情境领导培训课件.ppt

情 境 领 导,主讲：,讲师介绍 各小组成员介绍 今天你准备怎样度过？,为何要学习情境领导课程？,组织形态越来越多元化！ 工作依性质“横向联系”，组织扁平化！ 工作人员多样化、国际化！ 制造产业移向全国及世界各地！ 专业化造成人力市场将以具专长者为主！ 越来越多的公司员工希望工作时间较具弹性！ 工作场所将更机械化、电子化、自动化！ 工作人员须具改善能力和终生学习的能力！ 看到这些趋势，你想到了什么？ 计划赶不上变化！ 体力时代智力时代群力时代,各小组讨论,1.管理者现在所面对的问题有哪些？与过去有何不同？ 2.现在的员工和以前有何不一样？他希望能从我这里得到 什么？,调查发现,越来越多的经理发现：原来那种“我叫你做什么，你就做什么！”的方法已经没有多大效果了！ 组织中62%的员工表示，自己的上司最常用的沟通方式是指令！仅有9%的员工表示，自己的上司曾用过授权的方式！ 组织中59%员工表示，前一次跳槽与自己的原上司有关系！25%的员工表示，前一次跳槽完全是因为前上司的关系！,年轻的伐木工人身强力壮、神采奕奕，而且他的斧头十分锐利。他第一天砍了10棵树，第二天，他一样地努力工作，事实上，他觉得他比第一天工作更努力，但是只砍了8棵树。明天，他要早一点开始，所以他提早上床睡觉。到了第三天，他竭尽全力地工作，但是只砍了7棵树；又过了一天，他只砍了5棵树。到了第五天，他只能砍倒3棵树，而且在黄昏之前就觉得筋疲力尽。隔天早晨他正在费力砍树的时候，一个老人经过，问他：“你为什么不停下来磨一磨斧头呢？”他回答：“没时间，我正忙着呢！” 我们是否也是这样呢？是否应该静下心来好好打磨自己的“斧头”呢？,一个有趣的故事,没有最好的，只有最适当的领导型态,成功的管理者，需要与员工之间培养出工作伙伴的默契，并且，要让员工感受到受到你要协助他们成长的诚意，这是需要一些技能的。而且，因人而异，你要能： 1.找出员工完成单位或个人的目标所需要的资源； 2.善用各种领导型态来满足员工的需求； 3.建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能了解彼此的期望，融洽地一起工作。 所以，传统式管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者或是找麻烦的人，逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的领导者。 迎接这些新的挑战，修炼更高明的领导技能，协助自己和周边的人共同成长，使组织达到最高效益，是我们共同的任务。,情境领导,情境领导学的创始人,保罗赫塞博士（dr.paul hersey)是国际著名的行为学家，在培训及人力资源开发方面是举世公认的专家。 他长期致力于领导力的研究，并开发出情境领导的模式。,情境领导的核心及其广泛应用,情境领导的核心-领导者应针对被领导者个人或团队的情况而适当调整自己的行为。 情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中包括了大批来自美孚、ibm、caterpillar（卡特彼勒）等知名企业的高级经理和高级主管。,第一单元 领导和管理,案例讨论,a有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了一些重要内容，你叹了口气自己亲自重新做好了这项工作。 b第二天是某个项目完成的最后期限，但某个员工却还有许多工作没有做。于是，你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了此项工作。 讨论这两种领导方式，你认为哪种方式比较好？为什么？,分组讨论,您认为领导与管理到底有何不同？ 5分钟后各小组派一名代表发言！,设想：假如你获得额外的奖励时。,领导与管理的区别,领导是影响个人或团体行为而作出的任何努力！ 管理就是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程！ 领导力就是影响力！ 管理是与组织目标相关的一种特殊领导形式！,权力=您可能的影响力,职位权力,个人权力,权力,上司,下属,职位权力是指领导者在组织中担任一个既定的角色，他能够在必要的时候实施奖励或处罚，以影响下属的行为。 个人权力是指领导者能够获得他人的尊敬和信任，这种能力会产生凝聚力和对他人的行为影响力。,职位权力： 强制权 建议权 奖惩权 。,个人权力： 信息权 专家权 关照权 。,建立最佳权力基础,来自于两个方面,领导与管理的差异,领导与管理的差异,领导与管理的差异,在理想情况下，所有的管理者都应该成为领导者。管理不再是仅靠权力的施展，更依靠影响他人来完成工作； 并不是所有的领导者必然都具备计划、组织、控制的能力，所以领导者不一定是管理者。,“ge的管理者要拒绝管理，学会领导” ！ 通用电器ceo杰克韦尔奇 “伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的”！ ibm前总裁郭士纳,成功的领导者所具备的技巧,1、了解下属过去的行为 了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助于或是妨碍任务完成的行为是什么因素引起的。,2、预测下属未来的行为 仅仅了解下属为何产生某种行为是不够的。你还要预测出他们将要采取的行为。,3、指导、转变、控制下属的行为 能够了解下属过去的行为、预测其未来的行为仍然是不够的。你们还要承担起影响他人行为的责任，以便完成工作或达到目标。,第二单元 领导风格,分组讨论什么是领导风格？ 每个人是什么样的领导风格？ 思考你的领导风格是如何形成的？,company name,,分组讨论,什么是领导风格？ 你的领导风格是怎样的？ 10分钟后各小组派一名代表发言！,领导风格的定义,领导风格指的是他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动） 领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。这与领导者如何看待自己无关，而是与他们想要影响的被领导者的看法有关。 也许你认为自己有人情味、关心他人的人，但如果你的被领导者认为你顽固、专横的话，影响他们行为的是他们自己的看法，而不是你的。,早期的领导风格,图表说明：在标尺的一端，是独裁的领导风格；在另一端，是民主的领导风格。通常任何一位领导者的风格都是介于这两者之间的。,民主,独裁,两种风格的人物代表,巴顿（general georgepatton） -独裁行为是指令性的。 亚瑟王（king arthur） -民主的行为是与被领导者分享信息，帮助他们做出决策并解决问题。,决定领导者风格的两种行为,工作行为（task behavior） -是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做。,关系行为（relationship behavior） -是指当管理对象超过一个人的时候，领导者进行双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。,是民主还是独裁？,工作行为的例子,例子：医院的血液化验就是一个典型工作行为的例子。 在进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。 请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴趣。,高工作行为特征,是一种单向沟通； 明确告知下属工作过程及步骤（5w1h)； 明确肯定员工与领导者的角色； 密切监督工作绩效； 领导是决定者，解决问题的人。 关键词：建立机构、组织、教导、监督,关系行为的例子,例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很短的时间内熟悉产品的分类、价格、版位，每天必须达到要求拜访的客户量不会考虑他们的感受。他们需要的是完成你做为一个领导者给的指令。但随着技巧的完善和各方面的成长，对于以后日渐发生的问题你不仅听取他的汇报，而且会帮助他进行分析，听取他们的想法，给予更多的信任和支持，是他顺利完成任务。 注意：领导者在进行双向沟通时的倾听、鼓励、并协助员工，那么这就是典型的关系行为。,高支持行为特征,对下属的努力表示支持； 下属自动自发地达成目标； 鼓励和赞美下属，提高自信心； 扩展下属思维，有意识的鼓励冒险。 关键词：问、听、鼓励、解释,注重领导风格的同时需注意两点,行为（ behavior） -指领导者的言行。 态度 （attitude） -指对事物的感觉、评价、或对某事的关注或反对。它是一种能够引起他人反应的个人行为。,领导模式的结构图,风格一 （s1）,消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。,会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记录以及在搬完后，如何将它们重新归档。,特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平,s1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。 s1的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。,风格二 （s2）,一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。,一位经理的部下都是经验丰富的工作的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是由经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。,特征：领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。,运用s2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。,风格三 （s3）,有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理还与他一起进行讨论交流。,一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，然而小组成员根本不具备此项目有关的知识和经验。,特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。,s3的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格与s1和s2有着明显的区别，运用s1、s2风格的领导者会下达命令并做出决策。,风格四 （s4）,你的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做什么。,一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处理这个问题，但你没有时间帮他。结果，不仅令这名新员工很失望，客户也感到很失望。,特征：领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平。,s4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供帮助。,小组游戏,领导风格测试 10分钟后各小组派一名代表发言！,第三单元 员工准备度,影响下属能否完成工作两个因素,任务和目标,会不会做？,想不想做？,能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。,什么是准备度？,准备度-在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的能力与意愿程度。,确定准备度,工作明确-职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面,是的,没有,可,表现,否,是的,没有,不确定？将任务分为更细致的活动,r 4,r 3,r 2,r 1,有 能 力 有 意 愿 并 自 信,有 能 力 没 意 愿 或 不 安,没 能 力 有 意 愿 有 信 心,没 能 力 没 意 愿 或 不 安,高,低,中,自信或有动力,这个人现在表现的技能是在一个可接受的水平吗？,准备度水平,准备度水平(readiness levels)-是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度，形成了四种不同的准备度水平。,能力,意愿 信心,具体说明,r 4,r 3,r 2,r 1,被领导者准备度（r3） 有能力，没意愿或不安 第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反馈和激励 以前表现过知识和技能 绩效下滑，因工作外的事,被领导者准备度（r2） 没能力，有意愿或自信 渴望或兴奋 感兴趣或积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议，专注热情 对新工作没经验,被领导者准备度（r1） 没能力，没意愿或不安 工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向，拖延 完不成工作、推卸或逃避 有防卫心理或感觉不舒服,被领导者准备度（r4） 有能力，有意愿并自信 持续地高水平表现 能独立工作 负责任且乐于工作 让领导者了解工作进程 报喜也报忧,准备度一： （r1）,b无能力无信心,a无能力无意愿,准备度二： （r2）,a无能力有意愿,b无能力但有信心,准备度三： （r3）,a有能力 无意愿,b有能力但没有信心,准备度四： （r4）,a有能力有意愿,b有能力有信心,你的下属现在处于什么阶段？,讨论：现在你的组员（部属）处于什么样的准备阶段？每种状态的组员占的比例是多少？ 10分钟后各小组派一名代表发言！,准备度提示,要“工作明确”； 针对所展示出的技能，不是“应该能够”或“曾经能够”； 问题在于“他们是不是？”而不在于“他们能不能？”； 对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反应； 不要把“热情”和“能力”相混淆； 不要把缺乏信心误以为缺乏动力； 增加知识并不保证提升技能； r4并不意味着完美。,第四单元 情境领导,对于每一种职业来说，工作的基础都是一个可学习可反复的过程。医生在实施治疗措施前需要进行诊断。当症状和条件发生变化时，治疗措施也要发生相应的变化。这不是反复实验或随意的尝试，而是一个合理的过程。领导者们需要一种相似的结构来为他们提供领导过程的基础。,情境领导相互影响的因素,四种领导方式的内涵,s1告知式：给予明确的指示并频繁地进行监督 s2推销式：解释你的决策并提供说明 s3参与式：分享想法并帮助其进行决策 s4授权式：交由被领导者作决策并执行,领导模式与员工成熟水平的对应关系,教练式的领导风格（s1）,s1的领导风格即教练式的领导风格。适用于影响低准备度水平的被领导者情况。由于领导者对工作的原因、时间、地点、和行动步骤都做出详细指示，所以又称“告知式”风格。 但领导者需要注意不要给予被领导者过多的支持行为，否则会被认为是鼓励被领导者的不佳表现，或者使被领导者以为对决策的行为还有商量的余地。 关键词： 告知指导指示建立,方式1（s 1）：高工作/低关系,提供细节内容：谁做？做什么？ 何时做？何处做？以及如何做？ 确定工作角色； 主要是单向沟通； 由领导者做决策； 密切的监督并承担责任； 一步步的指导； 保持简单并明确。,引导式的领导风格（s2）,s2的领导风格即引导式的领导风格。适用于影响低准备度水平到中等准备度水平的被领导者情况。由于领导者仍会给予命令和指导，所以这种风格又称为“推销式”。 通过向被领导者解释说明决策的原因，领导者试图让被领导者在心理上能完全接受。 关键词： 推销解释澄清说服,方式2（s 2）：高工作/高关系,提供：谁做？做什么？何时做？ 何处做？如何做？以及为何做？ 解释决策并给予对方要求澄清 （陈述）的机会； 双向沟通； 由领导者做决策； 通过问问题来确认能力水平； 肯定被领导者的小小进步。,参与式的领导风格（s3）,s2的领导风格即参与式的领导风格。适用于影响中等准备度水平到高等准备度水平的被领导者情况。 由于领导者和被领导者都会对工作提出意见