绩效管理9.ppt

绩效管理,广西财经学院 工商管理学院 钟颖,引例,我一个同学的独生女,2007年大学毕业,学的是财政专业。为了给这位千金找工作,他费了九牛二虎之力。最终,在一家银行找了一份坐柜台的工作。 2009年我见到他,问:“女儿工作得怎么样?“ 他哭笑不得地说:“可别提了,人家的工作都挣钱,我女儿的工作是亏钱。“ 我问:“为什么?“ 他说:“都是绩效考核惹的祸!你知道现在银行都上市了,上市就有业绩压力了。从去年开始,我女儿银行推行绩效考核。银行把指标层层分解到各分行,各分行再分解到各支行,各支行最后分解到每个员工头上。我女儿是做前台的,他们每个人都有推销信用卡的任务,我女儿的任务是4 张。她第一个月没有完成任务,就让我和我老婆一人办了一张,第二个月仍没完成任务,结果,她自己一个人办了4张。我们家现在一下子有6张信用卡。“ 我说:“你们家成美国人了,每人好几张信用卡!”,他接着说:“也不是她一人这样做,她说完不成任务的同事都这样。银行很快就发现怎么一下多了这么多睡大觉的信用卡,于是,又考核信用卡的活跃程度。结果怎么着?我女儿就逼着我们轮流用信用卡,这个星期用这张,下个星期用另外一张。现在我们买东西,要先问人家能不能用信用卡，不能用,就去别的地方。我们家现在连油盐酱醋这些东西,都要特地跑到大超市买，算上交通费和时间,这些东西比原来就近买的都贵!我老婆说,我们现在是全家贴钱给银行打工呢!“ 接着又说:“这还不算,他们银行今年又给员工定了推销基金的指标,员工的奖金要同推销的基金额挂钩。可是我女儿像我一样,嘴笨不说,说假话还脸红。结果连续两个月考核,她都排在末尾,下班回家就吃不下饭。最后没办法,我们家把30万储蓄拿出来买了女儿的基金,女儿的饭碗保住了,可是半年后我们家基金整整亏了10万!你说,我女儿这工作是赚钱还是亏钱?” 他接着又说:“这还不算完,银行又考核微笑服务。如果员工对客人不微笑或者受到客人投诉也要扣奖金。结果这下好了,女儿上班时笑了,回家脸就聋拉下来,搞得我们两口子在她面前说话也要小心翼翼。 绩效考核有句名言:“考核什么,员工就关注什么。另外一方面，单纯的考核也带来很多负效应。,第一节 绩效与绩效管理,一、绩效的概念 绩效：工作表现、业绩、成绩，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和结果。 绩效 = 结果 ？ 绩效 = 行为 ？ 高绩效 = 结果（做出什么）+行为（如何做）,二、绩效管理的概念和流程,（一）绩效管理的概念 管理 组织和员工绩效的综合系统 （二）绩效管理的流程 强调管理者和员工的共同参与，持续沟通，一起完成绩效目标。,1、绩效计划 沟通、契约（做什么、为什么做、做到什么程度、怎么做、权力等） 2、绩效沟通 沟通、指导、给予支持、感情激励 3、绩效考核 目标(指标及标准）、结果考核、行为考核，给分数，给评价，促改进。 4、绩效反馈 面谈、差距、支持与帮助 5、结果运用 绩效改进、招聘和挑选、薪酬及奖金、职务调整、培训与教育、人力资源规划（如内部晋升计划）。,三、绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈和绩效结果运用等五个方面，而绩效考核只是这个系统中的一部分。 绩效管理中的持续沟通有利于建立管理者和员工之间的良好伙伴关系，而单纯的绩效考核则会使两者站到对立面。（如对指标不理解、对考核结果的争议） 绩效管理的目的是持续改善员工绩效和组织绩效，以实现战略目标，而绩效考核则是为了评定员工的绩效水平，判断员工的绩效等级，从而为薪酬分配、职务调整、个人发展提供依据。 绩效管理强调事前计划、事中管理、事后考核和结果运用，而绩效考核则强调事后监控。 绩效管理有前瞻性，能有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核仅仅是对过去结果的一种总结，不具前瞻性。（如员工在过程中能力得到提高） 绩效管理中，管理者有多重身份，如辅导员、合作伙伴、记录员、评价者等，而在绩效考核中，管理者的角色则是裁判员。,第二节 绩效计划与绩效沟通,一、绩效计划 绩效计划是绩效周期（如，营销结果一个月、一个季度；管理能力则半年、一年）内关于工作目标（指标和标准）的契约，它是管理者和员工经过共同的沟通，就应该完成哪些工作及达到什么样的标准进行充分沟通，形成契约的过程。 是双方在明晰责、权、利的基础上签订内部协议（做好绩效管理的前提）。,绩效计划的制定程序,准备阶段,沟通阶段,确认阶段,信息准备：战略目标、发展规划、各部门、团队的工作计划、个人职责、上期的绩效评估结果。沟通方式的确定。,时间充分、良好环境和氛围、保持平等关系、员工目标和组织目标有机结合、管理者和员工一起决定。,协议书：工作目标、工作结果、指标和标准、各项工作的权重、权限及相应的支持与帮助。,工具,二、绩效沟通 （一）绩效沟通的目的 绩效计划需要沟通，绩效计划的执行过程也需要沟通。 持续沟通的目的： 及时动态调整绩效计划。 管理者和员工及时了解相关信息，推动绩效计划顺利开展。 收集绩效考核所需的信息。,（二）绩效沟通的方法 1、正式的绩效沟通 书面报告、定期会议（一对一）、团队会议。 2、非正式的绩效沟通 吃饭闲聊、郊游、网上留言、qq聊天等等。,沟通十忌 你认为沟通要注意哪些方面？ 一忌面无表情 有效的倾听者，表示对下属谈话内容的兴趣, 如点头、适宜的表情、恰当的目光接触等，建立信任氛围。 二忌不耐烦的动作 如看手表、翻报纸、玩弄钢笔等, 三忌盛气凌人 交叉胳膊，去掉双方之间的阻隔物, 使对方感觉得到了尊重。 四忌随意打断下属 在下属思考时,先不要臆测,仔细倾听。让下属说完再发言。必要时可以给予一定的引导有近论。 五忌少问多讲 淡化管理者的角色,是“帮助者“或“伙伴“的关系。管理者要多提问题,看员工有何困难,需要何种帮助,并及时引导员工进行思考和解决问题。,六忌用“你沟通 多使用“我们“,少用“你“,如“我们如何解决这个问题?“我们的这个任务进展到什么程度了?“我如何才能帮助您?“等,以营造信任的氛围。 七忌笼统反馈 针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如:“你绩效计划的落实很不好”或“你的出色工作给大家留下了深刻的印象”等。模棱两可易使员工产生不确定感。 八忌对人不对事 客观陈述发生的事实 及自己对该事实的感受。 九忌指手画脚地训导 避免说“你应该而不应该”或“你怎么搞成这样啊?” 等 十忌“泼冷水“ 等事情冷静后再沟通，避免“趁火打劫或”泼冷水“,从而打击员工的自信心。员工做了好事则应及时给予表扬和激励。,第三节 绩效考核指标体系的设计,（一）考核指标 即考核因素（考核项目），指具体从哪些方面对绩效进行衡量或评价。 财务绩效，用收入、利润（含成本）来衡量 客服绩效，用顾客满意度、投诉率来衡量等。 海底捞店长绩效，如员工家访、培养合格后备店长。 （二）考核指标的类型 根据绩效考核的内容 业绩指标（结果指标，如工作的数量和质量、成本费用等）、能力指标（打字速度、注册会计师证、沟通能力）、态度指标（出勤、建言献策）。 （如一月内与其他人员发生了三次冲突，则沟通能力有问题）,根据建立的基础 软指标：主观评价的，如“工作主动性强” （如海底捞用得多，考评者都是一线出来的，火眼金睛）。 硬指标：客观、可量化的，如“销售额”、“出勤率”。 根据绩效的特性 特质，指个人的特质或特征，如诚实、守信、可靠、有职业道德、有领导能力、有责任心等。（如遵守商业秘密，守信） 行为指标：适用经常与他人打交道的工作，如服务员（如海底捞，对店不考核利润，考核员工的行为） 结果指标：短期性和表面性，适合易量化的工作，考核操作容易，但易导致不择手段。（营销人员自己贿赂顾客；海底捞曾实行过利润考核，导致西瓜买便宜的，拖把坏了也不修、纸巾用很薄的）,二、选择考核指标的依据和方法,（一）依据 战略目标 战略调整，则考核指标调整。如学校是科研型还是教学型。 工作分析 职责、权限、工作方式等 业务流程 在流程中扮演的角色和责任。 考核目的 如目的是晋升，更关注能力指标，如目的发薪酬，更关注结果指标。 可操作性 便利、成本,考核的内容,（二）方法 工作分析 问卷调查 访谈法 经验总结法 杰出人员和平庸人员的差异；通过典型个案来设计指标，找出重要或关键指标。,工具,三、绩效考核标准,标准：各项指标上应该达到什么水平。,（一）设计考核指标应注意的问题 1、标准的难易度适中 有压力、够得着 2、标准具有一定的稳定性 有利于持续改善 3、标准被大家接受 沟通取得一致 4、标准要尽量具体可衡量 不能量化，则行为化。如接电话要先自我介绍，在响三声之内接电话。,四、建立绩效考核指标体系的关键步骤,（一）构建绩效考核指标数据库 所在部门、岗位名称、指标属性、关键业绩领域、指标定义、计算公式、指标收集、指标来源、统计周期、统计方式等。 （二）根据不同岗位的特点选择不同的绩效考核指标 （三）确定不同指标的权重 体现不同指标的重要性 影响权重的因素：考核的目的（晋升考能力，加薪考业绩）、岗位的特征（营销考业绩，行政考态度，技术岗考能力和业绩，基层服务岗考态度）、企业文化的要求（海底捞考行为和态度、课题组考成果）。 权重有引导绩效改进的作用。（如开篇案例设置权重）,（四）绩效考核标准的导入,考核标准涉及等级的划分和对每个等级界限进行确定。 如很好、较好、一般、较差、很差 一、二、三、四、五 a、b、c、d、e 每个级别须明确界定。 如果每个等级对应分数，0-100吗？未必！正负激励，可以是150分，可以是-20分。考核营销人员，很好，可给150分，考核hr人员，很好，可给100分，两者对企业的贡献有差异，分值可能会用于奖金发放。,等级划分,明确界定,其他注意事项 以定量指标为主，定性为辅； （比如“工作积极主动”指标，如让员工和管理者打分，可能差距很大；定量，给1000名以上客户打电话，平均交流时间在5分钟以上，则管理者与员工会打分一致。定量指标更具信度。） 少而精； 考核标准要具体明确，能有效区别出员工绩效的优劣。,第四节 绩效考核方法的选择,一、排序法 以员工之间比较为基础的方法。 包括：直接排序法、交替排序法、配对比较法、强制分配法。,（一）直接排序法 根据被考核对象的总体业绩，按照高低顺序进行排队。 主观性较强，在业绩水平接近时难排序。 不同部门直接的员工难对比。,（二）交替排序法 较排序法科学。但仍存在主观性、跨部门间员工不好比较，易造成员工心理压力，感情上不大好接受。,（三）配对比较法 根据每一绩效考核要素，将每一位员工与其他员工进行配对比较。最后排出绩效名次。（足球比赛有时就用） 设计和使用比较方便，对评选最佳员工是一个非常有效的方法。主观性仍存在，如人数过多，则比较麻烦；且名次出来，但差距在哪，到底有多大差距不明了。 配对比较的次数（n（n-1）/2，n 代表人数，如50人，则比较的次数是：?,练习：请用此法，比较你宿舍同学的口头表达能力。亦可项目小组评价“贡献大小”，每个成员都根据指标，自己先做一次配对比较，然后加总分数，进行比较。,（四）强制分配法,按照“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比较，然后按照每个员工绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。 优点：适用于末位淘汰，有强烈的激励和鞭策，避免好好先生。但各等级之间的差异内涵不清，易遭到员工抵制，不适于人数少的公司，不利用团队和谐。 （如形成企业文化了，就比较好操作）,ge前任首席执行官杰克韦尔奇。 按照业绩以及潜力，将员工分成abc三类，三类的比例为a类20%、b类70%、c类 10%。对a类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、 股票期权以及职务晋升。a类员工所得到的奖励，可以达到b类的两至三倍；对于b类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高其工资。但是，对于c类员工，不仅不给奖励，而且还要将其从企业中淘汰出去。,二、尺度评价法,又称为等级量表法，是简单且运用普遍的方法。 步骤： 列举绩效要素（指标）及其定义； 每一要素的取值范围，并界定和描述； 评价者在相应分数上打勾； 加总分数。,绩效要素及其定义,等级及取值范围,等级描述,决定考核内容和权重,疏漏：缺乏取值范围（分数）的描述；也缺乏量化，如质量，如量化为次品率，就容易打分。,这个表有疏漏么？,根据工作职责来确定的绩效要素,绩效要素,等级范围 （等级=分数）,等级范围描述,问题：仍然少量化或行为化，比如可量化为，电话记录清晰（时间、地点、人物、事情、办理情况等），电话及时反馈的投诉率等。,此表存在的问题？,尺度评价法的优缺点,优点： 可评价结果（销售数量）、行为（电话记录）、个人特点（主动性）。 缺点： 很难清楚界定每个分值（35分和36分？）对应的绩效，这不利于向员工反馈 在对等级和分数的理解方面，受主观判断的影响。,三、关键事件法,记录被考核者非常好的行为和非常不好的行为，每隔一段时间，面对面地以被记录的事件为例，讨论被考核者的绩效。 这些非常好和非常不好的行为，事关工作的成败。,优点：有确切事实，因此有利于反馈；保证考核者全年都关注被考核者；考核者也能获得被考核者消除不良绩效的实例。,非常好的行为,非常不好的行为,行为指标,指标定义,若干关键事件,四、行为锚定法,用事例来描述优良绩效和不良绩效，不同事例代表（锚定）不同的量化尺度。 结合了关键事件法和尺度评价法的优点。,指标,难量化，则行为化,等级定义或描述,具体的典型事例说明不同的绩效等级,行为锚定法的优缺点,优点：计量更准确（行为的具体化）；能为被考核者提供良好的反馈；有较高的信度；因描述具体，各绩效考核要素的考核标准不易重叠。 缺点：费时费力。 信度高：用此标准，对同一被考评对象的同一绩效因素，不同的考评人的得出的评价结果一致；或同一考评人在两个不同时期得出的评价结果也一致。,五、360度绩效考核法,又称全视角反馈法。 上级、下级、同级、内部客户、外部客户、本人都是考评者，从不同角度对被考评者进行评价。 反映企业追求全面、以客户为中心的管理思想。 缺点：复杂、耗时间、不同评价者可能结论上的冲突。 用途：不适合与薪酬挂钩，毕竟考核者角度不同，对员工的了解程度也不同。用得多的是，某人要晋升了，用此方式。（参看杜拉拉中其情敌被提拔的过程）。,上级30%，同级20%， 下级30%，自评：20%,指标,分数,操作时的要点： 匿名考核，不告知员工，谁会参加考核；考核者之间互相也不知道。避免串通（杜拉拉中，对情敌）。 加强考核者的责任意识。 防止舞弊或故意伤害行为 采用统计程序，用加权平均等方法，使评价更科学。 资料： 有人对我国600家用此法考评的企业进行调查，1/3的企业绩效改善， 1/3的企业绩效没有多少改善， 1/3的企业绩效不如从前。,六、kpi法,key performance indicator 提炼最能代表绩效的若干关键指标，并以此来考核。 指标来自于战略目标的分解，随着战略目标的变化而变化； 必须可量化或行为化； 对重点经营活动的衡量； 管理者和员工共同沟通后的结果； 指标根据组织结构和业务流程在纵向和横向上进行层层分解，以确定各部门、各职位的kpi。 优点：个人目标、部门目标、组织目标保持一致；有牵引战略实施的作用。 缺点：指标之间的关联性不清楚；可能关注结果而忽视了过程；可能仅关注某些重点指标（如财务指标）而忽视了基础指标（如客户指标）。,七、平衡计分卡,the balance score-card，简称bsc。 把战略转变为具体的目标和测评指标，实现了指标之间的关联。 财务方面：我们怎样满足股东的要求？ 财务指标是其他三个方面的出发点和归宿点，常用指标有：净资产收益率、总资产周转率、资产负债率、销售增长率、投资回报率、流动比率、速冻比率、存货周转率。 客户方面：客户如何看待我们的公司？ 产品和服务必须满足客户要求，这是企业可持续发展的关键，如：客户满意度、客户保留率、市场份额、新客户开发率、客户获利率、获得关键客户的比率、客户回头率等。 内部流程方面：我们必须擅长什么？ 重点对客户满意度有重大影响的业务活动，如：新产品推出速度、设计水准、品质指标、交货速度、安全指标等。 学习和创新方面：我们能否继续提高并创造价值？ 只有不断学习和创新，才能满足客户的要求和实现股东的价值，如：员工能力、信息系统、员工的主观能动性（价值观）。 优点：短期目标和长远目标的结合； 缺点：方法难度大，往往会借助外部专业力量完成。,第五节 绩效反馈和结果运用,绩效考核的结果如不反馈将严重影响绩效管理的效果。 绩效反馈的目的：双方认可绩效考核结果；员工知道之间的优点和不足；明确有待改进的方面；制定改进计划；协商下一绩效管理周期的目标和考核标准。 绩效反馈的必要准备： 管理者：时间与地点；评估资料；面谈的内容和顺序；注意事项；通知员工。 员工：回顾绩效；证明自己的依据；拟订个人职业发展规划；正视自己的优缺点和不足的能力；准备要提的问题。,三明治方法！,绩效反馈的注意事项： 经常性，不仅是一年一次； 鼓励员工积极参与反馈过程； 多问少讲； 沟通的重心在“我们”； 赞扬与肯定员工的好的绩效； 对事不对人； 尽量少批评，侧重思想、经验的分享； 制定绩效改善目标，然后确定确定改善进度。,案例1：失败的绩效反馈面谈,经理:小a，有时间吗? 小a:什么事情，经理? 经理:和你谈谈关于年终绩效考核的事情。 小a:哦,我下班后还有点事 经理:没关系,我等会儿也有个应酬,就现在吧。 小a:好吧! 经理:小a,绩效考核结果你也看到了吧,总的来说还过得去,但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还存在很大问题,你可要注意啊! 小a:经理,不会吧,我与同事关系很好,客户也很满意我,你不会是搞错了吧! 经理:我不会搞错的,你怎么能怀疑我的判断能力? 小a：可是，我今年的指标都已经完成了啊!,经理:不错,你的指标是完成了,但存在上述问题,所以我给你就打了“合格”。 小a：经理,我真的很认真地工作了呀! 经理:小a,别看我们公司人多,谁平时工作怎样,为人处世如何,我心里可是明得 跟镜子似的。你不用给我解释什么! 此时,电话响起,经理拿起话筒 经理:小a,你先出去一会儿,我接个电话,等会儿叫你。 10分钟过去了小a被叫进来,谈话继续 经理:我告诉你小a,你要好好检讨一下,否则明年的绩效指标你肯定完成不了。 小a:经理!我 经理:不要我了,出去吧,我还要去应酬一个老朋友呢! 小a:,案例2：成功的绩效反馈面谈,经理:小a,考核结果出来了,我想和你聊聊,你什么时间有空? 小a:经理,我周一、周二、周三要接待一批重要客户,周四以后事不多,您定吧。 经理:我周五上午有空,十点钟如何? 小a:没问题! 周五之前,经理做了大量的准备工作,包括安排场地、收集面谈的各种资料、了解小a的具体情况以及准备了一些预防性的问题。在这期间,小a对自己的业绩也进行了回顾,了解了自己的缺点,准备了个人发展计划等。 周五上午十点,经理早早地在小会议等候小