经理人管理技能训练_MTP中层管理技能课件.ppt

mtp,经理人管理技能训练 -管理训练计划,management training program,张习宁 （认证讲师、mba） 德鲁克管理学院edp，致力于企业管理效能提升的系统工具与有效方法的研究。 曾任联想集团大客户销售主任，世界500强施乐（中国）大区经理，德国莱茵集团管理中心高级经理人，德国莱茵商学院tuv认证讲师。美国领导力研究会讲师ltp，美国ddi机构认证讲师，中国营销管理协会、中国职业经理人研究会特约专家，同时担任国内多所大学的emba、总裁研修班、营销总监班特聘讲师。海尔集团、伊利集团、中国移动长期培训顾问. 张先生培训案例实战性强，针对企业各类管理问题研发的情景案例授课法深受客户好评，在管理技能、团队合作、领导力、销售技巧、高效执行力塑造、沟通技巧等课程有完善的系统训练设计，500余场的培训经验。张老师授课是真正的把理论宣导落实到行为动作分解的典范。,管理者角色任务,不称职的经理人,角色不能有效的转换 缺乏管理技巧与艺术 心态上与组织要求有差距,管理者的位置,管理者是经营者的替身 所以管理者应持有经营者的自觉和意识,经营者想什么?,如何提高竞争力,怎样满意客户,花最少的钱办最多的事,竞争力-面临的变化,谁是客户?,我们的客户都有谁？,管理者的360度任务,作 为 下 属 的 任 务,1.执行命令 2.信息的反馈 3.完成业绩,理念构想,行动方法,激励鼓舞,监督追踪,结 果,过 程,领导 - 做对的事,挑战/改变,维持秩序,长远目标,短期规划,创新冒险,谨慎解危,管理 - 把事情做对,人,事,计划,组织,控制,效能,愿景,决策,沟通,对人的领导与对事儿的管理,效率,通过沟通、协调、合作，完成跨部门目标。,作 为 同 事 的 任 务,作 为 上 级 的 任 务,1.员工的工作环境 2.员工的工作技能 3.员工对待工作的态度 4.员工的职业发展与规划,作 为 自 己 的 任 务,1.学习提高 2.身体 3.朋友 4.自我奖励,管 理 者 角 色 素 养,管理者的动态角色,三个效应：1、职能模块的捆绑式效应 2、部门职能的组合式效应 3、部门注重面向组织战略 角色转变：1、上看 2、外看,领导的定义,领导能够激励， 并带领他人一起去实 现大家共同的目标。 领导鼓舞士气，领导 指引大家展望未来。,德才兼备，先德后才，以德为重,奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用,管理者的素养,“德”： 上进心、敬业精神、责任感 胸怀、眼界、大局观 自知之明，超越自我 公正、廉洁自律、谦逊文明,“才”： 敏锐的洞察力 富有创新精神 善于总结提高 强烈的务实精神 带出一支过硬的队伍,-经理人与组织,组织是结合平凡的人做不平凡的事 -彼得 杜拉克,管理有技巧 千锤百炼 管理无技巧 重在做人,管理者角色定位,团队建设与管理,经营战略 business strategy,资金战略 financial strategy,技术战略 technical strategy,人力资源战略 hr strategy,短期效益,中期效益,长期效益,什么是团队？,团队是一群有着共同使命的，为了达到共同的目标而在一起合作的人 请分析 舰队 登山队 球队 f4 ,团队的三个条件,自主性：自主、自动、自发 思考性：每个人都思考 合作性：衔接断层,团队阶段式管理实战课程,团队形成的过程,前阶段,阶段2 震荡,阶段3 规范化,阶段4 执行,5阶段 解体,阶段1 形成,在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段,形成,磨合,规范,执行,转变,顺从,阶段ii,阶段iii,阶段i,成功/ 复杂性,时间/努力,团队发展的阶段,团队发展的五个阶段及工作指导对策 1、开始阶段 营造良好的环境 创造沟通的机会和场合（大会、小组会等） 使成员感受到乐趣 验证可行性 制定目标、选择开始的地点 开展培训班,2、困惑阶段 鼓励沟通，正确对待失败 架设交流的桥梁 发现冲突、正确处理冲突 信息共享、建立保持双向信息沟通 参与式的管理 3、成型阶段 加强领导 培养解决问题能力的技能 鼓励小组问题的解决 有限的自我指导 培养个人的新技能 成员间进一步相互了解（长处和短处）,4、行动阶段 明确团队目标 强调团队协作 授权 召开检讨会议 较强的人际技巧 注重与其他团队间的合作 5、团队阶段 自我管理小组 相互信任 鼓励员工发展 发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序 上级领导支持 培养奉献精神,有效激励,什么是激励 激励的源头 有效激励机理分析 日常管理激励技巧 四类下属的激励技巧,高效的管理激励方法,激励的基本概念,激励的定义 “调动、激发、鼓舞他人的士气” 调动积极性,1.管理人性假设 2.强化理论 3.双因素理论 4.期望理论 5.公平理论 6.目标与情境认知,（三）管理激励机理分析,强化理论,管理激励机理之二,小孩为什么 还要冲马路？,强化理论,美国哈佛大学心理学教授斯金纳(bpskinner)指出： 人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。,双因素理论,管理激励机理之三,激励因素 保健因素,没有不满意并不能产生激励,（+）激励因素（）,（+）保健因素（）,传统观点,贺氏观点,满意,不满意,满意,没有满意,没有不满意,不满意,零状态,正状态,负状态,期望理论,管理激励机理之四,目标价值 期望概率,如何用期望理论指导实践,管理者必须考察员工希望从组织中获得什么，他们对自己又是如何评价的。 根据员工的个人需要设置奖励，绝不可错误地认为，所有员工都期望得到同样的东西。 使员工对什么样的努力能得到什么样的报酬一清二楚,公平理论,管理激励机理之五,我们公司对我 太不够意思了！,公平理论,美国心理学家亚当斯(adams)20世纪60年代中期提出： 报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分配是否公平、合理有更大作用。 就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数，而且还关心与他人比较的相对数。,公式表示,我的所得,我的付出,你的所得,你的付出,=,目标设置,管理激励机理之六,情景过程,目标管理技能,绩效考核中hr与直线经理的角色分工,hr 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向hr提供反馈,目标管理法,目标设定,目标评价,目标执行,目标改进,岗位考核系统流程,目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。,目标,、目标写什么（定义） 、目标写什么（来源） 、目标写什么（衡量标准） 、目标书写注意点,是 (现实是什么),想,能,目标就是今年的工作. 今年想做的,能做的,该做的工作,1、目标定义,岗位今年做的工作？ “为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标标杆说法,3，目标写什么定义,目标书写原则： 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。,目标设定的要求及依据,specific 特定的 measurable 可衡量的 agreed 双方同意的 realistic 现实的 time-bond 有时间限制的,发现不同了吗？,什么是好的目标,1 具体的和可理解的 “这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？” 2 有量化的考核标准 “员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “员工应该在什么时间完成？”,员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？,考核标准的填写,4，写目标的注意事项： ）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 ）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。 ）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 ）只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,职责与目标的区别,目标,今年做什么 设定的标杆 今年 具体的,可考核的 可选择的,目标五大衡量标准,数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润 质量 时间 合格产品的数量 期限 错误的百分比 投诉的数量 客户（上级）评价,例如.,步骤二： 沟通部门的工作重点,步骤四： 与员工达成一致,步骤一： 澄清主要责任,步骤三： 设定员工的工作目标,确定岗位工作目标的步骤,工作目标的填写,1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标,工作目标的填写,其中 设定员工的工作目标要注意。,与员工达成一致,1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限,我们强调,与员工达成一致,4. 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度,再例如.,我们强调,步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩,绩效面谈的步骤,绩效考核的步骤,步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩,准备阶段（经理）,1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于 本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现打分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备,绩效考核的步骤,步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩,准备阶段（员工）,1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 3. 审视自己在企业价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？,面谈不是什么,面谈不是讲话、演讲或新闻发布会。面谈主持人不应该垄断整个面谈时间。面谈必须有对方自由参与的机会；在大多数面谈中，面谈对象应该是主要的发言人。这并不是一个十分严格的原则，因为在某种情况下你可能会做大量发言。 面谈不是普通谈话。人们谈话的原因很多。亲密朋友们倾心于谈论其他朋友的情况、政治、体育等等话题。但是朋友之间进行谈话的目的通常仅仅是谈话。 个人面谈与普通谈话之间的不同之处在于它具有明确的目标指向，,绩效考核的步骤,步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩,面谈的步骤,1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10.签字,（1）面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 ,3、关于绩效面谈,（2）面谈的内容 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容： 工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质 量和数量）； 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是 工作态度）； 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力 方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指 导）； 针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进 行沟通，寻求改进措施。 .,3、关于绩效面谈,面谈包括非口头的和环境的因素。心理学家认为，面谈包括诸如非口头暗示（面部表情、姿势、衣着、身体语言）和环境条件（噪音水平、保密性、家具布置）这样的因素。认真考虑这些非口头因素和环境因素十分必要。成功的面谈高手不仅具有组织好的问题并引导人们畅所欲言的技巧，还必须注意细节-安排舒适的座位、送一杯咖啡以使紧张的面谈对象放松、不时点头以鼓励面谈对象展开讨论，这些细节也十分重要。,4、关于绩效面谈,情境领导,有关领导理论的发展脉络,领导行为研究 俄亥俄州立大学的研究 - 结果是将领导行为分为两类： 主导型 让下属做事儿 尊重型 尊重员工 密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类： 员工导向 让员工有自我发挥的余地 工作导向 以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务,一、领导的两大毛病 1、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。 2、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。 二、下属的矛盾心态： 1、看不起没有能力的领导： “一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！” 2、讨厌有能力的领导： “领导太厉害，不跑准定死，做这种领导的下属，死的快！”,把组织级别倒过来 部属能做的，放手让他去做 （让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感） 部属不能做的，辅导他，艰难时挺身而出 （让部属觉得领导还真的有一套） 平常：1、尽量放手让部属去做；2、授权是最好的训练 非常：1、挺身而出，拿出方法；2、有勇气担当,管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。 在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。 - 彼得德鲁克（peter drucker）,保罗赫塞创立情境领导模式 提出没有最好的风格，只有最合适的风格,诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段） 弹性灵活自在地使用不同的领导型态 建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识,情境领导三种能力,员工状态的评价标准 readiness,诊断技术：下属的成熟度如何,衡量员工发展层次的两把尺子 员工发展的四个层次 各阶段员工的特点与需要 员工发展层次的案例诊断,领导的起点： 从那里开始？ “为了怎样的任务”,任务和目标,想不想做？,会不会做？,两种因素影响下属能否完成工作,准备度： 在接受, 负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。,低 工 作 意 愿 高 高 工作能力 低,工作的四个阶段,d1阶段员工的特点,d1：工作能力弱，工作意愿高。 一位处于d1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。 特点（低能力、高投入） 他是初学者 他具有主动性 他充满热情 他愿意学习,热情的初始者,d2阶段员工的特点,d2：工作能力弱至平平，工作意愿低。 d2的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。 由于对工作难度的低估,他开始感到挫折 他的热情开始下降 他正开始理解 他有自己的想法 他将自己的想法和你的期望进行比较,梦醒的学习者,d3阶段员工的特点,d3：工作能力中等至强，工作意愿不定。 一位处于d3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。 他愿意独立工作但缺乏信心 他有时会自我怀疑 他的投入在兴奋和忧虑间波动,勉强的贡献者,d4阶段员工的特点,d4：工作能力强，工作意愿高。 一位处于d4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。 他有信心取得成功 他相信自己的能力 他喜欢独立工作 他有时喜欢冒险,颠峰的表现者,两种不同的领导行为 四种不同的管理风格 管理风格案例研究 弹性使用四种领导风格,领导风格：选择你的风格,领导他人的能力不是与生俱来的,领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式 当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响 领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素 领导的行为大致可以分为两类 指挥行为 支持行为,支持行为,指挥行为,指挥行为,工作行为定义 领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成 具体表现 目标设定 组织安排 确定时间进度 指导 控制,支持行为,支持行为定义 领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为 具体表现为 问 有效倾听 鼓励互动 提供反馈（解释） 支持,领导的行为类别,教练行为一（s1）：高指挥/低支持,告知 提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何 角色定义 以单向沟通为主 由领导