班组长培训课件.ppt

如何当好班组长,内 容,一、开篇言,二、第一篇,三、第二篇,四、第三篇,五、第四篇,开 篇 言,班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的生产管理组织，企业的所有生产活动都在班组中进行。在当今激烈的市场竞争中，每个企业（或企业家）都有自己的宏伟战略，奋斗目标，这些战略目标，最终靠谁来实现？靠员工，而号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才能有旺盛的活力，并能在激烈的市场中长久地立于不败之地。,t,第一篇 班组长在企业管理中的作用,一、班组长的地位,在企业中，从纵向结构上划分为三个层次： 经营、管理和执行。,1、企业的纵向管理层次,2、班组长的地位,班组长的职位虽然不高，但 决策不少，责任不小！,（1）面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话； （2）面对经营者他应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话； （3）面对直接领导者又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。,班组的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：,班组长对三个阶层人员的不同立场：,二、班组长的使命,使命是指最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动，通常包括四个方面：, 提高产品质量, 提高生产效率, 降低成本, 防止工伤和重大事故 的发生,三、班组长的重要作用,我们知道班组是企业的最基本单位，是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。它的共性就是直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，能否按要求完成任务，班组长起着重要作用。,1、班组长影响着决策的实现。,2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带。,3、班组长是生产的直接组织和参加者，所以班 组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。,四、班组长的职责,3、辅助管理 包含：班组长应及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。我们目前的班组长基本都停留在人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。,1、劳务管理 包含：人事调配、排班、考勤、勤务、员工情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、保健、团队建设等。,2、生产管理 包含：现场操作、工程质量、成本核算、材料管理、设备保养等。,五、班组长的管理水平现状,现在企业班组长管理水平现状类型：, 生产技术型, 盲目执行型, 大撒把型, 劳动模范型, 哥们义气型,六、班组长的角色认知,3、了解下级对你的期望值 办事要公道 关心部下 目标明确、准确发布命令 及时指导 需要荣誉,角色认知包括三个层面：,1、对自己角色的规范，权利和义务的准确把握,2、了解领导的期望值,七、传统思想对管理者的要求, 所谓德，是指德行、品德、领导者一定要有好的品德。 所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。 所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。,t,中国传统思想对管理者的要求是德、法、术三方面来衡量。,第二篇 班组长如何履行职责,一、如何做好计划？,做计划的原则：本着增收与节支的原则， 按质按量地完成任务。 做计划的基本程序：先谋后断，反对无 谋而断，先断后谋。,1、调查研究，发现问题,（1）首先弄清问题的性质,（2）查找影响问题的主要原因,2、确立目标,3、计划拟定, 独立性原则, 排斥性原则,（1）征求部属意见的两个原则,例：今年3、4、5月份产量过万辆，我厂驾驶室本体是制约卡车公司上量的一个瓶颈，如何解决？方法：提前生产用再制保上大量要求。那如何抢在制？ （1）延长员工上下班时间，多生产； （2）牺牲星期天加班加点； （3）改进设备运行，提高产量； （4）通过外协，提高产量。,（2）员工的参与度,4、计划的制定,二、计划的实施,浴盆曲线规律,三、班组长如何组织生产,1、岗位之间的接口处理,管理零空白,建立有效的原始台账记录,例：焊装车间车门铰链是通过外协单位发交到物流，物流投送生产现场，生产现场班组装配下线，此件从投入到下线，经过了外协厂、我厂物流、生产班组人员多道环节。如果各接收单位不经过清点，记录台帐，只按对方所讲数量接收、签字，最后下线出现少了，责任就无法分清。,2、如何执行规章制度,班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者。作为班组长，必须严格执行各项规章制度，凡是认真地执行制度的就应奖励，对违反规章制度的必须坚决进行惩罚。有些班组长想做老好人，不愿意使用奖罚权，其结果必然造成战斗力低下，纪律松懈，实际上对自己的管理十分不利。,执行规章制度时遵循的原则：,先严后宽,对事不对人,3、如何决断？,4、如何用人 ？, 量才使用，扬长避短, 容短, 容长,首先，要判断请示的问题是否属于自己的权限范围，不是应及时向上级汇报。 其次，对于在管理过程中无论从技术、设备，还是管理上都有可能出现非规范化的事情，当遇到这一情况时，班组长应把目光不断地盯向新问题，找出规律性的东西，制定新的政策，对原来的规章制度进行弥补，再交下级执行。,从心理学常识而言，个性的 差异包括：气质、性格、能力、 兴趣。,5、如何协调？,（1）个性的心理学涵义,（2）个性的差异,第一种人是性格比较活泼好动，工作中喜欢找捷径。 第二种人是容易受外界环境的影响，爱兴奋，爱激动。 第三种人是很喜欢安静，往往是你有千般妙计，我有一定之规，做事稳稳当当。 第四种人是性格比较压抑。,气质,古希腊人已经对人的气质进行了分类：,性格,性格基本上是后天可塑的。例如对人的态度是冷淡还是热情，对工作是认真还是敷衍，生活中是勤劳还是懒惰，这些称之为性格。,（3）情绪,情绪由于客观事物和主观需要产生了差异，从而使人产生喜怒哀乐等一些主观的心理体验。不同的人在相同的环境之下会产生不同的情绪反应。在不同环境中，不同的人会产生不同的行为。了解这些就能有助于掌握人们的行为规律，找到改变行为的诱因。而作为一名管理者，要了解员工情绪产生的原因，目的是为了改造他或改造环境。,（4）群体心理,群体心理的特点, 直接性 混沌性 感染性,群体心理的功能, 整合功能 显示器功能 警示器功能 影响士气的功能,根据群体心理特点建立相关机制, 建立良好的反馈机制 建立良好的调整机制 建立良好的诱导机制,（5）提高沟通技巧,影响沟通的障碍, 语言障碍 知识经验差距产生产障碍 组织结构不合理 沟通方式选择不当,加强与员工沟通的“四解两容”, “四解”：了解、理解、谅解、和解。, “两容”：容人、容事。,“了解”是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处好关系。,即对各种性格的人都要包容，各种事都要拿得起放得下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是学会倾听。,第一种 p状态（parents）家长状态 家长状态的人与别人交流时，常常喜欢用命令式的口吻，居高临下，哪怕是表扬也是很严肃的表扬，与人打交道时常常比较武断，甚至比较暴躁。 第二种 a状态（adult）成人状态 a状态的人与别人交流时往往表现得理智、冷静、不卑不亢，但与对方却总是保持着一定的距离。 第三种 c状态（child）儿童状态 c状态的人喜怒无常，说话容易走极端，容易动情绪，有时甚至还做出一些怪脸或古怪的动作来。,pac理论,在交往中每个人都存在着三种状态，只是这三种状态在不同的环境中，不同的时期表现和程度不同。,p,p,a,a,c,c,互补式,p,p,a,a,c,c,交叉式,管理的五项工作： 计划、组织、协调、控制、监督,6、监督与控制,（1）监督与检查,（2）控制和驾驭局面,第三篇 班组长的管理原则,一、管理的五项工作和五项内容,1、管理的五项工作,计划 做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。,组织 组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。,协调 协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。,控制 控制生产的进度、目标。,监督 监督生产的全过程，对生产结果进行评估。,财 对财进行管理，比如成本核算，资金流向。,物 对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。,人 对人的管理，也就是对员工的管理。,2、管理的五项内容,管理的五项内容： 人、财、物、信息、时间,信息 对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。,时间 管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其最轻重缓急和主次不同来划分，进行时间管理。,二、班组的管理原则管理无小事,班组长在管理中必须遵循 “管理无小事”的原则！,三、如何提高影响力, 力 服 才 服 德 服,第四篇 qaqa表应用实例,一、qaqa表使用说明,1、qaqa表,其它 主要指不包括质量、工艺、现场管理、工员素质在内的其它问题。,2、问题类型,品质 主要指产品质量、工艺问题。,5 s 主要指现场的管理和人员素质问题。,3、问题是什么？,型号、数量？ 指有数量或型号的产品件或物品。,发生了什么？ 主要指问题的现象。,为什么这是个问题？ 指出现的现象是否构成是个问题。,什么时间发生的？ 指发现这个问题的时间。,谁发现的？ 指发现问题的人。,在哪里检测发现的？ 指发现（发生）问题的地点。,怎么发现的？ 指是通过什么方式发现的。,4、根本原因是什么（五个为什么）？：,why 4 根源。（一般问题不出两个范围，即一个是人员出现问题，另一个是管理缺陷出现漏洞或衔接出现控制漏洞）,why 1 对发生的问题。,why 2 一环扣一环。,why 3 追问到问题的。,指发现的事情确认为是个问题，通知相关人员或部门系统到现场确认并由负责解决问题的部门人员填写对策、措施。,5、对策和整改措施是什么？,6、负责人是谁？,指填写本次要解决（或领导解决）问题的人员姓名。,7、完成日期何时？,由本次解决问题的人（或领导者）确定合理的完成日期。,8、检查验证,状态确