如何当好一个班组长培训1.ppt

,一、班组长自身的成长 二、班组长的人员管理 三、班组长的现场管理,一、 班组长的自身成长,班组长是企业的基石。班组涉及的人员最多，班组长管理的内容最丰富。没有班组长管理，企业管理就无从谈起。 要想搞好班组长管理，必须培养胜任的班组长，班组长是企业的灵魂。 班组长不合格，失效的不仅仅是一个岗位，而是整个班组长的管理和工作业绩。,1. 班组长的地位和作用,一个班组长的管理看其是否到位就可以推断出一个企业的管理水平。通过看一个班组是否具有活力，就可以了解这家企业是否具有竞争力。班组是企业的细胞，只有班组有活力，企业才有竞争力。 班组是员工的职业舞台，班组长是舞台上的领舞者。整个舞台想表现出色，就要看班组长的作用发挥得如何。,班组长仅仅具备优秀员工的朴素品格还不足以管理好自己的班组，班组长是员工日常言行标兵，以自己的言行引领员工的行为。 班组长是生产现场的一线指挥，带领全班完成生产任务。班组长更是一名基层领导，凭借自己的威望与员工共同建设和谐班组。,班组管理中，没有所谓“重大”决策，只是日复一日地重复着具体的生产任务，但正是这种平凡支撑着企业的正常运转。所以班组长要甘于平凡的管理岗位，并在平凡的管理岗位上做出不平凡的工作业绩。 要牢固树立“管理无小事”、“细节决定成败”的管理理念，与员工一道建设具有狼性战斗力的团队（班组）。,2. 班组长的自身修养,班组长要胜任自己的本职工作，必须具备开放、乐观、向上的积极心态。要懂得知足、感恩与惜福（中国最讲的是福）。 班组长的工资收入虽然并不比普通员工高多少，但人生舞台的半径却远远超过普通员工。班组长遇到的困难比普通员工多得多，但困难的背后就是机遇和挑战。克服了这些困难和挑战，沉淀下来的就是能力和经验。,. 乐观积极的心态,员工做事可能被情绪左右，而班组长作为基层管理者，就要冲破依情绪办事的束缚，渐渐学会依原则办事。这是管理者与员工的根本区别。 要事第一的原则就是通过价值的判断进而达到有效的自我管理（做正确的事比把事情做正确更重要，二八原则）。,. 要事第一的原则,管理者应重视结果的取向，懂得用目标作为管理的依据和手段，做事讲求实效。 在生产现场，班组长要努力完成生产计划，以此作为管理目标，并根据目标进行组织和管理。,. 结果导向的思维,要想在这个社会分工越来越细的环境中生存，就要以开放的心态与人交往。在交往的过程中，本着“将心比心”的原则，学会换位思考，懂得尊重他人、理解他人。 要把员工当作合作伙伴来看待。要能够理解他们的需求与希望，能够设身处地为他们着想。能够站在他们的角度来看待管理问题，赢得他们的信任和支持，为建立和谐的班组打下良好的基础。,. 将心比心，学会换位思考,物质财富在分配与传递过程中，可能是越分越少；但信息、理念在分享的过程中则越分越大。 把快乐与人分享，可以让更多的人欢乐；去分担他人的苦难，他人的苦难就会减少。 班组长应该学会用双赢、多赢的思维来解决问题，取得更多的效益。,. 多赢思维的出发点,班组长的工作重心当然在班组内部。但想“成事”，眼光仅局限于本班组是远远不够的。要会借势和整合相关方面的资源。比如借助上级的优势和资源。 每次请教工作之后，多想想为什么领导能够想珐自己想不到的方法。学会与前后工序班组打交道；学会与质量、设备等部门共事，把方方面面的资源都调动起来，共同推动班组管理。,. 整合资源的本领,3. 何谓管理 班组长管理特点,“现场”：班组长所在的生产一线，是企业创造财富的地方，是进行生产的所在地。班组长不可能“理想地设计”它，只能熟悉它、适应它，进而掌握它。 “现物”：是指生产现场的各种特质条件是已定的。比如生产设备不是我们能随意变更的。 “现实”：是指既有条件。它还包括管理方式与管理水平的现实状况。,班组长管理呈现出“三现”特点,班组长的管理硬功就是将管理原理、方法、措施与现场、现物和现实有机地结合。班组长管理一定要实事求是，讲求实效，根据条件来取得意想不到的成效。,4. 现场管理八原则,. 必须完成生产任务； . 下道工序就是客户； . 彻底杜绝浪费； . 严格执行作业标准； . 突出有价值的工作（减少或缩短无价值的时间，提高生产效率） . 控制作业周期； . 不断改善产品质量（持续改善，永保企业持续经营） . 积极应对变化（当今世界唯一不变的就是变化）,班组长只有终身学习，不断更新观念，才能适应当今变革的年代。在生产现场，班组长要有应对变化的能力，要制定突发事件的应急预案，做到有备无患。,5. 班组长管理六要点,. 向员工说清楚目标，就是管理上讲的目标管理，一定让每个员工有明确的产量目标、质量目标、安全目标。 . 让大多数员工愿意达到要求。 . 让每个员工都知道自己岗位具体要求（耐心教，每天不间断的巡视）。,. 让每个员工都能达到要求（现场员工流动性大，不达标的新员工不让独立顶岗操作）。 . 班组业绩评比不含糊，做得好要奖励，做不好要罚。 . 班组内部管理要不断完善（对受罚的员工要及时沟通，作好善后处理，一轮一轮的评比，不断完善评比方案）。,6. 班组长“带兵”十法,. 做好表率。班组长是员工言行的标尺。企业规章制度与企业文化能否起积极促进作用，能否让员工在作现场全身心投入工作，主要在班组长日常言行与表现。 . 承担责任。班组长主动承担起整个班组的管理责任，并培养员工的责任心，使班组工作的每个环节都不出现责任空虚。,. 及时检查。班组长作为现场指挥，如果不进行监督检查，就会对现场管理失去控制。只有及时检查，管理才能形成闭环，才不会产生远离目标的偏差。 . 奖惩分明。对执行的结果要及时的给予公平、公正的评价。,. 管好两头。班组长要学会抓两头、带中间，鼓励大家向优秀、上进的员工学习。对相对落后的员工，班组长要多花些时间和精力，帮助他们同班组共同进步。 . 班务公开。班组内部的事项向全体员工公开，只有公开才能公正。,. 民主管理。平时多听大家的意见，遇事多与核心员工协商，变堵塞为疏通，让大家多参与班组的管理。越是大家参与的决策，越好执行。 . 乐于助人。班组长要乐于帮助员工，以热心换诚心，形成一种相互帮助、共同进步的好风气。,. 做好记录。做好交接记录、设备故障维修记录、关键节点改善记录、关键数据记录等，善于积累有用资料。 . 说服为上。班组长有一定的职权，可以批评甚至训斥员工，但要达到较好的管理效果，应尽量少采取这种方式。训斥虽然一时会有效果，但员工往往口服心不服，甚至会产生对立情绪。,7. 发扬五种精神，打造五型班组,. 发扬忠诚企业、爱岗敬业的忠诚精神，打造“技能型”班组（一岗精、两岗通，三岗清） . 发扬勇往直前、敢超一流的进取精神，打造“效益型”班组。 . 发扬严字当头、精益求精的实干精神，打造“管理型”班组（“喊破嗓子，不如做出样子”，严格管理、民主管理）。,. 发扬勇于超越、追求卓越的开拓精神，打造“创新型”班组。 . 发扬团结友爱、互助共进的团队精神，打造“和谐型”班组。,二、 班组长的人员管理,班组长跨入管理者的行列后，最大的改变就是与人打交道成为工作的主要形式。 正确地认识人的社会属性和经济属性，深入了解自己带领的每位员工的特点。 培养自己与人交往的能力，已成为班组长做好人员管理的前提条件。,1. 与斯洛需求层次理论,自我实现,尊重需要,社交（情感）需求,安全需要,生理需求,高,低,看重自我价值,看重薪水,. 首先了解的需求。 . 了解员工的其它状况：出身、学历、工作经验、家庭背景、成长经历、兴趣、专长、当前归迫切的需要、家庭基本情况、职业发展取向、性格技法、行为和语言风格。 . 帮助员工成长。,2. 人员管理六原则,人员管理的本质就在于引导和疏导人性，以“理”为主、以“管”为辅。 管理者应当在内心深处扎下人性疏导的观念，并身体力行，才能真正实现想要的目标。,. 以人为本的管理理念（“爱兵如子”的爱，“恨铁不成钢”的恨）。 . 简单易行的管理方法。 . 身先士卒的榜样力量（正人先正己，做事先做人。喊破嗓子，不如做出样子）。,. 承认差异的兼容心态（差异与需求的匹配，达到“人尽其才”）。 . 积极向上的风气（营造积极向上的风气是班组长的重要工作。使员工能心情愉悦的投入到工作中去）。 . 公平合理的管理平台。,3. 班组长的工作沟通,与上司的沟通,. 支持上司的工作。 . 行事不能“越位”，更不可喧宾夺主。作为下级，只有收敛和约束自己，才能与领导者和谐相处。 . 对上司要尊重。,与上司的沟通,. 冒犯了上司要尽快与其沟通（是自己错误，要勇于认错） . 向上司提意见要注意方式方法。 a. 要照顾到上司的立场。 b. 将意见以建议的方式提出。 c. 选择恰当的机会。 d. 让上司感受到你诚恳的态度。 e. 讲究技法。,与上司的沟通,. 熟悉上司的领导方式与习惯。 a. 在各种场合见到上司都要面带微笑、主动问好。 b. 如不便于打扰，可用手势或点头致意。 c. 与上司对面相遇时应减慢行走速度，向外侧让路并 点头致意问候。 d. 当上司到办公地点视察或来问话时，坐着的人要起身以示敬意。 e.进入上司办公室应先敲门，得到允许后才进入。,与上司的沟通,. 熟悉上司的领导方式与习惯。 f. 面见上司时，一定要得到允许后方可前往，一般应事先联络，约定会面的时间及地点。 g. 若上司正在开会，一定要通过服务员和秘书进行联络，切不可横闯直入。 h. 进入上司办公室，不要随便坐下，必须得到允许方可就坐，更不可翻动室内的物品。 i. 与上司谈话时，不可东张西望。,与同级的沟通,. 彼此尊重、赢得信任。 . 相互理解、及时沟通。 . 相互帮助、共同合作。,与员工的沟通,. 保持良好的心态（让员工平静自然与组长谈话）。 . 关心员工、多向员工提问。 . 理解员工，鼓励员工谈自己。 . 指导员工，而不要威胁他们。,4. 开好班前、班后会,班前会,即早会，早会开得好与否能反映出班组长的管理水平。 . 了解员工出勤状况，通过观察初步了解员工的情绪变化。 . 提升班组士气，提振精神，为一天工作打下基础（班组团队自己的有特色的振奋精神口号。实质是战前动员会）,班前会,. 布置具体工作内容，提醒员工要注意的具体要求和事项。 首先，严格地执行早会制度，雷打不动，做到“四清楚”：作业任务清楚、现场危险点清楚、现场作业程序清楚、应采用的安全措施清楚。 其次，早会内容要翔实、针对性强，切忌笼统。 再次，人员分工是重点。 最后，每次早会内容要记录，并在工作检查是否到位落实。,班后会,. 班前与班后会之间既有联系又有区别。 . 班后会主要内容：简明扼要小结当天任务和执行、安全规程的情况、评优劣、提出整改意见和防范措施、针对性强，见效快。 . 要全面准确地了解实际情况，使总结具有说服力。 . 做好个别人的思想工作及批评后善后工作。,5. 班组工作协调要领,协调是管理人员为形成合力调整员工的观点、看法、工作步调的特别沟通。 班组长作为生产现场的管理者，要学会协调，能按轻重缓急来计划，实施每项任务；并协调人力、时间、费用和工作等内容。,. 应有的心胸和态度。 a. 信任别人，不怀疑他人的诚意与健全的心智。 b. 关心并珍惜彼此的关系，对观念上的差异愿意沟通。 c. 接纳外来影响，并愿意改变自己。 d. 运用倾听来了解他人。 e. 运用倾诉而被人了解。 f. 从双方共同点开始沟通，再慢慢解决分歧。,. 沟通基本原则：以解决问题为前提。 a. 不要有先入为主的观念。 b. 互相尊重。 c. 不要有门户之见。 d. 双赢的观念。,. 用沟通代替命令。 a. 提升下属积极接受命令的意愿。 b. 让下属事前参与。 c. 让下属明白事情的重要性。 d. 让下属提出疑问。 e. 用反问的方式回答下属。 f. 确认下属的了解程度。 g. 共同探讨状况，提出对策。 h. 让下属感到被信任。,6. 建立以信任为基础的人际关系,. 信任是良好人际关系的基石。 . 班组长表达信任的方式和方法。 a. 做到三多三少：多赞美、多鼓励、多表扬 少批评、少抱怨、少指责 b. 在众人面前表达。 c. 适时支持与鼓励。 d. 虚心倾听。,e. 维护下属的声誉。 f. 向下属学习。 g. 适当放手和容忍。 h. 有事没事多聊聊。 i. 勇于担当。 j. 给下属适当的自由,7. 提高执行力要注意的问题,执行力可以理解为有效利用资源、保质保量达成目标的能力。是把企业战略、规划转化为效益、结果的关键。,. 良好的沟通等于成功的一半。 . 搞好内部协调。 a. 有能力、态度好的人，放手。 b. 有能力、态度差的人，引导。 c. 没能力、态度好的人，劝说。 d. 没能力、态度差的人，告知。,. 注意反馈信息。 . 明确责任奖惩（所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”，奖要奖得心花怒放，惩要惩得胆颤心惊） . 下定决心、全力以赴。 . 没有任何借口。,三、 班组长的现场管理,1. 班组长安全管理,班组是企业安全生产的基础。 只有搞好班组的安全管理，整个企业的安全生产才有保障。 现场是生产一线，更是安全管理一线。,安全管理三原则,. “管生产必须管安全”的原则。 . “以人为中心”的原则。 . “抓小防大”的原则,在岗人员“十个必须遵守”,. 必须树立“安全第一”的理念。 . 必须穿戴劳动保护用品。 . 必须严格按照规程操作。 . 必须服从领导、听从指挥。 . 工作中要常检查、勤联络。,在岗人员“十个必须遵守”,. 工具必须对号入座，放在指定的位置。 . 必须坚守岗位。 . 必须保持工作环境的整洁。 . 发现隐患，必须及时报告。 . 必须严格执行交接班制度，生产交接的同时进行安全交接。,人的不安全行为原因分析,. 侥幸心理。安全“没有问题才是最大的问题”。 . 节能心理。 . 自我表现心理。做超出自身能力的事情，最重可发生意外事故。 . 经验心理。不按操作规程作业，而是耍小聪明，往往造成不应该发生的悲剧。,人的不安全行为原因分析,. 从众心理。“大家都这样违章作业，别人没事我也不会有事”。 . 逆反心理。有些员工违反纪律受到批评，心理却不服气，认为领导小题大做，越是不让做，越要反着干。 . 为赶任务、抢时间违章蛮干。,2. 现场8s的作用,8s管理是生产制造的基础，也是培养员工的育人工程。松下幸之助说：“我们是生产优秀员工的，顺便生产电器”。 班组长的现场8s管理的认识一定要到位。这样才能积极参与、常抓不懈。8s管理的基础作用表现在对产品质量、成本、交货期、产量、安全、员工士气六大生产结果的直接影响上。,8s管理对产品质量的影响,产品质量是企业赖以生存和发展的基础，没有产品质量的稳定提升，就没有企业的未来。8s管理强调规范化管理，对产品质量的影响是显而易见的。 . 技术标准规范化。8s管理实施必须以技术标准的规范化为前提，从源头杜绝了产品质量的潜在隐患。,8s管理对产品质量的影响,. 工艺动作的规范化。8s管理必须对生产过程中的各种工艺动作进行规范，并落实到员工行动当中，工艺质量和动作质量是保障质量的行为保障。 . 监控行为规范化。质量检验，管理人员必须按照规范标准和要求进行产品检验和质量管理活动。使得产品质量处在严格、周密的监控环境中。,8s管理对产品成本的影响,成本管理是班组长管理的一个重要内容，也是衡量班组长是否称职的重要指标。 . 物料损耗大为减少。物料进出流程清晰、数据及时准确、投入与产出一目了然、清晰化的管理带来的是人为损耗的大幅降低和采购成本的降低。,8s管理对产品成本的影响,. 返工、报废率大幅降低。产品质量和质量管理水平的提高，批量返工和报废将大为降低，连带节省大量的水电费用、办公费用、机器设备损耗折旧等费用。 . 规范化的动作带来生产率的大幅提升。效率提升，带来大幅的成本降低。,8s管理对交货期的影响,品质的稳定保障加效率的提高，企业的交货期将会缩到最短。推行8s管理可以确保及时对交货期进行评估和控制，做到准时交货。,8s管理对产量的影响,品质稳定，效率提升，班组的产能自然会大幅提升。产能的提升带给企业更大的市场竞争优势。,8s管理对安全的影响,安全是班组长的关键核心职能，也是对公司对下属的道德责任。无论人员安全还是设施设备安全，班组长都要牢记在心。8s管理对设施设备和安全管理都有明确规定。坚持按规定动作操作设备可以最大限度地保护设备安全和人身安全。事实证明，认真实施8s管理的企业，重大安全事故几乎为零。实施8s管理不仅让企业在安全管理上受益，更体现了以人为本的管理理念。,8s管理对员工士气的影响,. 首先表现在环境上。清洁有序的生产环境会让员工感觉精神愉悦、振奋，从而士气大增、工作效率自然会比一般懒散的环境高出许多。 . 8s管理对士气的影响还表现在对员工成长的影响上，8s管理的实施会使员工养成良好的工作习惯，培养出良好的思维能力，思维能力和工作能力会不断提高。员工在这种过程中会不断感受到工作成就感，员工士气将得到持续保持和提升。,3. 班组设备管理,. 明确本班组设备管理目标，将具体指标落实到机台、班次与员工身上。 . 管理本班组的设备管理资料，比如操作说明书、现场维护记录等资料。 . 组织并指导员工做好班组内设备的维护保养、日常点检清扫、加油和紧固等工作。,. 做好检查工作，认真填写班组设备巡检记录。 . 参与设备运行中的故障处理，负责联络相关部门及时修复设备。 . 根据操作规程对员工的操作行为进行检查和监督。,. 教导并培训本班组员工，帮助他们树立爱护设备的意识，提高他们的操作水平，提升他们保养与维护的技能。 . 班组设备维护保养侧重于清洁、紧固、润滑、调整及外观检查。,4. 班组现场质量管理,现场质量管理是指产品生产（加工、制造或组装）和服务过程中的质量管理，也称产品生产和服务的一线质量管理。其范围包括从原材料投入到产品加工完成的经过的整个过程。,班组长在质量管理中的作用,. 带领员工理解并实现本班组的质量目标，并将质量目标分解到每日、每人。 . 熟悉本班组各岗位的操作规