矩阵式组织结构及其工程项目管理研究论.docx

矩阵式组织结构及其工程项目管理研究学生姓名： 金戴平 学 号： 201301350213 系 部： 风景园林系 专 业： 园林工程技术（市政工程2班）日 期： 2015年11月2日 摘要：主要是对职能型组织和项目型组织结构的混合体矩阵型组织，提出其在建筑工程项目管理中应用的优势及对建筑工程项目实体管理的影响，并指出针对矩阵组织结构下的项目管理过程中需要解决的问题，怎样将矩阵组织结构灵活运用于建筑工程项目管理中。组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息，下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转和决策的重任。 1、矩阵组织结构应用于建筑工程项目实体管理的背景改革开放以来，随着国民经济的持续、快速发展，工程建设规模逐年扩大。建筑企业劳动力密集，建筑市场急剧膨胀，导致目前整个行业出现“僧多粥少”的局面。各个建筑企业为追求规模经济，不断扩大市场区域，其过程中组织结构不断调整。传统的直线职能组织具有部门之间缺乏横向沟通，最高领导者协调困难，有决策失误的风险，矛盾较多等弊端。因此建筑工程企业发展到一定规模后，会成立一些区域机构，与项目部共同完成项目管理工作。项目部与区域机构在项目管理运作中逐渐呈现网状结构，其职责也逐渐明确。 2 、矩阵组织结构下的建筑工程项目管理现状 2.1、矩阵组织结构的含义矩阵结构，是由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。其工作小组一般是由一群不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员组成的，通常人数不多。组成工作小组后，大家为某个特定的任务而共同工作。2.2、矩阵组织结构的优点（1）将职能组织型纵向优势和项目组织型横向优势有效结合,集权与分权相结合，加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。矩阵结构是按项目进行组织的，打破了直线职能结构中上级对下级单一指令系统状况，克服了各部门相互脱节的现象。（2）人力、设备等资源在不同的服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。各个职能部门的人员能够为适应项目的变化需要在各项目间流动，可以为某一个具体项目专职工作，也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作，合理化的资源配置，提高项目完成的效率。（3）矩阵组织结构具有灵活性的特点，职能与任务很好地结合，既满足对专业技术的要求，又满足每一项目任务快速反应。（4）在统一项目中将各部门人员进行组合,有利于信息交流,增加互相学习机会,基础核心职业技能可供所有项目共享，项目管理中的技能能得到很好应用。（5）项目结束后，项目组成员回到原来的职能部门，不必担心日后生计。 2.3、矩阵组织给建筑工程项目管理带来的若干问题在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。矩阵组织下建筑工程项目管理过程中出现的问题就往往会体现在关键组织成员的主体行为上。（1）高层领导者不能真正做到决策委托，使矩阵式的管理架空。高层领导者的主要职责是维持职能主管和项目主管之间的权力平衡，鼓励职能主管和项目主管直接接触共同解决问题，一旦决策失误，整个工程管理群龙无首，无法系统地运作。（2）建筑工程的项目主管对员工进行有效率的工作难于掌控。矩阵组织结构存在着双重命令系统，从而出现员工接受两个主管同时领导的局面，不自觉的员工会利用身兼两职这个机会钻空子，造成管理不到位，工作拖沓。（3）建筑工程的项目主管与职能部门主管间产生矛盾。当接到新任务后，项目经理就要与有关职能经理协商，从各个部门中抽调人员并为项目分配工作人员。项目主管与职能主管处于同一地位，同时领导着项目成员，这样便出现了“多头领导”现象，必然导致在涉及到项目优先次序，资源配备（包括人员、资金、时间等）等问题上造成冲突，引起两个管理部门主管的矛盾。3、灵活运用矩阵组织结构下的建筑工程项目管理探究基于矩阵组织以上所述的优、劣势，就需要企业在实际应用中灵活运用，合理规划，着力于解决矩阵组织的弊端，将矩阵组织的管理模式运用到了项目管理中，并通过建立相应机制有效地发挥矩阵组织的的优势而避免各种阻滞项目发展的问题产生。 3.1、提升管理者管理能力在一个组织中，作为“掌舵手”的管理者需要不断提升自身各方面能力以适应市场环境的变化，开展组织变革。项目经理作为项目的第一责任人，在确定做什么（工作内容、工期、进度计划）、为相关部门划分具体工作任务等问题时应注重系统思维判断力和综合分析能力的提升；在下达命令、聘用人员和决定奖励与惩罚上不断提升对所拥有的绝对权力的合理驾驭能力；适度下放权力，适度地授权于组织成员，及时的与部门主管沟通、协调，不断提升个人魅力。部门主管在决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责的问题上要注意提升自身思维判断力；在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员时要注重加强实践能力及解决问题的能力；对其他部门内人员的工作任务保持监控，并根据各个项目情况的变化如进度拖延或客户要求作出变化等直接与项目主管协商并进行重新配置。 3.2、推动横向交流在建筑工程中，部门与部门之间的横向交流相对较少，造成了技术信息闭塞，项目运作过程中走了不少弯路。矩阵式组织结构的管理中成立专业攻关组，在横向界面上进行经验交流，实现该项目全方位的交流与合作，将彼此的经验、教训都共同分享，少走弯路，节约成本。 3.3、减少组织纵向层级一般来说，管理层级越多，会增加信息流通成本，使组织对外界信息反映迟缓。为此，削减组织层级，推倒组织间的围墙，向员工进行授权并裁减冗余人员，定期培训员工，实现管理层级扁平化，既有利于提高组织对环境的适应力，也有利于组织降低日常运行成本。 3.4、建立有效的激励和惩罚机制人员上的双重管理是矩阵结构组织的先天缺陷，加之项目组的不稳定性，人员易产生临时观念及消极怠工情绪。在本职工作与项目组工作发生冲突时，人力资源的分配协调困难。为避免此情况发生，就需要建立起有效的激励和惩罚机制来激励并约束项目组的人员以及相关部门的管理者，使项目的顺利实施得到保障。 4、结束语矩阵组织就是围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，力图做到条块结合，保证任务的完成。在新的项目小组里，项目团队进行纵横向的沟通与融合，把自己