管理学第06讲人力资源管理.ppt

管理学 讲授：毕德春 辽东学院信息技术学院信息管理系 管理学第六讲 * 第 2页 管理活动与管理理 论的发展 管理学的使命 管理学的基础 管理学的职能 道德与社会责 任 全球化管理 信息与信息化管 理 决策与计划 人力资源管理 决策与决策方法 计划与计划工作 组 织 战略性计划与实 施 组织设计 组织变革与文化 领 导 领导概论 激 励 沟 通 控 制 控制与控制过程 控制方法 创 新 管理的创新职能 企业技术创新 企业组织创新 主要影响 次要影响 信息反馈 管理学第六讲 第六讲 人力资源管理 第一节 人力资源计划 第二节 员工招聘与解聘 第三节 员工培训 第四节 绩效评估 管理学第六讲 * 第 4页 n 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼 n 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森 n 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个 钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基 n 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人 物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇 n 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 n 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 n 间于天地之间，莫贵于人。 孙膑 管理学第六讲 * 第 5页 经营人才经营人才 经营客户经营客户 企业的可持续 性发展 顾客忠诚顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产率 与素质 员工 满意 员工需求得到满 足与个人价值实 现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 人力资源如何来为企业创造价值人力资源如何来为企业创造价值 管理学第六讲 企业可持续发展与人力资源企业可持续发展与人力资源 企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题 可持续发展 理念依据 使命追求 核心价值观 战略与竞争优势 组织的核心能力 客观依据 市场与客户 客户忠诚 为客户创造独特价值 员工的核心专长与技能 基 于 能 力 的 人 力 资 源 开 发 与 管 理 系 统 企业的核心价 值观要通过员 工的能力与行 为来落地 客户的忠诚来 源于员工的忠 诚与贡献 管理学第六讲 现代竞争的重心：人力资源 世界银行统计，各种投资的回报比如下： 固定资产投资：111 金融资金投资：115 科技：137 星火计划：15 员工培训投资：110 管理学第六讲 编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动 ，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现 人力资源计划的任务包括以下几个部分 系统评价组织中人力资源的需求量 选配合适的人员 制定和实施人员培训计划 人力资源计划的任务 管理学第六讲 人力资源计划的过程人力资源计划的过程 人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤，如下图所示： 编制人力资 源计划 招聘 员工 选用 员工 确定有能力 的员工 职前 引导 培调 员工 职业生涯 发展 留用杰出 人才 前三个步骤“编制人力资源计划、招聘员工、选用”目的是要发掘有能力的人才并加以选用 后三个步骤“职前引导、培训、职业生涯发展”是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新 管理学第六讲 人力资源计划的过程（续）人力资源计划的过程（续） 编制人力资源计划包括三个具体步骤： 评估现有的人力资源状况 评估未来的人力资源状况 制定一套相适应的人力资源计划 管理学第六讲 人力资源计划人力资源计划 企业 计划 过程 人力 资源 计划 过程 战略计划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略 经营计划 （中长期） n 计划方案所需的资源组 织策略 n 开发新项目 年度计划 （年度） n 目标 n 预算 n 项目计划与安排 n 对结果的监督与控制 分析问题 n 企业需求（对HR 要求） n 外部因素 n 内部供给分 析 预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的 资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 管理学第六讲 人力资源计划编制的原则 原则一：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展 原则二：既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期 发展提供机会 管理学第六讲 员工招聘的标准员工招聘的标准 员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工 作的过程 组织需要招聘员工的原因： 新设立一个组织 组织扩张 调整不合理的人员结构 员工因故离职而出现的职位空缺等 管理学第六讲 员工招聘的标准（续）员工招聘的标准（续） 招聘对管理 人员的一般要求： 管理的愿望 良好的品德 勇于创新的精神 较高的决策能力 管理学第六讲 员工招聘的来源与方法员工招聘的来源与方法 员工招聘的渠道： 广告应聘者 员工或关联人员推荐 职业介绍机构推荐 其他来源 人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。依 据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员管理岗位 的空缺。 管理学第六讲 招聘渠道 内部招聘 外部招聘 内部提升 职务调动 岗位轮换 内部人员返聘 组织自行招聘 利用亲属或 朋友关系介绍 同业公会和劳工 组织的推荐 传统媒体的 广告招聘 委托或联合 相关机构招聘 校园招聘 中介机构 猎头公司 网络招聘 管理学第六讲 员工招聘的来源与方法 外部招聘： 含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工 优势： 具备难得的“外部竞争优势” 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液 劣势： 外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 外聘对内部员工的积极性造成打击 管理学第六讲 员工招聘的来源与方法（续） 内部提升： 含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大 、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务 内部提升的优势： 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作 内部提升的弊端： 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 可能会引起同事之间的矛盾 管理学第六讲 员工招聘的原则与方法（续） 企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素 所需选聘人才的层次 企业经营环境的特点 企业所处的发展阶段 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要 管理学第六讲 * 第 20页 员工招聘的原则与方法（续） 员工招聘一般按照如下的程序进行： 1.制定并落实招聘计划 2.对应聘者进行初选 3.对初选合格者进行知识与能力考核 4.选定并录用员工 5.评价和反馈招聘效果 管理学第六讲 * 第 21页 员工的解聘员工的解聘 几种主要的解聘方案 方案说明 解雇永久性、非自愿地终止合同 临时解雇 临时性、非自愿地终止合同； 可能持续若干天，也可能延续几年 自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补 调换岗位 横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求 不平衡 缩短工作周让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作 提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位 管理学第六讲 员工培训的目标 培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知 识和能力的一项连续而有效的工作 培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标 补充知识 发展能力 转变观念 交流信息 管理学第六讲 * 第 23页 培训体系主要内容 员工知识 培训 不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本 职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识 员工技能 培训 不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握完成本职工作所必 备的技能 员工态度 培训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立 公司与员工之间的相互信任，满足员工自我实现的需求 管理学第六讲 员工培训的方法员工培训的方法 员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为以下三种： 导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导 在职培训：工作转换和实习 离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等 管理学第六讲 管理人员培训的方法管理人员培训的方法 对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要的是 要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力 其主要的培训方法有： 工作转换 设置助理职务 临时职务与彼得原理 彼得原理：个人能力与职位的不对称 预防方法：设置临时职务 管理学第六讲 * 第 26页 绩效评估的作用 绩效评估的概述：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、 评估和测度的一种正式制度 绩效评估的作用表现在以下几个方面： 为员工潜能的评价以及相 关人事调整提供了依据 为佳决策提供重要的 参考依据 为确定员工的工作报 酬提供依据 为员工提供了一面有 益的“镜子” 为组织发展提供了重 要的支持 管理学第六讲 绩效评估的程序与方法 绩效评估的步骤： 确定特定的绩效评估目标 确定考核责任者 评价业绩 公布考核结果，交流考评意见 根据考评结论，将绩效评估的结论备案 管理学第六讲 * 第 28页 考评原则 设计思想 考评计划 考评前的技术准备 指标和标准的确定 考评方法的选择 考评人员的培训 考评的实施 进行考评 对考评结果分析评价 反馈 收集资料 绩效改进方案 企业发展战略目标和规划 管理学第六讲 * 第 29页 绩效评估的程序与方法（续） 29 绩效评估的方法： 传统的绩效评估方法： 个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、平等对比评估法等 现代的绩效评估法： 目标管理法 管理学第六讲 在不同层面目标和 KPIs 的联系 公司整体 公司层面 部门层面 个人层面 管理学第六讲 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 岗位职责 公司月度目标 部门月度目标 员工月度目标目标实施 月度绩效考核 指标分解 指标分解 公司年度目标 部门年度目标 职位年度目标 指标分解 指标分解 年度绩效考核 考核结果运用 年度绩效指标一方面反 应员工全年工作业绩， 同时与公司整体经营情 况挂钩 月度绩效指标是年度 目标的细化分解，更 注重考核员工个人工 作业绩情况 管理学第六讲 对某岗位的对某岗位的绩效绩效管理工具示例绩效目标设定和绩效合同签订管理工具示例绩效目标设定和绩效合同签订 受约人姓名： _ 职位:公司总经理 业务部门： 发约人1姓名：_ 职位：_ 发约人2姓名：_ 职位： _ 合同有效期： 年 月 日至 月 日 签署日期：_ 主要业绩考核方面 银行投资资本回报率 银行自由现金流 银行税前利润 权重单位实际完成值 信贷管理流程实施 进展 目标设定值 分数 关键业绩指标(KPI)： 财务类指标 运营类指标 成长类指标 正常贷款数额 坏帐比例 资本充足率 坏帐利润率 10% 10% 5% 20% 15% 10% 10% 10% % 百万元 百万元 百万元 % % 0% 绩效分值 总绩效得分 ： 绩效总分 与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考 作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动 关键业绩指标 以价值创造 为导向 基于对关键 价值因素的 分散 与战略重点 相一致 与职责设置 统一 可衡量 目标设定值 符合实际， 可达到 具有一定的 挑战性 基于统一的 数据裤 业绩分值计 算 根据完成目 标值的情况 在期末计算 业绩分值以 反映个人业 绩 管理学第六讲 * 第 33页 不同考核对象的考核主体与考核频率 上级考核同级考核自我考评 总经理100% 高管级职员 （不含总经理） 60%20%20% 部门经理级职员60%20%20% 主管级职员70%20%10% 职员级70%20%10% 月度：主管级、职员级（加强考核，及时反馈） 季度：高管级、部门经理级（工作连续性） 年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级） 职务说明书， 工作计划 考核依据 月度、季度 与年度考核结合 管理学第六讲 * 第 34页 总经理 董事会 考评 业务 领导 主要维度： 绩效（业务绩效、管理绩效） 能力 注：任务绩效中的财务指标是否 决性指标 权重：100% 考核结果应用：与各项待遇挂钩考核频率：每年考核一次 总经理由董事会考核 管理学第六讲 * 第 35页 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角度的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同 相关部门 副总/部门 经理 相关部门 自我评定 上级 业务 配合 业务 配合 考评 考评考评 业务 领导 主要因素：任务绩效、周边绩效、能力 权重：60% 主要因素：周边 绩效 权重：20% 主要因素：能力、周边绩效、任 务绩效 权重：20% 考核结果应用：季度业绩考核与每月绩 效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级 和培训发展挂钩 考核频率：每季一次，年底一次 管理学第六讲 * 第 36页 对主管级（C类）、职员级（D类）考