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商务洽谈,顾问式销售过程,确认商机,(entrance）,2. 主导进程,（demand）,3. 方案论证,(consulting）,4. 商务洽谈,（business）,5. 销售成交,（action）,选择目标市场及定位,挖掘销售线索,时间分配,20,30,30,10,10,erp方案商务谈判阶段的主要工作,确定价格范围并提出审批申请,商务谈判的培训目的,1. 领略各种人不同的谈判风格 2. 从谈判演练案例测验自己的谈判实力 3. 知道成为谈判高手必备的条件 4. 了解零和谈判、双赢谈判、加值谈判、竞合谈判 5. 建立正确的商业谈判观念与理论基础的奠定 6. 掌握杰出的谈判策略规划与系统化谈判展开技巧 7. 掌握谈判中的说服技巧 8. 掌握结束谈判的技巧,谈判的基本理论及定义 准备谈判 正式谈判 结束谈判 谈判的理论与实务/ 技巧 q&a,提 纲,谈判要树立积极的观念,两位美国人到欧洲向街头的同一个画家买画。 第一个美国人问：这幅画多少钱？ 画家说：“15元美金。”说完后发现这个美国人没什么反应，心里想：这个价钱他该能够承受。于是接着说：“15元是黑白的，如果你要彩色的是20元。”这个美国人还是没有什么反应，他又说：“如果你连框都买回去是30元。”结果这个美国人把彩色画连带相框买了回去，以30元成交。 第二个美国人问价时，画家也说15元。 这个美国人立刻大声喊道：“隔壁才卖12元，你怎么卖15元？画得又不比人家好！” 画家一看，立刻改口说：“这样好了，15元本来是黑白的，您这样说，15元卖给你彩色的好了。” 美国人继续抱怨：“我刚刚问的就是彩色的，谁问你黑白的？”结果他15元既买了彩色画，又带走了相框。,第一部分：谈判理念,什么是谈判？ 成功谈判应该具备的素质 影响谈判的因素 谈判的类型 谈判的金三角,讨论：,什么情况下需要谈判？ 什么是谈判？ 谈(交流、沟通）与判（决策） 谈判-沟通之后决策 谈判是让别人支持我们从他们那里 获得我们想要的东西！,谈判能力测验1：挑战或顺从你的导演,案例描述: 你是出道不久的小牌演员，导演以50万元的片酬请你拍行情300万元的新片，你会 谈判决策： 争取演出机会，片酬并不重要 既然找我，一定是因为我有一定的优势，提高片酬到200万元，待价而沽 从50万开始，多争取一万算一万 先提出200万的价格，再慢慢降价 决策分析： 软弱谈判者，欠缺勇气与胆识 胆识过人，但未衡量局势 现实的谈判者，略具勇气 胆识过人且能兼顾局势,谈判能力测验2：降价的五种让步方法,案例描述 你准备向客户降价200万元，你会如何做？ 谈判决策： 200 0 0 0 一次性降价 0 0 0 200 开始不降，直到客户准备放弃时再降 50 50 50 50 客户要求一次降一次，每次数量一样 10 30 60 100 降价幅度逐渐提高 100 60 30 10 降价幅度逐渐减小 决策分析： 开始即降很多，筹码尽失 坚持到底才降价，守口如瓶胆识足 要求一次降一次，显现软弱 愈降愈多，有失坚定立场 愈降愈少，减少期待,谈判能力测验3：兵临城下的案例,案例描述 登机前60分钟，重要客户在机场催促你签合约。 谈判决策： 很高兴，赶快签正式合约 先签承诺书，重要的价格问题等回国再签 拒绝签任何合约，一切等回国再商议 决策分析： 过于冲动，容易掉入对方的陷阱 能够掌控主动权，先承诺就先抓住了机会，而且不会伤及对方的感情 容易破坏关系，丧失机会,谈判能力测验4：经销商倚老卖老,案例描述 买方是贵公司7年的老经销商，希望可以在此次业务部的全国调升10%价格中获得例外。你将采取的对策是： 谈判决策： 告诉对方，不论经销资历如何，一律平等调涨 告诉对方，假如增加3成采购量，可以考虑特别处理 告诉对方你会将他的意见转达给主管，然后再做决策 决策分析： 坚持不变，充分体现了你的勇气和原则 以量来换取价格，值得肯定，但是必须获得公司的授权 相当于把问题带回公司，没有替公司解决任何问题,谈判能力测验5：谈判对手故意忽视你,案例描述 顾客嘲笑你未能获得授权而拒绝与你继续谈判，请问你会 谈判决策： 当面表示你也不知道公司为什么不进行完全的授权，并表现你的无奈 告知对方你会将意见转达给主管，而后告辞 请顾客在你的权限范围内先行协商 决策分析： 直接在顾客面前抱怨将有损公司形象，你无奈的举动会使公司丢尽颜面 这种方式没有达到解决问题的目的 先在自己的职权范围内解决问题，有理有据，行为得体,谈判能力测验6：客户坚持主帅出面谈判,案例描述 客户坚持只有你公司的总经理出面，才愿意继续与你们谈判，请问你会 谈判决策： 向总经理报告，请总经理支持你的谈判 询问客户副总经理出面是否可以 安抚顾客，并告诉对方谈判进行到决策阶段时，若有需要，我方会请总经理出面。并以对方可以接受的方式，洽谈目前你可以全权代表公司与客户商议的交易条件，请对方放心继续沟通决策分析： 如果时间紧迫，这种方法显然不合适 找人替代不是恰当的方式 让客户把你当作对手，有勇有谋谈判决策：,谈判能力测验7：面对强势客户造成僵局,案例描述 客户坚持你不降价，他就不进行采购。请问你会 谈判决策： 换人谈判 换时间或换地点谈判 决策分析： 换人谈判可以在陷入困境时转换思路 时间拉长，会让对方知难而退；换地点容易转换对方心情,成功谈判者应具备的素质,图11 谈判高手的12项基本才能,成功谈判者应具备的素质,成功的谈判需要正确的商业判断以及对人类本性的敏锐触觉，优秀的谈判人员有下列特质： 他有能力与自己部门的同事谈判，并取得信赖 有意愿并承诺去仔细计划、了解产品及替代方案，有勇气去刺探及证实情报 良好的商务判断力，能找出真正的底线及症结 能承受矛盾及晦暗不明的压力 有勇气去承诺更高的目标，并承担相应的风险,成功谈判者应具备的素质,有耐心等待真相揭露的智慧 愿意与对手及其同事们接触交流，以便谈判能照顾到公、私两层面 坚定支持对双方互惠、双赢的理念 有接受不同意见的能力 有从个人角度透视谈判的洞察力，亦即能体察出个人影响谈判的潜伏因素,成功谈判者应具备的素质,有基于知识、规划和良好的内部谈判能力而产生的自信 愿意运用团队的专才 稳重的个性，从谈判中学得到如何和自己谈判，并能带些幽默，喜欢自己，但又不强烈地期望别人也喜欢他,影响谈判的重要因素：,谈判者的目标 谈判者的权力 谈判者掌握的信息 谈判的时间限制 面临的压力 谈判者的素质、风格 等等,认识权力：,权力：影响谈判对手行为模式的能力 权力存在于心里 同样的条件、同样的职位，产生出不同的权力表现 权力对谈判结果有决定性的影响,权力的特性：,权力是相对的 权力必须能显露出来才是真的 权力不必靠行动来显示 权力是有限的 权力只在被接受的范围下有效 靠权力剥削是无法持久的 运用权力就得承担风险与成本 权力关系应时而变,谈判的类型(谈判发展的四个历史阶段),竞争式谈判(传统谈判) 合作式谈判(理性谈判),传统谈判的迷思,谈判类型对比,理性谈判与竞争式谈判对比,理性谈判目标,赢,输,赢,输,我,你,双赢谈判金三角,3. 共同基础,1.自身需求,2.对方需求,商务谈判的过程,商务谈判不同阶段的不同问题,1、我该怎样开始谈判 2、我怎样利用已建立的良好关系? 3、我怎样控制谈判的进程?,1、我该问些什么问题? 2、他们可能会问些什么问题? 3、我该如何处理这些问题? 4、我该使用什么信号来暗示进展的机会? 5、我该怎样提出建议? 6、我该怎样处理断然的“不“? 7、谈判不同阶段的不同问题(续) 在哪里可能出现矛盾? 9、我该怎样处理这些矛盾? 10、我想做哪些让步? 11、我通过让步想得到什么? 12、我怎样包装那些让步?,1、对方非常希望我做出的 ? 2、而且我也能轻易做出的让步有哪些 3、我怎样让他们能轻易地做出让步? 4、我想怎样来结束这场谈判? 5、我能运用哪些结束谈判的手法? 6、协议将如何被记录下来?,谈判的基本理论及定义 准备谈判 正式谈判 结束谈判 谈判的理论与实务/技巧 q&a,提 纲,进入商务谈判阶段的前提,决定项目的关键人物已经确定 项目的解决方案得到了客户关键人物的确认 项目的启动时间和完成时间已经确认 客户已经确定了谈判的方式 通过招标已经确定我们一家入围； 没有招标，同时确定了二家供应商先后谈判,确定谈判目标 知己,确定谈判目标 价格 付款条款 产品的可交付程度 实施的难易程度 在不同项目上的谈判目标有不同的优先级 要想明白“想要”和“需要”的区别 确定价格范围并要求合同审批 对于非标准的合同文本应该咨询法律部和总部有关部门的意见,“ 知彼知已,百战不殆; 不知彼而知已, 一胜一负; 不知彼, 不知已, 每战必殆.” - 孙子兵法 -,评估我们的谈判对手 - 知彼,一定要有一张客户谈判代表分析表 对方的角色分配 每个角色的利益所在 客户以往的谈判习惯 对方在谈判中的强项和弱项 摸清对方的价格和付款条款的底线 客户最后的成交期限,谈判前的信息收集的重点及方法,比如:买电视机时进行的价格谈判,一对夫妻去买电视机，他们问老板：“这台电视机多少钱？”“彩色的，几寸的你自己决定，3300元。”老板说。这夫妻俩马上说：“3300！我们上礼拜跑了两家了，同一个规格，同一个品牌，没有一家是3300的，你这儿是最贵的。别的地方都是3200。” 情景一： 这时候老板可能会这样想：“这对夫妻已经做了市场调研了，我恐怕不能咬住价格了。”于是，老板就以3200元的价钱把电视机卖给了他们。 这对夫妻正是在用情报筹码压迫老板让价。虽然他们的情报不一定是真的，但是，这并不影响向对方施加压力。 情景二： 老板不慌不忙地说：“我真佩服你们俩啊，买一台电视机这么认真，到处做市场调研，你现在可以当一个行家了！但是，你们不了解实情，展示的电视机可以便宜一点，所以你听到的3200元可以买的电视机肯定是展示品，不是新机。我们行业有这样一个规定，谁违反了这个价格游戏规则，就会被罚款500元，他不可能宁肯被罚500元也要给您便宜100元的。” 夫妻俩听了老板的话心里开始犯嘀咕，最后以3300元买下了电视机。 这个老板非常镇定，很快使用了反情报，并且让那夫妻俩心中接受了他的反情报，于是，老板说服了对方。当然，那夫妻俩还可以提出查看电视机编号的要求向老板提出反情报，这就要看谁更会利用情报筹码了。,在谈判过程中角色的明确,在谈判过程中角色的明确,在谈判过程中角色的就座,安排谈判小组就座的排位战术 除非相当正式的谈判，对任何谈判来说，五人小组是最大极限。面对面方式最常见，尤其是当谈判双方想强调各自不同的立场时。在座的每一位都会淋漓尽致地发挥他们的能力，并融为一体。 红脸坐在桌尾，与其他队员分开 白脸紧挨着首席代表，形成友好、随和的结盟 首席代表坐在中间，团结所有队友 强硬派与清道夫相邻，他们的技能相互补充 清道夫可以从桌尾看见对方的反应 小提示：让己方的强硬派坐在远离对方强硬派的地方。让客队中最好斗的成员紧挨着主队首席代表 小提示：椅子之间的相互距离要相等。 小提示：要让每个谈判者坐上最舒适的椅子。取代传统的或非正式的围绕圆桌排座位的方法，把成员穿插在客队成员之中，让客队难以提出一致的反对意见。 小提示：一旦座位排定，眼睛接触是非常重要的，它有助于谈判者觉察到对方的心情，也使首席代表从队友那里得到反馈。缺乏眼神接触会使人失去方向感，为对手安排座位时可利用这点。,谈判地点的类型,谈 判 准 备 阶 段,一 基础、目标 二 确认谈判具体问题并做优先顺序划分 三 精心准备、收集信息 四 评估对手 六 多重解决方案准备,成功谈判应具备的基础条件,有合作的愿望 有合作的诚意 有一定的共识或某些共同的利益 对待问题的认识上有一定的争议,设定谈判的目标,阐明目标 划分优先级 评估优先级 区别“想要”和“需要”,精心准备,利用准备时间 组织数据 汇集文件 设计逻辑 预测谈判可能的发展方向,评估对手(swot),摸清对手情况 评估对手实力 明确对手目标（上限、下限、优先级） 分析对手的弱点 研究历史资料 寻找共同立场 利用正规渠道和非正式渠道的情报,谈判中的常见问题,价 格 数 量 质 量 验 收,付 款 折 扣 培 训 售 后,准备解决方案,确认主要的冲突 提出多种解决方案 推测对方的解决方案,谈判的基本理论及定义 准备谈判 正式谈判 结束谈判 谈判的理论、实务/技巧 q&a,提 纲,谈判中要注意的事项,注意把握好谈判的气氛 提出建议和回应提议最好用问话的方式 识别计谋和对付计谋要本着友好的态度 要全面使用听、看、问、说的技巧 要能够看懂对方的身体语言 给予谈判对手面子 避免使用绝对的语言，防止谈判破裂 发生僵局时建议暂停谈判,领会身体语言,向后靠和交叉手臂意味着怀疑和敌意,他的表情和姿态表示他有兴趣和关注,手支下巴和直视表示在沉思和思考,心不在焉和把玩东西说明她并不在意,他的双臂和眼神表示愿意讨论但还没有决定,开始时应注意的问题,扫 除 误 解 和 谣 言 避 免 感 情 用 事 设 想 一 个 理 想 的 结 果 让 每 个 人 知 道 重 视 共 同 的 目 标,开始阶段的目的,建 立 信 心 培 养 信 任 证 明 能 力 表 达 善 意,开始阶段的困难,不 信 任 没 信 心 不 相 信 我 方 能 力 缺 乏 诚 意,解决方法,开 放 的 态 度 介 绍 自 己 和 自 己 的 目 的 注 意 语 言 和 身 体 语 言 注 意 观 察,展开阶段的目的,取 得 相 关 信 息 和 资 料 使 客 户 看 清 自 己 的 需 求 发 掘 客 户 更 多 的 需 求,障碍,客 户 提 供 错 误 信 息 客 户 提 供 不 完 整 的 信 息 客 户 看 不 到 需 求 的 重 要 性,对策,提 问 积 极 地 聆 听 深 入 询 问 重 要 的 问 题 及 时 与 对 方 确 认 信 息 的 正 确 性 必 要 时 可 以 暂 停 谈 判,评估调整阶段,双 方 应 本 着“ 给 予/ 得 到” 的 原 则 为 了 互 惠 互 利 的 目 标， 积 极 主 动 的 调 整 各 自 的 需 求 和 条 件。,记住：,即 使 是 双 赢 的 谈 判 你 也 不 可 能 得 到 所 有 你 想 要 的。,调整阶段的目的,让 客 户 看 到 其 需 求 的 重 要 性 并 认 同 我 们 所 提 供 的 方 案 是 最 好 的,困难,对 方 看 不 到 需 求 对 方 不 认 同 我 方 的 方 案 对 方 认 为 价 格 太 贵 或 不 接 受 某 些 条 款,解决方法,从 掌 握 的 客 户 资 料 入 手 从 新 考 虑 谁 是 决 策 人 何 时 做 出 决 定 我 方 能 够 帮 什 么 忙 将 共 同 利 益 放 在 分 歧 之 前 再 寻 找 共 同 利 益 明 确 需 求 的 标 准,让价的目的,降 低 对 方 的 心 理 期 望， 让 对 方 珍 视 你 的 让 步 价 值。,让步策略,第 一 种：15 元13 元10 元5 元 第 二 种：15 元12 元9 元6 元 第 三 种：15 元11.5 元10 元9.37 元,谈判的基本理论及定义 准备谈判 正式谈判 结束谈判 谈判的理论、实务/技巧 q&a,提 纲,选择结束谈判的方式,该出手时就出手 如何让价 让价必须有理由 让价要有步骤 让价和付款条款必须结合起来 让价要让给最后拍板的人 让价就要签约 如何结束谈判 做出各方都可以接受的让步 在各方相互之间折中 提供两个可接受的选择 引入新激励或附加限制 攻克最后一分钟的犹豫,达成协议阶段应注意,在 谈 判 尾 声 不 能 有 大 的 或 单 方 面 的 让 步 认 真 回 顾 双 方 达 成 的 协 议 澄 清 所 有 模 棱 两 可 的 事， 减 少 误 会 避 免 时 间 不 够 带 来 的 被 动,达成协议阶段的目的,达 成 具 体 的 行 动 方 案 促 成 对 方 做 出 决 定 使 对 方 消 除 不 必 马 上 做 决 定 的 想 法,困难,最 后 谈 判 破 裂 内 部 态 度 不 统 一 权 力 的 局 限 决 策 人 的 个 人 风 险,对策,总 结 以 前 所 做 出 的 决 定 建 立 良 好 的 气 氛,提 问 聆 听 澄 清 呈 现 证 明 说 服,注 意 态 度 和 感 情 的 影 响 因 素,谈判的基本理论及定义 准备谈判 正式谈判 结束谈判 谈判的理论、实务/技巧 q&a,提 纲,认识谈判者-公司心态,非专业的，因个人表现好而承担了谈判的责任 只要提出合理的解释就可过关 少有个人的激情，因为与个人利益无关 公司倾向使用“不让船摇动的人”，而不是有创意的人去谈判 公司需要有激情、愿接受挑战的专业谈判代表！ 一旦开始用专业人员，你的对手只有跟进一途,认识谈判者-个人心态,谈判者究竟追求什么？ 想觉得自己不错 不想被逼到角落里 想避免日后的麻烦和风险 想获得上司及他人对自己的判断有好评 想学点东西 想保住饭碗，想升迁 想工作轻松点，不是麻烦些 想满足一下私欲却又不触犯规章,认识谈判者-个人心态,想把所做的事说成很重要 想避免意外变动带来的不安 想靠你帮忙 想有人倾听 想被体贴的照顾，想得到意外惊喜，吃好的、玩好的、甚至出去旅游 想得个好理由 想赶快结束谈判，好做其它的事 想知道真相 想树立自己诚实、公正、仁慈、负责等的好形象 想获得权力,认识谈判者-个人心态,满足感是谈判的重要成果！,增加权力的小方法,详细记录谈判的讨论内容及达成的共识 用自己记录的协议作谈判的正式结论 向固定价格或条件挑战 “但是您的条件在这儿不适用” 寻找替代品，增加竞争 考虑走开不谈，或制造“战术僵局” 要求更高层出面,要求更高层出面的好处,更高层通常不知细节，也没准备好 他们喜欢卖弄决定权 喜欢更宏观的解释而有更多让步 倾向“不为小事浪费昂贵时间” 倾向从权术角度而非营业角度解决问题，磨好你的利牙，准备好好咬一口吧！,谈判技巧,开门见山：“我不爱谈判，你的底限（或最高价）是多少？” 卖方应重复商品的价值，不立刻降价 假需求：加上一堆你不真需要的条件 其实只是还价的开端，千万不要泄露底限,谈判技巧,“我就这么多” 是最好的双赢战术之一 卖方可测出买方的需求 买方可试出卖方的弹性 可刺激双方的想像力，发现很多的选择 它有“合法权力”的错觉,谈判技巧,先问价钱 尤其是选定以后再增加的项目 先问省很多 不做拉倒 强而有力的威胁 去除了双赢的可能 容易激怒对方 有可能得到深思熟虑的接受,谈判技巧,夸大的表情 “你在开玩笑吗？”，“这怎么可能？”，“我的老天！” 对方被逼得解释，自动让步 太夸张可能反效果 区分出想要的和需要的 听对方想要的，找出他需要的 当对方得到他需要的，他会忘了大部分他想要的,谈判技巧,预算的陷井 “给我个大概价钱，我要做预算” 这“大概价”的代价很高 利用这机会多了解需求及困难 找出真的决策者及验收者，提价前先认识他们 提出书面的，并尽可能像真的报价一样严密 估价应偏高些，规格好些 帮客户写他的正式估价邀请函,谈判技巧,压榨 “你必须给更好的条件” 除非买方明确说出原因，不要降价 降慢点，继续强调你的附加价值 绝不要以为价格是唯一的因素 要求回报 买方也可能有大让步,谈判技巧,对付压榨的策略 保护你的价格 问具体的”更好的条件” 得到一些回报 千万不可反向而行！,谈判技巧,先失后得 前面谈一些自己不重视的轻易让步 后面坚持自己要的 逐渐蚕食 累积小的让步 分开小项目谈,谈判技巧,提升价格 承认犯错，重新估价，高出原价 给对方足够的满足感 显示出已无可退让 你可假装重新来过 不要立即反应 改变需求或条件 退席不谈,谈判技巧,问“如果怎样？” 得到重要资讯 找出双赢方案 是得到价钱和成本的好方法 可以有无限的机会,谈判技巧,提供额外的价值 提升满意度 要些小东西 如果要不到晚餐，汉堡也不错，无鱼虾米也好 对方想快结束 99已好了，就算了吧 给点小东西或可建立好关系 让他觉得占点小便宜也好 成本没那么高,谈判技巧小心擦边球,我们得小心谨慎预防太多的诡计 注意小谎言和小延误，尽早处理，最糟的还没来呢 用诡计的人通常都捡软柿子，迎接挑战，他们大部份会退缩或妥协 江山易改，本性难移，如果对方记录差，就别期望有好结果 都得书面记录，愈详细愈好，愈多证人愈好，愈多签字愈好 所有合约都应由律师过目检查弱点，然后由你决定进行或停止，律师并不是经营人的代替者,打破僵局,从个人共识重新开始 引进新资讯 换人 更换公司内部负责层面,打破僵局,暂停、休会 双方有机会冷却 给双方时间去想新点子或重新包装 有时间消化 重新调整团队 让双赢有机会,打破僵局,更换气氛 调整风险分担 调整付款条件 提出“如果怎样？” 提出小让步,让步的原则,留给自己足够的空间，为自己的开价准备个理由，不要太过份 鼓动对方先开价，把对方所想达到的目标先发掘出来，尽力隐藏自己的 让对方在主要问题上先让步，如果愿意，你可在次要问题上先让步,让步的原则,让对方为每一项利益都付出辛劳，轻易得到是不会有满足感的 保守的让步，晚一些比现在让好，对方等得愈久，愈珍惜成果 投桃报李的让步是不必要的，如果对方要求各让一半，你一定说“我无法承担” 对每一让步都要求对方回报,让步的原则,让一些不值钱的步，把这些让步都包装起来 记住“我会考虑”就是一种让步 如果没有晚餐，汉堡也可以，如果没有汉堡，得个承诺，承诺是打了折扣的让步 不谈“虚钱”，所有的谈判都化成真实价钱,让步的原则,不怕说“不”，大部份人怕，说足了次数，对方会知道你是认真的，坚持下去 不要遗漏了你的重点，记录下你和对手关心的事 如果犯错，不要怕返悔已答应的事，只有最后的签字才算定案，前面的协商都可变 不要因为答应太快，让步太多而提高对方的期望，应注意，量和速度和百分比变动的幅度,让步的原则,让对方为每一项利益都付出辛劳，轻易得到是不会有满足感的 保守的让步，晚一些比现在让好，对方等得愈久，愈珍惜成果 投桃