非HR管理者管理技能提升实务(东风悦达起亚学员).ppt

非人力资源经理的hr管理实战,讲师： 国内知名实战派人力资源管理专家 亚太人力资源管理研究所副研究员 国际绩效改进协会（ispi）会员 利润中心型人力资源管理模式创始人 内训单位：东风悦达起亚汽车有限公司,禹老师简介,全国知名实战派人力资源管理专家; 亚太人力资源管理研究所副研究员； 国际绩效改进协会（ispi）会员； 上海乔曼国际训练机构高级合伙人； 香港时代光华管理学院特聘教授； 北京东方企业培训网首席培训顾问； 利润中心型人力资源管理模式创始人；,禹老师的课程以实战、实用、实效见长，能帮助企业解决经营管理当中的实际问题,是深受企业喜欢 和尊敬的专家.授课案例丰富，讲解透彻，语言富有激情与感染力，让您能顿悟到现代企业人力资源管 理的核心与真谛。 禹老师于九十年代早期即学习和从事日本/美欧企业人力资源管理与实践，是西方人 力资源管理与中国企业实际相结合的先驱者与传播者。 尤其是在企业高级人才经营、卓越绩效管理方面有丰富经验和理论高度。他在多年hr工作实践经验 中总结提炼而成的: “利润中心型人力资源管理模式”获得许多企业的高度认可和广泛运用。 常应邀北大企业家高管培训中心、清华职业经理培训中心、浙大经济管理学院、内蒙古人事厅、中 企联、杭州人事局干部培训中心等机构主讲企业利润中心型人力资源管理，绩效薪酬管理，企业人才 选、育、用、留等经典课程。,课程目录,第一单元 、 非hr管理职能篇 直线经理的hr管理职能阐述 第二单元、 人才甄选篇 直线经理如何找对人才，做好招聘？ 第三单元、 人才培育篇 直线经理如何有效培育部属？ 第四单元 、 人才用留篇 如何有效使用和留住部属？,直线经理的hr管理职能阐述,第一单元,人品/态度,能力/经验,绩效线,绩效线,人“财”成为企业核心的竞争优势,企业最大的财富是人 企业最大的开支是人 企业的兴衰根源是人 人是提高生产效率的决定因素 主管每天1/2的时间在做与人的沟通,因此，经理一定要精通hr管理, “企” = 人 + 止, 卓越企业家的人才观 华为任知非说:企 = 人 + 止,厂兴我荣,厂衰我耻! 联想柳传志说: 办企业就是办人才! 杰克韦尔奇说: 人才是ge保持长盛不衰的真正秘诀. 比尔盖茨说: 就算微软有一天被火烧光了,只要 微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软.,卓越企业家的人才观,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满 意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力 资源产品 服务的提供,企业人力 资源开发 与管理系统,企业经营价值链,企业可持续发展的两条价值链,工作环境 福利政策 薪资制度,目标管理 岗位责任制 业绩考评 奖惩办法,组织架构分析 岗位工作分析 招聘面试程序,员工教育模式 员工培训计划,管理者在人力资源管理中的主要任务, 企业人才管理开发的核心目标是什么?,核心目标： _！,讨 论:, 您在日常人事管理工作方面,不小心会犯哪些通病？,课程自检,做好hr管理必须进行hr变革, 21世纪的今天, 唯一不变的是变化!, _!, 学习是为了改变, 改变是为了成长!, 人力资源真正要做出改变, 首先必须改变_!,小活动: 将气球装入瓶子!,彼 得 德 鲁 克 （1909-2006）,管理大师中的大师如是说:,“当前社会不是一场技术，也不是一场软件、 速度的革命，而是一场观念上的革命。” “思想是金，观念是财富。未来市场的竞争 就是观念的竞争。”, ,一笔六条直线将16个点连起来,hr成为企业变革的主导力量,变革力 永远比别人快,战略管理变革 组织管理变革 _变革 流程管理变革 企业文化变革,执行力 细节的魔力,激励力 产生稳定,hr最关键,hr管理人员现状,这不关我的事,人力资源管理只是hr部门的问题吗？,企业到底由谁负责人力资源?,a 企业_,b 企业人力资源管理者,c 企业_,d 企业所有员工, 人力资源管理是一把手工程，_ 是人力资源管理首席执行官 _是本部门人力资源管理的第一责任人 _是人力资源战略和政策的实施载体,企业管理者都是hr管理者,企业各阶层管理者的hr职责, 视人力资源管理为本职工作的一部分 _ 培养指导部属 _ 善于从人力资源部门获取专业支持 _ 带头营造学习型组织,直线经理与hr经理职能责任,直线部门经理如何与hr配合？,遵守现行人事作业流程,做好部门日常人力资源管理,遵照执行公司人事规章,管理制度和流程,遵守现行人事作业流程,掌握各项作业所需的时间期限,督促员工配合,直线经理如何找对人才，做好招聘？,第二单元,企业招聘人才的四大误区, 高薪误区（忽视人才成本） _误区 （金无足金，人无完人） 舍近求远误区（忽视内部挖掘） _（不控制数量）,招聘须建立岗位用人标准：,硬 性 标 准,软 性 标 准,岗位 说明书,岗位 胜任力模型,岗位人才标准,上盘：智力 思考力 决断力 沟通力 创新力,中盘：能力 目标力 计划力 解决问题能力 协调能力,下盘：学历 专业知识 行业/企业知识 职场伦理知识,综合：素质 性格 态度 价值观,高素质人才犹如武林高手（上中下盘都很稳）,（能成大器之才）,确定人才招聘渠道：,内部招聘,外部招聘, _原则 适才适所，量才而录 效率优先原则 体现招聘速度/人才质量 _原则 时刻考虑到招聘成本 合适的是最好的 先内后外,先本地后外地原则 _原则 保持人才招聘面试测评录用的公平公正公开,明确企业招聘五大原则,人才招聘流程,step1：,step2： 合理筛选简历,step3：,step4： 多维测试面试,step5：,step6： 录用后续跟踪,注意：流程和测评面试细节决定人才招聘成败！, _！,什么是甄选?,明确甄选流程：（过五关斩六将，才是英雄）,笔试 （专业知识）,入选简历,测评1 （能力测评）,测评2 （综合素质测评）,面试1 （行为面试法）,面试2 （决策面试） （背景调查）,录用通知,yes,yes,yes,yes,yes,no,no,no,no,人才甄选的三大方法,_,_,_,抓李鬼常用的四种方式, （一） _测试 （二） 专业能力测试 （三） _测试 （四） 身体健康测试,面试常用的四大方法组合：,小组 面试法,建议：企业重要岗位请采用小组面试法，更客观，公正！,注意：面试是应证求职者简历真伪、及之前测试的准确度！,企业结构化面试策略,在职务分析的基础上 _结构化 按照职务系列建立题库达到_结构化 统一设定要素权重与_结构化 统一考官培训 _结构化, 道德 与工作态度,知识 与职场见识,工作 技能与经验,工作 绩效与经历,综合 素质与形象, 企业价值观 思想道德品质 工作敬业度, 专业知识 培训经历 职场伦理, 专业技能 沟通能力 时间/目标管控 团队合作能力, 过往工作绩效 过往工作背景 新职绩效预期, 性格气质 情绪控制 举止仪表,15%,20%,30%,25%,10%,结构化面试五要素与权重,目标 target,行动 action,结果 result,情景 situation,特殊的结构化面试,都是基于岗位胜任力的行为性问题,行为事件访谈法（star面试法）,挖掘什么,如何挖掘,行为有关的能力挖掘,理论性问题、引导型问题和行为性问题,1、,2、较深的人生阅历,3、,4、去伪存真、去虚存实的洞察力,5、爱才惜才之心,6、,7、,面试对主考官要求,面试的重要一关：背景调查, 重要岗位背景调查离不开以下五条线索：,a _； b 被调查者最直接下属的评价意见； c _； d 被调查者公司最高领导人的评价意见； e _；, 综合五条线索意见，做出信度分析，70分以上录用；, 如在调查中发现较大职务操守问题，坚决不用！,面试者经过训练 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（knowledge, skills, ability and other characteristics, ksaos）。 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试 编制ksaos的表格，根据ksaos来评价申请者,如何使面试更有效？,第三单元,直线经理如何有效培育部属？,好士兵是培育出来的, 好的将军底下不会有坏的士兵。 拿破仑, 部属的能力得不到提升，是上司的的失职！ 松下幸之助,培育部属的六大思想障碍,不放心/事躬亲,部属不具栽培性,是人力资源部的事,部属培育的重点放在哪里?,(knowledge),( attitude),(skill), 产品知识 专业知识 企业文化 待人接物, 思维技能 管理技能 人际技能 专业技能, 敬业精神 积极性 纪律性 职场伦理,培养部属的四个重要时机,1、_。岗前培训，交办新任务之前，接手新职位 之前，授权之前。 2、_。特别重要的，需要高正确度的，不容许有 差错的，以及工作情况比较复杂事情。 3、_。部属错误，其他部门错误，或是同行的 错误产生等。 4、_。定期或不定期系统化的培养。,确定需求分析,needs analysis,改 进 调 整,成功企业如何做培训?,设计培训方案,tailor-made training plan,实施培训活动,course delivery,培训跟踪和评估,follow-up/coach evaluation,请做一份企业基层管理者目标管理培训计划!,作 业:, _ 培训课题与内容 _ 培训时间及所需课时 _ 培训讲师 _ 培训效果评估/效果跟踪 _,培训计划九要素,讨 论:,对员工培训,通常效果为何不佳?,一个中心 _ 两个基本点 _ _,有效的培训准则 _ _ _,培训的一个中心两基本点,-教练式培训! 成为部属的教练,vcd: 老鹰与小鹰.,培训员工的最好方式,ojt (on the job training)： 指管理者利用在工作中作为学习训练的机会，透过直接的讨论与引导；以计划的方式培养下属管理能力的过程。 要点: (1) 管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。 (2) 预先计划教导内容。 (3) 管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作 开展.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。 (4) 直接运用在工作上的。 (5) 目的在于协助工作和学习。,ojt教练法,教导部属五步骤,步骤 - 要求 _ _ _ _ _,行为：_,决定：征求意见后决定,沟通：_,监督：频繁,教练的风格, 注意_； 注意明确评判原则，并验证部属的理解； 注意_； 注意不间断的激发与鼓励部属工作热诚； 注意_。,教练部属五注意,部属日常工作教导三关键,c _,a _,b _,+,+,+,日常工作教导方法：,先知先觉,后知后觉,不知不觉,麻木不仁,四类员工：,四种方法：,第四单元,如何有效使用和留住部属?,经理用人的本质是什么?,?,经理如何知人善任?,知人善任,知人: 知其_ 知其能力 知其_ 知其弱点 知其_ 知其需求,善任: 适才适所 _ 用其所学 _ 人尽其才 _,是管理者和企业家的成功之道!,用人时须规避五种扭曲心理,1 _心理 2 近亲型心理 3 _心理 4 求全型心理 5 _心理,下面五种人,该淘汰谁?,a：文章写得顶呱呱，公司的大小文件、报告都有劳他动笔，但此君工作责任心不 强，一有时间就干私活，公司电话、传真、电脑如同其私人自留地，每月稿费收入 远高于其工资，公家事则是能拖就拖，能推就推，除非领导发话，否则懒得动腿。 b：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而尾大不掉、为所欲为，但社会活动能力 强，公司在批文、报表方面出了问题只要他到有关部门疏通，事情就能得到圆满解决。 c：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作几年了“长”字仍没弄 一个，但闲时爱发点牢骚，想跳槽到南方某地寻求高薪。 d：是个楞头青，常跟领导顶牛，也常检举揭发同事间的“不法”行为，同事对他既爱 又恨，每年总结会上就他反映问题最多，令领导头疼。但其为人热心、真诚，乐于助 人，有正义感，对公司忠诚。 e：销售天才，公司缺少他员工收入就会受影响，但常以手中拥有的重量级客户而倚 权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财，人品不佳。 你会淘汰谁？ 说出淘汰的理由。,素质,态度,重用,淘汰,重点 激励,调整,培训,慎用 或不用,下岗,重用,调整,培训,素质,文化适应性,经理人用人三看：,用人三看：_,经理使用部属技巧之一, 改变对部属管理方式:野牛 领头雁 工作方式：_ 工作内容：做业务 做领导 控制方式：_ 心理满足方式：喜欢 尊 重 评价方式：_,经理使用部属技巧之二, _,部属工作目标不明，则工作没有方向与压力 目标设置遵循smart原则 3 必须定期跟踪目标达成情况，以便及时改进调整,小组游戏: 目标与方法验证法.,目标与方法哪一个重要呢？,目标成功定律: 100%目标+ &方法 = 100%成功,经理使用部属技巧之三, 对部属管理要宽严相济,恩威并施,把握_ 把握尺度 把握_ 把握场合,经理使用部属技巧之四, 妙用激励，奖惩分明,激励必须及时 _ 精神与物质激励相结合，以精神激励为主 4 _,1） 工作内容丰富化、扩大化 2） _ 3） 协助达成工作目标，增强工作满足感、自豪感 4） - 5） 有进步,及时表扬 6） _ 7) 时常给部属一个赞许的微笑 8) _,对部属管用的激励方法,渔夫. 蛇与青蛙的故事 在一个周末,渔夫的目光越过船舷看到一条蛇咬着一支青蛙.渔夫很为青蛙难过,于是他就靠近蛇,轻轻地将青蛙从蛇的口中拿了出来,把青蛙给救了.但他又开始为这条饥饿的蛇难过.没有食物,他就取出一瓶威士忌,向蛇嘴里倒了几滴,蛇愉快地游走了,青蛙也显得很幸福. 渔夫为他自己做了这样的好事而高兴,他想,这一切是多么地美好啊!可是,没过几分钟,他听到有东西正在撞击他的船舷,低头一看,他简直不敢相信?那条蛇又游回来了,嘴里