价与选择 *顾客类别，所谓 *风险水平（投诉率） 风险风险、无风 要好于平均水平 险、自动系统 的关系过程 *为延期而开发分销渠道 *提高分销效率 *开发以信息技术为基础 *销售顾客服务， *增长市场份额 的支持系统 顾客测评，运行， *增加的顾客忠诚 投诉处理的手册 *降低管理费率 和系统 *相对联盟销售增加 *提供管理和分析 系统 风险管理 *风险评定管理和选择 *风险管理指南 *更大的客户忠诚 过程 *关系开展和顾客服务 *关系开展和顾客 *提高合同续签率 服务工作程序 *更多可提供项目 *能力合作 *组合与通讯战略 *降低管理费率 价值创造（保险）过程 业务部门 价值创造过程 组织资产 业务影响 学习过程 *自动基金转换 *投资分析 *短期过程次数 *交易过程和电话接通可 *价值开发过程 *减少费用比率 程序 *自动基金转移服务 *增加自动基金转移 *员工回报系统 *业务控制的管理常 的数目 规索引 *顾客服务增加 *交易过程控制手册 *更大的员工贡献 *顾客中心与服务组 致力于服务 *市场参照系 *质量过程 *服务回报 第一的选择 *管理过程的周评价 *基金管理概念 *投资行为回报 *员工项目明确第一 *有6000专家的