人力资源三级考点整理每章重点.pdf

第一篇：人力资源规划 定义：是企业根据其战略目标、发展战略及内外部具体环境， 以科学规范的方法， 进行人力资源需求和供给的分析预测， 编制相应的吸引、留住、使用、激励方案， 为企业的发展提供其所需要的员工， 以完成企业发展目标的过程。 影 响 因 素 内 部 外 部 供 拉力、推力、内驱力 产业规模、经济体制、 经济结构、所有制、科技 需 企业目标、员工素质、 组织形式、领导理念 劳力市场、政策、行业发展 平衡 业务发展、人员流动、培训开发、绩效管理 前瞻性 战略性 目标性 预 测 步 骤 现实 需求 确定编制和配置 盘点统计缺超编、任职资格 讨论与修正 总结现实需求 未来 增加 确定工作量 确定职务+人数 总结未来增加 未来 流失 退休预测 离职预测 总结未来流失 结论 现实+未来增加-未来流失 方法 定性（德尔菲法） 定量（回归分析、趋势外推、 比率分析、工作负荷、劳动 定额、计算机模拟） 预 测 步 骤 内部 了解现状 统计调整比例 了解调整情况 外部 地域性 全国性 结论 内部+外部 内部 方法 马尔可夫、技能清单 接替模型 内容5数量、类别、素质、年龄、职位 过程3原始审核汇总、二次审核汇总、综合分析 方法定性（分析法、综合法）、定量（统计分组） 报告5主题突出、论点论据、定性定量、逻辑性、言简意赅 信息分析 ASK 准确 及时 完整 补救措施： 取舍 补遗 复原 修正 需求 预测 根据企业发展和内外条件， 选择适当的预测技术， 对HR需求数量、质量和结构进行预测 供应 预测 预测在未来某一时期， 企业内部供应或劳力市场所能提供的 一定数量、质量和结构的人员， 以满足企业为达成目标而产生的人需 技能档案：是人资供给的有效工具， 包括技能、能力、知识和经验的信息， 用途：HR规划、人员调动、提升、解 雇 供 求 不 平 衡 人员不足 人员过剩 岗位调配 优胜劣汰 培训、招聘 机构精简 加班计划 鼓励离退休 提高生产率 培训、鼓励自谋职业 临时工、返聘 减工时、降工资 工作再分配 定性 定量 时间 概率 必 考 必 考 第一篇：人力资源规划 工作描述 （7点） 标识、概要 环境 责任、绩效 关系、权限 工作规范 （8点） 身心灵 知识、能力 技能 教育、 工作经历 说明书编制 （9点） 系统、逻辑 普实准完简 统一、预见 说明书包括 编制定义： 是对工作分析的结果加以整合以形成具 有企业法规效力的正式文本的过程。 准备 调查 分析 完成 工作分析流程 管 理 制 度 分 类 （事）基础管理 （人）人员管理 管理职能 录用、保持、发展、考评、调整 制定要求 实际使用、合情、合法、 系统配套、合理先进 建制原则 促发展、合情、合法、不断调整 建制程序 why为什么做 原则 依据 who主导与分工 when何时做何事 R总结表彰 配套附件 配套制度 员工权利义务 解释与附则 对照HR规划定义： 编制相应的 吸引、留住、使用、激励方案 各种要求 （5点） 第二篇： 招聘&配置 分析现状 分析现实需求 why目的 一句话概括： 为了招人， 通过什么渠道， 发布什么消息， 什么人在什么时间 完成怎样的招工事 项， 如何选人，要花多 少钱。 who主导与分工 what=需求（数量、质量、结构） +广告 when工作时间表+人员到岗时间 where渠道 how to do考核方案 how much预算 预测未来 未来变化对需求的影响 决策 审核需求总结 （数量、质量、结构） +招聘实施方案 步骤1 步骤 2、3 总结 需求预测 招聘计划制定过程 招聘计划内容 内 部 调动 转正 竞聘 推荐 机会均等 任人唯贤 员工激励 合理配置 外 部 广告 人才市场 校招 网招 外包 公平公正 适用 客观-不误导 沟通、服务 招 聘 渠 道 方法 原则 核心 内容 胜任素质、欢迎态度 形式 原则 A-attention 注意 I-interest 兴趣 D-desire 愿望 A-action 便于行动 内容 原则 真实、合法、简洁 语言简明，条件清晰， 人数1.5-2倍， 给予展示机会、尊重 招 聘 广 告 XX公司 招聘广告 （企业简介） 岗位、人数、 职责、要求、 待遇 联系方式 技 能 优 大规模、信度和效度、客观 公正准确、压力小、有广度 和深度、易保存 缺 无法考知识以外的、高分低 能、易舞弊、不能询问 编 题 架构合理 语言规范无歧义 避免问题间提示独立性 难度适宜 新颖灵活 主客观结合 题量合理 实 施 成立考务小组 制定实施计划 编题试测 实施 阅卷 结果运用 定义： 测试知识 广度、深度 及知识结构 技 能 知识测验 基础知识 专业知识 管理知识 综合分析 文字表达 技 能 特点 间接、相对、客观 类型 人格测验自陈、投射、仪器 能力测验 一般能力 1. 个别智力 2. 团体智力 特殊能力（能力倾向） 职业适应性测验动力测验 （职业兴趣、价值、动机等） 实施 步骤 工作分析 选择测试方法 实施 交叉验证 心理测验 准 备 确定方式 组团 面试提纲或问题设计 面试评价表 安排场所 准备资料/道具 考官培训 制定实施计划/通知面试 实 施 关系建立 导入价值 正题阶段 深入 结束 评 价 打分式 评语式 综合 优 公开公正公平、标准统一、 便于操作 缺 面试官&应聘者发挥有限； 缺双向沟通，能力交锋； 不能提针对性问题 实施要点 问题设计 相同流程 有评价标准 考官结构化 特点： 程序结构化 标准结构化 考官结构化 结构化面试 效度最高 第二篇：招聘&配置 录用原则 公平竞争、择优录用、 人岗匹配、符合法律 录用要求 信息准确、分析正确、 标准合理、程序科学、 明确决策主体、 快速决定留有备选 录用标准 岗位为标准、人员为标准 两种结合，互为补充（灵活性） 决策方法 （周期） 过关淘汰、汇总评估、混合式 （过程）单轮、汇总 决策模型 补偿、非补偿（硬性）、混合 决策步骤 整合测评结果，得出综合评分 与标准比较，获得胜任结果 甄选录用（等级相关统计法） 入职 条件 离职证明 招工登记 体检合格 协商 薪酬 画 饼 画企业的饼（描绘愿景） 看一个饼（展示发展机会） 画个人的饼（明确未来增长） 假装不给（突击反向） 举例（引经据典说服） 讨价（探底、变通；谈感情） 还价（保留还价余地） 入职手续流程P108 新工培训 试用期管理 录用实施 原 则 公平、动态、计划、科学 匹 配 原 理 人岗 ASK+性格 人团 SK+性格+年龄互补 人企 满足岗位要求、特征保持一致 类 型 调配 申请审核进出双方同意通知办手续 晋升 德才兼备，选贤任能； 机会均等、用人所长； 有系统有计划 方式：选任、聘任、委任、考任 人员配置 离职面谈 目的了解原因、发现管理问题并改正、挽留有价值的 流程准备方案、了解信息、分析处理 面谈总结 原因分析（个人、组织内部、组织外部） 找问题、改进 资料保存 离 职 手 续 申请 审查 审批或报转 部门工作交接 离职面谈 HR手续 原则 岗位评价（价值/重要性） 定岗定级 用途 定岗定级定薪，晋升参照 原则 体现战略，对岗不对人 员工参与，结果公开 流程 工作分析（内容、形式）； 评价小组；评价方法； 整理分析；定级 方法 量化 技能、责任 强度、环境 非量化 简单粗暴 两两 PK 要素比较法 复杂耗时耗钱 最多20个 排序法P256 优：快速简单、成本 低易沟通 缺：主观 价值差不明 确 同部门 最多15个 与标 准PK 要素计点法 耗时、主观 蓝领&白领 分类套级法 易分等，大量 缺：等级范围过宽 过窄，修改歪曲， 价值差不明 第三篇：薪酬管理 解决定薪的内部公平性 目的：衡量岗位价值，建立价值关系 海氏评价法 目的 了解和掌握企业外部对薪酬的影 响因素，确保薪酬具有竞争性 原则 自愿、准确、及时更新 调查 范围 对 内 员工满意度 对 外 市场调查，考虑以下问题 对象：行业、企业、岗位； 内容：薪资周期、薪资内容 基准岗位： 内容大众、供求稳定、代表 性、有一定数量 渠道 企业之间、委托调查、公开信息、 应聘者、政府与职介机构 程序 why目的、who目标岗位、 whom对象与范围、 what内容和项目 how to do方式 访谈&问卷 R数据汇总审核与分析 特点 被调查岗位具有普遍性 薪酬调查 定薪 外部竞争性 内部公平性 合 法 性 制约 因素 法律、市场价格、谈判、企业效益支付能力、 岗位价值、个人能力、部门与个人业绩 策略 类型 领先、跟随、成本、混合 策略 选择 基本 奖金 福利 策略类型 创业阶段 跟随、成本、长期激励 高速增长 领先，短期激励 成熟平稳 跟随、成本、长期激励 衰退期 滞后、成本导向、长期激励 二次创业 领先 调整 方法 降低 短期：冻结、延缓提薪、暂停补贴 长期：减人减假减福利，调整奖金（刺激性奖励挂 钩），延长工时，控制非经营性支出， 提高 加底薪生活指数调整、加奖金效益性调整、 树榜样奖励性调整、留住人工龄性调整 指数化 与物价挂钩 工资=指数*最低生活费 竞争力 体现 吸引、保留和激励员工马斯洛需求 控制劳动成本 增强企业实力 塑造企业形象 薪酬策略 薪酬结构 （下一页） 准调 分完 （对内公平性）（对内公平性） （竞争性）（竞争性） 留住现有的 吸引外部的 （公平性、竞争性、合法性）（公平性、竞争性、合法性） 总薪酬总薪酬 实际薪酬率实际薪酬率 经济性 激励性 第三篇：薪酬管理 设计 目的 找出人才、吸引人才 安全保障 价值肯定、利益共同 设计 原则 内部一致性 工作流程支付 外部竞争性、 动态调整、 组织目标相符 设计 流程 确定min、max，划等、 中位值与增长率、 幅度与级差（5%-10%，5-10级） 类别 同一个体：稳定（忠诚，缺激励）、 弹性（积极主动，缺忠诚压力大） 折中（设计难度大） 同岗不同工： （激励从小大） 一岗一薪、一岗多薪（分类套级） 工资分级（按评价，10-15级，） 工资分等（按要素，打破职系，纵向平衡） 特征 等级少浮动大，区间变动率大，提供横向发展空间 作用 支持扁平型，重视个人能力， 利于职位轮换，推动绩效， 形成凝聚力 应用 条件 技术创新型企业，绩效是基础，管理要成熟 设计 调查现状，确定职位价值、级别与宽带数量、 宽带内浮动范围、任职资格及工作评级、 控制与调整 注意 事项 任职资格及工作评级 合理工资带，明确级别特点 征求意见，不断修正 深入了解行业特点与竞争对手 明确战略是基础 结合管理方式和组织层级结构 不是所有都适宜，传统运行不正常的 （未市场化）不适宜 薪酬结构 宽 带 薪 酬 竞争性竞争性 公平性公平性 战略支持战略支持 公平性公平性 竞争性竞争性 战略支持战略支持 结合宽带薪酬表记忆结合宽带薪酬表记忆 第五篇：绩效管理 Plan 计划Do 实施Check 评估Action 改善 动态沟通 价值观 战略目标 作用 目标性、组织与个人结合、 帮助方法和途径、沟通与承诺、 评估与培训的依据， 目标与标准的契约 内容 why绩效目的及重要新 whom工作内容、工作职责； what结束时目标与标准； 工作how to do行动计划、培训与支持； 绩效how to do收集的方法和途径 计划 原则 目标导向；全员参与； 流程系统化；可行性 计划 流程 准组织、部门、员工 调沟通 分完审定职责、指标&权重&周期的合理 目标 来源于战略， 分为组织、岗位、客户需求三方面。 注意：一致性、参与性、全面性&针对性、 预见性 Specific明确具体Measurable可衡量 Attainable可达到Time-based时限性 绩效计划 影响 因素 外部-激励-内部-员工 指标 分类 内容 业绩指标 能力指标 态度指标 评估方式 定量 定性 形态 特质、行为、结果 角度 任务、周边、管理 指标 设计 原则 客观公正、明确具体、可操作、界限清 楚、可比性、少而精、相对稳定、差异 性和独立性 指标 流程 确定对象、职责分析、体系设计；指标 的：提取、筛选确定、评估、修正审核 获得支持 指标 行为锚定法 目标 目 标 分 解 总目标：关键支撑要素重要性排序 部门：可控可影响横向联系 个人：可控可影响与上级一致 评估分类：相对、绝对、描述； 评估周期：定期&不定期 意义 公正的基础；改进的前提；传递期望的手段 原则 坚持全面、互动、对事不对人、正面引导 分类 方式（语言、暗示、奖惩） 参与度（指令式、指导式、受权式） 行为反馈（正确、错误） 评估反馈 准 备 主管 准备 资料准备（绩效计划、岗位说明、评估表、 工作记录） 拟定面谈计划（内容、地点、时间） 发面谈通知 被评 估者 准备 自我评价、下一周期计划、 问题、安排好工作 技 巧 建立信任关系积极倾听语言表达技巧 面谈 原则 坚持以人为本，提绩效促发展 共荣辱共成长 结果有利于HR管理和决策 应用 范围 绩效改进 针对性培训 薪酬奖金分配 职务调整 职业生涯规划 HR规划 处理内部员工关系 结果运用 第五篇：绩效管理 目标管理法 行为锚定法 关键事件法 360度 适用 范围 专业人员&主管 职能性（基层） 中层 中高管 特点 自上而下，责任落实 工作维度评价 信息搜集，半年回顾 全方位、多维度 实施 步骤 企业目标部门目标 讨论个人目标 评估反馈 确定工作维度 编写行为锚定 对行为与分值达成一致 分析面谈（5+5） 准备（领导支持、成立小组、宣传） 设计（任务、管理、周边、态度和能力） 实施（发放填写、回收统计、结果报告） 评估与反馈 优点 成本低、公平、 符合绩效目的 易接受、依据性强、过程 控制 有事实依据、 长期性、 动态记录 交流总结、强化客户中心 行为与特征全面判断 持续改进的依据 增加自主性与控制 缺点 重结果轻过程、 目标定位难准确、 短期效应 耗时，复杂（不同工作不 同内容） 对薪资提升决策用处