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质量改善 8d 程序与手法,课程目的,了解问题 问题解决的基本概念 运用程序导向的问题解决技巧- 8d,目录,一. 问题的定义 二. 对问题的态度？改善的观点 三. 常见的问题解决流程 四. 问题分析与解决的八步骤 - 8d 程序 1. d1 改善主题选定与问题描述 2. d2 紧急处置 3. d3 现状分析 4. d4 初步原因分析与验证拟定执行暂时对策 5. d5 细步原因分析与验证拟定执行永久对策 6. d6 效果确认 7. d7防呆及水平展开 8. d8标准化 (结案),10,问题的定义,当现状与标准或目标有了差距时， 即遇到了问题。,问题是什么？,如果将问题依照它发生的时间性来分类， 则可分为现状导向型与未来导向型两大类。,问题的分类,现状导向(分析)型问题又可粗分为两类： 1.感觉型问题(五官) 2.摸索型问题(分析),未来导向(预测)型问题则可分为三类： 1.目标型问题(提示) 2.创意型问题(意愿) 3.新技巧型问题(认识),问题的分类,meet spec ?,问题的结构,note: three five step root cause,传统的问题解决依据,地位 直觉 经验,常见的问题解决流程,正常的问题与解决,三现主义 到现场看现物. 了解现况 团队主义 使用正确的方法 专案,8d, fmea,4m,团队的定义,两名或两名以上的个体（一群人）在共同目标的导引下因完成共同任务而产生互动,问题思考具有五种能力,敏锐力(观察)：对问题或环境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不寻常的地方，很快的会感觉出来。 流畅力(连想/创意) ：这是指对同一个问题或看法能够提出很多观念或新点子，来解决问题。 系统力(整合/归纳) ：就是能够从多角度、多方位思考同一个问题。 独创力：能够想到别人所想不到的新观念能力，也就是见解与其他人不同。 精进力：在新观念上不断地使之构想更完整，讲求精益求精的精神。,诸葛, 三国马超,达成共识的关键因素,做到倾听 抛弃竞争的心态 珍视自己的意见 投票不一定是最好的解决方式,案例练习 昨天七点过后,陈董事长在第一会议室开完会,回办公室的路途上偶然看见三个员工在更衣室玩牌。其中一人名叫江大宏,是绰号阎王爷经理高和夫的义弟。工作守则中虽无特别规定禁止公司内的赌博行为,但是总经理对于类似问题,经常在口头上不厌其烦的提醒大家注意。 请回答已下问题 (对的打“v”,错的打“x”,不清楚的大打“?”) 1.陈董对于类似赌博行为的问题，常在口头上提醒大家注意 2.其中有一位江大宏是经理高和夫的义弟 3.昨天晚上七点过后，三个员工在更衣室玩纸牌。 4.工作守则中明文规定禁止公司内的赌博行为。 5.高和夫经理在工作方面要求严格是很有名的。 6.三个员工是在工作时间之外玩纸牌。 7.高和夫并不在玩纸牌的现场。 8.陈董事长是偶然发现三个男的在玩纸牌。 9.并不是总经理发现玩纸牌。 10.这则情报为有一个男的发现玩牌。,10,案例练习 昨天七点过后,陈董事长在第一会议室开完会,回办公室的路途上偶然看见三个员工在更衣室玩牌。其中一人名叫江大宏,是绰号阎王爷经理高和夫的义弟。工作守则中虽无特别规定禁止公司内的赌博行为,但是总经理对于类似问题,经常在口头上不厌其烦的提醒大家注意。 请回答已下问题 (对的打“v”,错的打“x”,不清楚的大打“?”) 1.陈董对于类似赌博行为的问题，常在口头上提醒大家注意 2.其中有一位江大宏是经理高和夫的义弟 3.昨天晚上七点过后，三个员工在更衣室玩纸牌。 4.工作守则中明文规定禁止公司内的赌博行为。 5.高和夫经理在工作方面要求严格是很有名的。 6.三个员工是在工作时间之外玩纸牌。 7.高和夫并不在玩纸牌的现场。 8.陈董事长是偶然发现三个男的在玩纸牌。 9.并不是总经理发现玩纸牌。 10.这则情报为有一个男的发现玩牌。,10,?,x,v,?,?,?,?,?,?,?,请问在一分钟内能将“重”字拆写成多少个字?,案例练习,问题分析与解决的八步骤 - 8d 程序 1. d1 改善主题选定与问题描述及目标设定 2. d2 紧急处置 3. d3 现状分析 4. d4 初步原因分析与验证拟定执行暂时对策 5. d5 细步原因分析与验证拟定执行永久对策 6. d6 效果确认 7. d7防呆及水平展开 8. d8标准化 (结案),d1阶段 改善主题选定与问题描述,改善主题选定与问题描述,当现状与标准或目标有了差距时， 即遇到了问题。,问题是什么？,问题评估(i) 问题是否在自己本身能力的控制范围内： 当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以 解决，而解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而 决定： (1) 对解决问题有控制权-即对解决问题有足够的数据 专才、资源及权力 (2) 对问题的解决具影响力-并无绝对控制权去解决问题， 但对决策有某种程度之影响 (3) 两者皆无-既无控制权也无影响力，因此必须小心谨 慎地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了。,改善主题选定与问题描述,紧急度,顾客关心度,效益性,掌握性,困难性,(投入)成本,a问题,b问题,c问题,三、问题评估(ii) 将所盘点出之问题列表评估, 依问题进行改善之效益性(重要性)、顾客关心度、可行性(掌握性)、困难性、成本、急迫性等项目，进行评价以决定问题的重要度。,改善主题选定与问题描述,改善重点的思考,改善主题选定与问题描述,四、问题描述：,约翰、杜威说：明确的将问题指出，就等于解决问题的一半。 爱因斯坦说：精确的陈述问题比解决问题还来得重要 尽量使用4w2h法(4w为what,when,where,who,2h为 how many及how much)以明确简洁的方式来陈述问题。,改善主题选定与问题描述,4w2h-,改善主题选定与问题描述,也就是我们常说的人, 事, 时, 地, 物及如何。,改善主题选定与问题描述,改善主题选定与问题描述,rist,d1阶段 - form 改善主题选定与问题描述,d2阶段 紧急处置,紧急处置,紧急处置,质量问题,发生中holding,未发生sorting,已发生tracing,rist,d2阶段 - form 紧急处置,紧急处置,d3阶段 现状分析,现状分析,现况分析,数据收集,1.客观地掌握实际之状态 在提出改善主题之后就要决定改善目标值及达成期限，在决定目标值及达成期限前，必须做好现况之分析。 2.完全靠经验是不够的 现况把握最大的要点，除了经验之外，还要到现场将现物做现状的观察 (三现原则)，将事实的基本数据加以客观性的系统分析，以确定重点所在。（注：此处可插入“智力障碍游戏”说明防止惯性思维的重要性）,现状分析,现况分析,数据收集(4w2h管理类),what那些现象(重建现象,现象项目数据) when那些时间(发生时间,过去资料 ) who那些对象(发生物,发生人,对手资料) where那些地点(步骤,部位资料) how many发生的次数或数量 how much损失多少,现状分析,现况分析,数据收集(5m1e生产类),人(men) 机器(machine) 材料(material) 方法(method) 量测(measurement) 环境(environment),现状分析,数据收集方法-查检表,一、意义 就有关项目及预定搜集的数据，依其使用目的，使用简明记号填记，并于集计整理，俾作进一步分析作为核对或作为检查之用而设计的表示为检核表。,现状分析,数据收集方法-查检表,二、种类及功用 1.检查用检核表主要功用在于防止不小心的失 误，用以检查作业基准、机械操作、机械的部 位等是否正确； 2.记录用检核表主要功用在于根据搜集之数据加 以调查不良项目，不良主因、工程分析、缺点 位置等情形。,现状分析,nov03 loss time责任分类查检表,记录用查检表,rist,d3阶段 - form 现状分析(问题细部描述),现状分析,d4阶段 初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,阶段目的：,这阶段最主要是筛选，将原来大量的原因，透过各式各样的工具，过滤大量因素，以确定几项真正影响的原因。 a.找出有可能原因:(以目前台达最常用的方法) 1.brain storming, 2.鱼骨图, 3.k j 法, 4.系统图法. b.确认主因: 1.消去法;,找出有可能原因-脑力激荡法,脑力激荡是用“口”进行表述,组员应积极发言 脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： (1)绝不批评别人的意见。 (2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 (3)让参与成员自由连想。 (4)可以搭在别人的意见上自由发挥，称为 搭便车。,初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,何谓特性要因图： 一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理成为有相互关系而且有条理的图形。这个图形称为特性要因图。,找出有可能原因- 特性要因图(鱼骨图),初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制成特性要因图，因其像鱼骨故又称鱼骨图，要因以5m1e人(men)、机器(machine)、材料(material)、方法(method) 、环境(environment)和测量(measurement)等分类 。,初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,找出有可能原因 k j 法,kj法是由文化人类学者川喜田二郎(原东京工业大学教授)创始的创意思考方法。k.j是创使者名字英文字的缩写。 所谓kj法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中将所收集到的语言数据，根据数据之间的类似性、亲和性来分析，而将问题明确化。 kj法的适用时机及范围 讨论未来问题。 讨论未曾经验之问题。 针对以往不太注意的问题，从新的角度来重新评估。,初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,1.决定主题。 2.利用类似脑力激汤等手法，针对主题来进行 语言数据的收集。 3.重新确认，修正语言数据。 4.语言数据卡片化。 5.卡片的收集及分群。,kj法 - 如何使用kj法,初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,kj法 -卡片的配置排列,初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,kj法 -完成图例,初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,系统图法是为了达成目标或解决问题，以目的一手段的方式做有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。,初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,找出有可能原因-系统图法,原因分析与对策评估表范例 (存款不如预期),初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,台达公司为了丰富员工业余生活，准备举办一场跨厂区的足球赛：须预备厂地、联赛时间、比赛规则、奖励办法、后勤服务等工作，请以系统图将这些工作内容整理出来。,演练：举办一场足球友谊赛 五厂 对 二厂,原因确认- 消去法,原因确认 三现主义： 到现场、看现物、了解现况找事实、 数据确认原因。 *不能凭借经验与直觉进行判断,初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,三现主义v.s. 查检表(消去法), v表原因确认保留、x表原因剔除,初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,所谓关连图是当问题的因果之关系复杂时，使用箭头的进、出来将几个问题点与其要因之间的复杂因果关系表示出来。并据以判定何者为问题点及原因。,初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,原因确认 关连图法,关连图的略图及实施型态,如概念图：问题点1有三个原因5.6.7，所以有三个箭头指向它；标示6的项目，有三个箭头入，一个箭头出，表示它既是造成问题1的原因，也是其它原因的问题结果。活用这种图，做为解决问题的手段之方法就叫做关连图法。,初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,演练：举办足球赛失败因素关联图,球场草太长,时间安排不合理,天气闷热,没有观众,球员未到齐,奖金太少,工作忙,初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,数据性原因分析验证原因,用表格 收集数据,找出比率 最大项目,初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,东西未归位查检表,初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序 排列，再加上累积值的图形。以作为改善的优先级。,验证原因-柏拉图,初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,东西未归定位柏拉图,%,80:20原理重要的少数；次要的多数 (vital few ；rival many),初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,要因矩阵图法（cem）,所谓的要因矩阵图法，是指利用二元性的排列，找出相对的原因，探索问题所在和问题的形态。 在图中行与列之配置，其交点表示各原因的关连程度 由二元配置中去探求问题之所在及问题形态。 由二元之关系中得到解决问题之着眼点。 藉由此交点而得到“着眼点”，进而达到解决问题之效果,着眼点,初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,process map,1,2,3,4,5,6,1,kpov,kpov,kpov,kpov,kpov,kpov,kpi,s kpiv s kpiv,s kpiv c kpiv,x kpiv c kpiv,s kpiv c kpiv c kpiv,s kpiv n kpiv c kpiv,x kpiv s kpiv,x critical n noise c controllable,初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,rist,d4阶段 - form 初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,初步原因分析与验证拟定执行暂时对策,d5阶段 细步原因分析与验证拟定执行永久对策,对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡等来产生可能的解决方案。 系统图分析出了几个可能的原因，再依据每个可能的原因透过脑力激荡法或创意思考，找出各种可能的对策来，而注意对策最好不要如例子使用”加强”、“严格”、“落实”、“增强”、“确实”等字眼，最好有具体对策。,细步原因分析与验证拟定执行永久对策,阶段目的：,多数表决法 可以快速达成决定，但要避免一次表决就作成结论。 决策矩阵法 这是一种极为逻辑的选择方式。好处是在设计决策矩阵时，可以包括许多选择标准并针对各种可行方案的比较，并可对最可能的因素加上权重以利加速建立理性之选择。,对策评估(三个对策以上),针对每个对策的效益性、风险性、成本、困难性及掌握性等因素进行分析评分。可采用的方法如下：,细步原因分析与验证拟定执行永久对策,将所盘点出之方案列表评估,依方案进行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困难性、成本、风险性 (r=s*o*d)等项目，进行评价以决定方案的重要度。,决策评估,细步原因分析与验证拟定执行永久对策,原因分析与对策评估表范例 (存款不如预期),细步原因分析与验证拟定执行永久对策,如果选了这个方案会出什么风险？ 我们可以预期未来有什么威胁？ 等决策选定了以后，还要针对此决策是否有负面影响作一评估，如果风险太大，则此决策仍然不能执行。决策过程中要了解决策障碍，也就是风险评估，为避免在执行决策后，出现新的困难，风险评估是必要的一项步骤。,评估决策障碍-(或称风险评估),确认阶段,细步原因分析与验证拟定执行永久对策,拟订行动计划who do what (how many) by when use how,细步原因分析与验证拟定执行永久对策,行