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大学IT运维综合管理平台建设方案【参考方案】版本历史版本号版本日期修订人说明文件名版权声明和保密须知本文件中出现的任何文字叙述、文档格式、插图、照片、方法、过程等内容，除另有特别注明，版权均属信息技术（上海）有限公司所有，受到有关产权及版权法保护。任何个人、机构未经信息技术（上海）有限公司的书面授权许可，不得以任何方式复制或引用本文件的任何片断。Copyright 2012信息技术（上海）有限公司 版权所有目 录第一章概述71.项目目标72.设计原则8第二章大学运维体系建设方案101.大学运维管理体系建设思路102.大学运维管理体系建设原则103.大学运维管理体系建设方法113.1.以运维所服务客户的需求为导向133.2.以运维团队日常业务场景为中心153.3.以七位一体流程可执行性为基础163.4.基于落地执行的流程表单化设计183.5.关注推进障碍的分阶段推进方式194.大学运维管理体系建设流程214.1.项目启动规划214.2.宣贯和认知培训244.3.现状评估264.4.体系和流程设计294.5.体系试运行阶段564.6.认证58第三章大学IT服务管理系统建设方案611.1.方案架构611.1.1.总体架构611.1.2.软件实现631.1.3.系统接口641.1.4.架构特点651.2.统一门户子系统661.2.1.信息主管领导内容展示671.2.2.运维人员内容展现671.2.3.一般用户内容展现671.3.IT运行监控子系统681.3.1.基础平台功能681.3.2.网络设备管理701.3.3.服务器监控管理731.3.4.存储监控管理751.3.5.数据库监控管理761.3.6.中间件监控管理761.3.7.web与应用监控管理781.3.8.虚拟化监控管理781.3.9.IP地址管理管理791.3.10.信息点管理811.3.11.告警监控管理与转发处理821.3.12.综合监控管理831.3.13.综合报表管理841.4.IT服务管理子系统851.4.1.功能特点851.4.2.服务台管理881.4.3.服务目录管理891.4.4.服务请求管理891.4.5.事件管理901.4.6.问题管理901.4.7.变更管理911.4.8.作业计划911.4.9.值班管理921.4.10.知识库管理931.4.11.公告管理951.4.12.IT运维报告951.4.13.用户管理951.5.平台安全及自身管理961.5.1.系统安全管理961.5.2.自身日志管理981.5.3.系统自身运行管理98第四章培训方案991.IT运维体系建设咨询方向培训991.1.培训安排991.2.知识及标准培训1001.3.其他增值培训1022.IT服务管理系统工具培训1042.1.培训对象面向各类用户1042.2.培训课程1052.3.制定完善的系统培训计划108第五章项目管理1121.实施策略原则1132.沟通管理机制1132.1.交流文档与交流的流程：1132.2.形式：1142.3.沟通计划：1143.详细进度管理1164.项目组织管理1205.项目风险管理1216.质量管理1237.质量保证1247.1.问题管理1257.2.变更管理1277.3.成本控制1298.技术支撑资源保障1308.1.IT服务管理技术平台研发中心1308.2.IT服务管理技术专家130第六章知识转移1311.IT服务管理体系建设咨询方面的知识转移1311.1.知识转移的对象1311.2.知识转移的形式1311.3.大学职责1332.IT服务管理体系工具方面的知识转移1342.1.项目主要技术文档1342.2.项目技术文档管理规范1362.3.文档移交137第七章项目验收1381.IT服务管理体系建设项目咨询方面验收1381.1.培训服务验收1381.2.咨询服务验收1381.3.咨询整体验收1381.4.质量保证1392.IT服务管理体系建设项目工具方面的验收1412.1.系统测试1412.2.移交测试1412.3.系统初验1422.4.系统试运行1432.5.系统终验1432.6.交接1442.7.收尾146第八章售后服务1471.IT服务管理体系建设咨询方面售后服务1472.IT服务管理体系建设工具方面售后服务1512.1.服务范围与期限1512.2.售后服务方式与标准1512.3.售后服务内容1522.4.售后服务流程1533.技术支持方式159第九章实验室介绍1611.联合研发中心1622.实验室1653.荣誉资质1664.关注167第一章 概述1. 项目目标加强信息资源的维护平台建设，提高信息资源的运行管理水平，通过运维体系的建设，结合构建集中式的服务热线、运维流程、系统监控和综合展示系统，通过系统联动，及时、准确、全面反映与掌握信息系统的运行状态，保障各业务系统的正常运行，应达成如下目标：(1) 强化主动监控，实现集中管理。以IT资源可用性监控为主线，构建统一集成的IT资源及应用服务监控平台，能够主动、及时地发现问题，并调度资源解决问题，形成IT运维管理主动服务的新局面。(2) 帮助定位故障，快速恢复系统运行。建立集中的告警分析及展现平台，提供灵活、自动化的事件处理能力。当故障产生时，可以进行故障的快速定位，发现故障原因，调度资源快速恢复系统服务，从而缩短故障解决时间，降低维护成本，提高系统整体可用性。(3) 掌握运行质量与效率，合理利用资源。建立IT运维平台后，可以实时了解全部IT资源的负载与使用情况，根据需要从整体角度考虑资源的使用，同时可以根据业务高峰期的不同来调剂业务系统对资源的使用。(4) 规范运行管理，有序开展维护。参照ITIL规范，对运维管理工作进行优化，对服务管理进行改善，将管理数据电子化，管理过程规范化。根据相关制度进行运行维护管理，对内完善流程，对外提高服务，加强管理，使流程更规范更合理，使技术人员具备更高的工作效率，提高业务技术能力和解决实际问题的能力。(5) 共享运维经验，完善知识库。把运维过程中产生的丰富经验进行积累和总结，形成有效的知识库，建立知识的共享机制，提供信息共享和交流的平台，提高运维人员的工作效率。2. 设计原则IT运维平台作为信息中心未来运维工作的核心支撑系统，需要系统本身具有高可靠、易扩展、易维护等特点，并且在系统功能应用上要具备一定的技术先进性和实用性。所以，本次项目的方案设计遵循以下设计原则：(6) 先进实用平台注重先进性和实用性的统一，以实用为目的，合理选用各类成熟、先进技术。在体系结构、功能算法等诸多方面都采用先进计算机技术和理论，应用功能体现实用性。(7) 可靠性在系统结构、设计方案、设备选择、技术服务等方面综合考虑，保证系统能够7*24安全无故障运行，系统有很好的容错功能；对IT资源的监测应保证不影响相关设备和系统的正常良好运行，并实现最好的响应效率及最小的资源占用。(8) 安全性注重安全方面的设计，确保IT运维监控管理平台的稳定、安全运行。系统要保证数据的安全，不会增加现有应用系统的复杂性，更不会降低现有应用系统的稳定性。(9) 开放性采用符合国际国内标准的通用协议，为实现与其他系统监控软硬件互联或接入本系统进行监控提供接口，支持各种主流计算机平台、操作系统以及数据库厂商的各类软硬件产品。(10) 可扩展、易集成系统需具备很好的扩展性，能适应不断发展的业务需求。随着IT资源种类和数量的扩大，系统也应能适应新的系统的对IT运维管理的需求。系统具备高度集成性，可以和第三方产品进行集成，进行功能扩展。系统提供开发工具和接口，方便其他监控系统集成和统一管理。第二章 大学运维体系建设方案1. 大学运维管理体系建设思路将按照如下的整体思路来构建大学的运维管理体系：IT运维管理理论、方法和标准，结合中心实际和建设需要，遵循立足需求、统一规划、保障重点、分步实施、务求实效的原则，建立一套融合组织、制度、流程、人员、技术的IT运维管理体系，建立组织机构，制定规章制度，规范管理流程，明确职责分工，强化技术支撑，实现对网络及信息系统的综合管理监控和日常技术支持，快速响应和及时解决信息系统运行过程中出现的各种问题和故障，确保所维护网络及信息系统正常、稳定、高效运行。2. 大学运维管理体系建设原则根据大学IT运维管理现状，在IT服务管理系统建设过程中，遵循以下原则：1) 先进性原则构建运维的管理体系应具有一定的先进性和前瞻性，既能够满足当前运行管理的需要，同时又能够满足未来3到5年时间内运维维护管理工作的需要，为网络和信息系统提供有效的安全服务保障。2) 整体性原则从宏观的、整体的角度出发，系统地建设大学的运维管理体系，从组织体系、规范体系、技术体系建立全面有效的运行保障体系。3) 实用性原则建立运维管理体系，必须针对大学的运维管理特点，在现状分析和风险评估的基础上有的放矢地进行，不简单地照抄照搬其它的运维管理体系方案。同时，运维管理体系中的所有内容，都被用来指导大学网络和信息系统的运维维护等等实际工作，因此必须坚持可操作性和实用性原则，避免空洞和歧义现象。4) 标准性原则尽可能遵循现有的与信息安全相关的国际标准、国内标准、行业标准，包括在技术框架中与具体的信息安全技术相关的标准，以及在管理框架中与安全管理相关的标准。标准性原则从根本上保证了信息安全的信息安全体系建设具有良好的全面性、标准性、和开放性。3. 大学运维管理体系建设方法做为IT服务整体管理解决方案的咨询服务提供商，基于多年的实践经验，结合全球领先的IT服务管理相关标准及最佳实践，提出基于“整合”、“落地”的IT服务管理实方法论（参见下图）。该框架从公司IT服务需求、期望及IT战略出发，以日常IT服务工作中的各种服务场景为核心和出发点，结合ITIL服务管理标准库及ISO20000-1的服务过程最佳实践和要求，通过这些服务过程按照目标机方向、工作流程、管理制度、工作指南、人员组织、绩效测量、支撑工作等7个方面（简称7P）对IT服务的过程和“服务场景”进行规划和落地执行，最终提升IT服务的质量和管理水平，进而提升客户或用户对IT服务满意度的全面提升。在运维管理体系建设过程中的核心方法论，包括但不限于如下内容； 将以客户需求（最终结果）为导向的管理目标作为核心设计思想 以客户需求为导向， 设定管理体系最终达成的目标； 基于成熟模型的持续改进框架； 基于生命周期的管理框架； 关注推进障碍的分阶段推进方式； 基于业务场景的流程设计； 全方位关注管理要求落地的7P模式； 基于落实考虑的流程表单化设计。 方法论的优势和特点1) 以实际的IT服务场景为出发点，符合最终以ITIL最佳实践落地执行的理念；2) 规范日常管理的习惯和思维，通过“7P”实现流程运行有效落地，部门及个人完全理解和明确运维工作的要点，做好可预期的管理和有效性测量；3) 有利于不同管理标准以及技术标准的融合，包括多种ISO27001/ISO13335等安全标准以及CMMI/ISO9001/BS25999等其他管理标准的融合；4) 有利于与运维及其他应用和管理平台的需求融合，通过“服务场景设计”，充分满足系统从规划设计、需求转换上线、服务支持和服务改进的全生命周期，充分做到从业务角度出发，针对服务支持和服务提供来实现流程自动化和电子化；5) 有利于与工作岗位的匹配，使得在流程管理措施落地时，能够和工作岗位和职责相融合；6) 有利于管理在一定时间段内的稳定，不会应为标准要求发生变化（或岗位调整），而需要大规模调整。3.1. 以运维所服务客户的需求为导向随着企业的信息系统种类、数量越来越多，客户/用户方的要求也越来越高，传统的IT管理模式已经不能满足现有信息部门的需要，原本的“救火式管理”及“被动式管理”也越来越不被客户/用户方认可。将“以运维所服务客户的需求为导向”作为运维管理体系设计规划的核心理论，通过多年的运维管理体系建设经验，将运维管理体系所服务的客户的需求分为基本需求、扩展需求、专业需求、无干扰需求、成功需求5个层次和方面（参见下图）。运维服务管理体系的需求层次为满足客户的不断发展的服务需求， 提出了“基于成熟模型的持续改进框架”，能使客户明确自身处于成熟度模型的哪一个阶段，与客户需求的存在哪些差距， 以更明确自身的改进目标，提升自己的IT服务管理水平。将客户的运维服务能力按照成熟度模型分为5个级别：“救火式管理”、“被动式管理”、“主动式管理”、“系统式管理”、“价值式管理”，客户的需求与运维管理目前所处的状态和阶段进行比较，发现目前所存在的差距，为运维管理提供了努力方向。运维服务能力与客户需求的对应分析模型3.2. 以运维团队日常业务场景为中心为确保所所规划设计的流程、将来能够确实的得到落地、执行，必须考虑运维团对日常的实际工作内容和场景。将运维团对日常的工作场景按照IT服务的生命周期归纳和梳理出来，形成服务场景库。服务场景库是对IT服务部门日常服务工作的各种场景的真实再现，所有的流程设计和实施，均以场景为基础和源头，组合需要的服务过程和执行方法。从而避免了以标准过程为基础导致执行时不知如何应用的问题。以下是一个典型客户的场景库示图框架：在服务前期（系统上线交接后）明细服务目标和要求，根据服务目标和要求，规划所需的人员和资源以及应执行的运维管理活动，然后根据所规划的责任分工提供运行维护服务， 并顶起对运行维护的结果和效果进行评价。场景库框架示例咨询在实际实施过程中， 在业务场景框架的基础上， 形成场景库，以便日常工作的执行，下图是场景库的示例。场景库示例3.3. 以七位一体流程可执行性为基础为了使每个服务过程的设计都能够落地和执行，提出7P的方法来设计和规划每一个服务过程。7P模式包括包括： 目标与方向（POLICY:确定服务过程管理的主要目标与方向）、工作流程（PROCEDUREs:制定工作流程/程序）、工作指南（PRACTICEs:提供必要的工作指导）、 管理制度（PRESCRIPTs）配合必要的管理制度、人员组织（PEOPLE:安排合理的人员）、绩效与测量（PROOF：辅以必要的测量和绩效考核）、支撑工具（PRODUCTs：配备合适的支撑工具），形成组织体系、规范体系、技术体系。如下图所示： 以7位一体作为流程设计基础1) 目标及方向（Policy）通过制定IT服务过程的目标和方向，为该过程的设计规划及执行指明方向和重点。2) 工作流程（Procedures）制定IT服务管理过程的具体程序文件，要求流程图清晰明确，且易执行。示例：事件管理程序及工作流程（详见第6章服务过程介绍）3) 管理制度（Prescript）制定每个服务过程的相关管理制度，更好地保证服务过程得到贯彻执行。示例： 变更管理制度、IT服务管理制度汇编文件4) 工作指南（Practice）在管理制度和流程制度好的前提下，明确各岗位的职责和角色，编写详细的工作指南，明确工作任务和分工，为今后工作和绩效考核提供便利。示例：如服务台礼仪规范服务台工作规范等。5) 人员与组织（People）完善服务过程的职责、角色和人员，通过明确的RACI模型确定服务人员及组织。示例：热线技术团队构成及职责、调度协调团队构成及职责6) 绩效与测量（Proof）通过对服务过程的人员绩效、KPI及体系运转等情况，进行周期性的检查和考核，确保流程及KPI的良好运转和适应度。示例：事件过程有效性测量办法、IT服务体系绩效考核办法7) 支撑工具（Products）结合公司目前的ITSM系统和监控系统，对现有流程提出改进优化建议，对未实现流程进行二次开发指导，并进行工程监理工作，保障公司流程电子化能够转换成功。示例：事件流程电子化实施方案，IT服务管理系统实施方案。3.4. 基于落地执行的流程表单化设计推出的“基于落实考虑的流程表单化设计”，能够帮助客户基于自己的实际业务情况来定义具体的内容，更贴近于实际情况，以使流程更好落地。很多的表单的设计初衷就是为了固化流程，一旦表单的内容确立，后期的工具字段、内容也就确立。流程表单化设计示例3.5. 关注推进障碍的分阶段推进方式对于咨询业务来说，尤其是项目中的体系规划部分，是整个项目的核心，且咨询与客户双方沟通频繁，设计好的成果容易变更，容易暴露项目因沟通频繁而产生延期的风险。从流程的设计到流程实施分为四个子阶段：需求、设计、试运行和优化发布。每一个流程的设计都需要完成这四个阶段，才能通过，并开始设计下一阶段。提出了“阶段迭代式推进”这一思路，每设计完一个流程，及进入该流程的试运行阶段，同时开始下一流程的需求分析能够将项目的周期更加有效的在实施中得到控制。关注推进障碍的分阶段推进方式4. 大学运维管理体系建设流程根据多家客户的实施经验，总结出了“先固化、后优化、再E化，整体规划、分布实施”的咨询实施方法，同时结合“原型迭代”法，确保项目周期可控，效果有保障。参见下图。 4.1. 项目启动规划4.1.1. 阶段目标此活动是项目启动阶段的策划活动，是项目操作的基础和起点。项目正式启动之前，人员、资源、资料、方案等都应该到位或确定，准备工作的充分与否，决定着项目后期的发展和最终的成败结果。4.1.2. 工作思路及重点ISO/IEC 20000把IT运维日常的工作内容划分为13个管理过程，为保证管理过程的持续有限运行并对过程的绩效进行监视，需要为每一个过程定义相应的责任人。而一般的IT运维部门都是按照职能划分的，如网络组、前段组、应用组、主机组等。这要求在项目启动阶段解决智能型和ISO/IEC 20000的矩阵型的架构融合，而有效、合理的人员职责分配是项目和后续运行成功的基础。因此首先指导公司建立合理的项目组织及职责分配，这是项目成功的基础和组织保证。同时，将于公司主要人员一起，对公司的对业务目标进行分析，并依此制订相应的IT服务管理方针，为后面流程的实施提供依据。 公司管理层 IT 服务负责人 咨询专家顾问参与人员 确定业务要求 初步职责分配 制定项目计划与章程任务 业务目标 项目组构成 项目计划与章程输出 评审组织方针与业务目标 评审初步调查结果4.1.3. 主要工作内容及资源分配序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式公司贵校0项目准备0.1确定业务要求项目经理项目负责人参与交流0.2初步职责分配项目经理项目负责人参与讨论IT服务项目组成员名单双方认可0.3项目整体计划项目经理项目负责人参与讨论项目计划/项目章程双方认可4.2. 宣贯和认知培训4.2.1. 阶段目标在项目启动及准备阶段， 标准宣贯和认知培训是必不可少的。根据项目的实际需求，制定培训方案，准备培训材料，向公司领导及相关人员提供项目实施所需的基本知识，包括进行风险评估等活动所应掌握的技能和方法。4.2.2. 工作思路及重点由于基于ISO20000的IT服务管理体系，服务理念由以前的“被动的、以技术为中心”的服务模式转向了“主动地、以业务需求为中心”的服务模式。所以IT服务理念的转变是非常重要的。本阶段的培训将以此为重点，以大量案例为主线，深入浅出地让大家接受全新的IT服务管理理念，统一认识。 公司管理层 IT 服务负责人 咨询专家顾问参与人员 管理理念导入 意识及基础知识培训 ISO20000标准培训任务 意识与知识准备输出 评审组织方针与业务目标 评审初步调查结果4.2.3. 主要工作内容及资源分配序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式公司贵校1项目启动及导入培训1.1项目启动大会专家顾问主导项目组人员参与启动大会PPT1.2IT服务管理意识培训专家顾问主导项目组人员参与培训课件PPT培训满意度高于80%1.3ISO20000基础知识培训专家顾问主导项目组人员参与培训课件PPT培训满意度高于80%1.4ISO20000标准培训专家顾问主导项目组人员参与ISO20000标准培训课件PPT培训满意度高于80%1.5阶段小结项目经理项目负责人4.3. 现状评估4.3.1. 阶段目标针对公司IT环境、运维体系和相关机构进行充分的调研，并进行差距分析，同时在对现状做全面诊断和评估的基础上，完善和确定ISO20000咨询范围和实施计划。4.3.2. 工作思路及重点客观准确地评估IT服务管理现状、进行差距分析、明确流程成熟度是改善IT服务管理的基础。而以业界公认的最佳实践ITIL 以及服务管理标准ISO/IEC 20000 为参照，从客户IT组织的业务目标出发，以风险管理和业务影响为准绳，提供定制的IT 管理评估方案，综合评价IT组织的服务管理流程与服务质量控制体系，将为ISO/IEC 20000 流程的实施提供坚实的基础。现状评估及差距分析的过程图如下： IT 服务负责人 IT 技术人员 咨询顾问主要参与人员 技术评估，确定工具和技术 差距分析 确定需要改善和实施的流程 确定实施策略任务 差距分析报告 实施策略输出 评审差距分析报告 评审实施策略现状评估和差距分析针对ISO/IEC20000符合性的预评估是一项针对提供IT服务的相关IT人员、流程和技术的评估，运用业界最佳实践的管理原则，确定管理流程的成熟度，以及与ISO/IEC20000规范的差距。目的是对IT服务管理（ITSM）流程各方面标识出需要改进和提高的领域。4.3.3. 主要工作内容及资源分配咨询团队以ISO20000作为衡量标准，采取高层访谈、员工访谈、外包团队访谈，以及对管理制度文档、记录阅读评估等方式，从规范和执行两个纬度，识别出信息中心现有运维工作的优点及风险点，有针对性的提出了改进课题以及改进所需的资源。具体工作内容、资源分配及交付物如下表：序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式公司贵校2现状调研与差距分析2.1差距分析(现状调查)高级顾问主导项目组人员参与调研问卷项目方确认2.2技术评估(确定现有工具和技术现状)高级顾问主导项目组人员参与现状调研报告项目方确认2.3现状评估报告编写讨论高级顾问主导项目组人员参与2.5确定文件架构和模板高级顾问主导项目组人员参与文件架构和模板格式建议项目方确认2.6现状调研报告项目经理现状调研报告项目方确认2.7修订并改进实施计划及咨询范围确认4.4. 体系和流程设计4.4.1. 阶段目标根据ISO20000标准及公司的业务需求，规划和设计IT服务流程，建立缺失的流程内容、完善不符合ISO20000标准的流程内容，并且辅导完成相应的与流程相支撑的各种文档资料的规划的编写工作。同时将服务支持的主要流程转化为IT运维工具的开发配置需求，指导管理体系上线的测试和运行。4.4.2. 工作思路及重点流程的改善和实施应该说是整个生命周期当中，耗时最长，也是最为困难的部分。根据ITSM的要求，如果组织希望获得ISO/IEC 20000的认证，则需要向认证机构展示具有管理和实施标准所要求的13个过程的能力。因此，所有过程都不得删除，并在认证时需要展示所有过程实施和管理的相关证据。为保证流程的改善和实施的有序有效进行，13个流程将分四个阶段来规划、设计并优化改进。分步实施法在服务级别管理的设计中，需要以客户的应用系统为对象，分别对系统的服务交付与服务支持进行定义，这些定义需要以合同作为基础，进而明确SLA指标，这些量化的指标，既能够满足客户/用户的业务需求，又能够作为内部量化及考量的指标要求。理想中的服务目录，如同餐厅菜单，最终可以形成服务产品化。因此服务目录需要满足“可以方便的让客户选择所需服务”、“可以方便的计算服务成本”及“可以方便的基于服务来安排相应的资源”。在实施中，我们必须注意到流程之间是相互关联的，并且一定要注意，这些流程的走向，并且最终要将这些流程融入到日常工作中：企业通过监视/巡检信息系统来主动发现故障(事况管理)，通过服务台来受理故障（事件管理），对于一些重大的故障需要执行（重大事件管理），对于需要系统升级或调整才能解决的故障执行（变更/发布管理），处理故障时，需要通过（配置管理）来获取技术信息，在故障解决后，如果要分析根本原因，则需要执行（问题管理）。故障的相关信息还可以反馈给（可用性、连续性、信息安全、容量管理），以便进行系统评估，作为保养、监视的输入。完全融合在日常工作中的流程设计4.4.3. 主要工作内容及资源分配第一子阶段主要工作是，确定服务目录、设计事件和问题管理过程并确定服务台的职能, 使得事件、问题清晰化，流程关联规范化，记录要求明确化。序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式公司贵校3流程实施和改善计划3.1流程改善和实施 （I）3.1.1确定服务级别管理流程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员服务级别管理过程文件、KPI统计模板,SLA模板书面签字确认(a) 服务级别管理过程需求收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符合ISO20000-1标准要求及公司实际运行要求(b)服务级别管理过程草案编写咨询顾问主导项目组成员参与提供服务级别管理模板(c)讨论有关服务级别管理过程、KPI与统计方式高级咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要(d)SLA与OLA及UC架构的设计咨询顾问主导项目组成员参与SLA与OLA及UC架构(e)SLA/OLA/UC 内容的确定与编写高级咨询顾问主导项目组成员参与SLA/OLA/UC(f)服务级别管理过程编写、KPI统计模板确定咨询顾问主导项目组成员参与服务级别管理过程文件、KPI统计模板(g)服务级别管理过程的配合实现工具实现(f)服务级别管理过程的实现的流程设计和改进过程改进建议3.1.2制定服务目录高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员服务目录文件项目方书面签字确认(a) 服务目录内容收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符合ISO20000-1标准要求及公司实际运行要求(b) 服务目录内容初稿咨询顾问主导项目组成员参与服务目录内容初稿(c) 服务目录相关内容讨论和确认咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要(d) 服务目录内容修订和定稿高级咨询顾问主导项目组成员参与服务目录文件3.1.3确定事件管理流程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员事件管理过程文件、KPI统计模板书面签字确认(a)事件管理过程需求收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符合ISO20000-1标准要求及公司实际运行要求(b)事件管理过程草案编写咨询顾问主导项目组成员参与事件管理模板(c)讨论有关事件管理过程、KPI、事件分类与统计方式高级咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要(d)事件管理过程的配合实现咨询顾问主导项目组成员参与(e)事件管理过程编写、KPI统计模板确定高级咨询顾问主导项目组成员参与事件管理过程文件、KPI统计模板(f)事件管理过程的实现的流程设计和改进咨询顾问主导项目组成员参与过程改进建议3.1.4确定问题管理流程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员问题管理过程文件、KPI统计模板书面签字确认(a)问题管理过程需求收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符合ISO20000-1标准要求及公司实际运行要求(b)问题管理过程草案编写咨询顾问主导项目组成员参与问题管理草案(c)讨论有关问题管理过程、KPI、问题分类与统计方式高级咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要(d) 问题管理过程的配合实现咨询顾问主导项目组成员参与工具实现(e)问题管理过程编写、KPI统计模板确定高级咨询顾问主导项目组成员参与问题管理过程文件、KPI统计模板(f)问题管理过程的实现的流程设计和改进咨询顾问主导项目组成员参与过程改进建议3.1.5阶段工作总结项目经理总结报告书面签字确认第二子阶段的主要工作是，建设配置管理流程，有机的整合各个服务流程，并为其他流程提供准确的数据支持；并规范变更管理、发布管理流程，明确变更和发布的定义，规范审批、实施流程；序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式公司贵校3.2流程改善和实施 （II）3.2.1确定配置管理过程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员配置管理过程、配置管理方案书面签字确认(a)配置管理需求的收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符合ISO20000-1标准要求及公司实际运行要求(b)配置管理过程编写咨询顾问主导项目组成员参与配置管理过程(c)设计配置管理方案高级咨询顾问主导项目组成员参与配置规划方案(d)讨论配置管理的方案、过程、KPI 定义咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要(e)配置信息的收集高级咨询顾问主导项目组成员参与收集配置信息(f)配置管理过程的配合实现咨询顾问主导项目组成员参与(g)配置管理过程的实现的流程设计和改进过程改进建议3.2.2确定变更管理流程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员变更管理过程文件、KPI统计模板书面签字确认(a)变更管理过程需求收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符合ISO20000-1标准要求及公司实际运行要求(b)变更管理过程草案编写咨询顾问主导项目组成员参与变更管理过程草案(c)讨论有关变更管理过程、KPI、变更分类与统计方式高级咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要(d)变更管理过程的配合实现咨询顾问主导项目组成员参与工具实现(e)变更管理过程编写、KPI统计模板确定高级咨询顾问主导项目组成员参与变更管理过程文件、KPI统计模板(f)变更管理过程的实现的流程设计和改进咨询顾问主导项目组成员参与过程改进建议3.2.3确定发布管理流程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员发布管理过程文件、KPI统计模板书面签字确认(a)发布管理过程需求收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符合ISO20000-1标准要求及公司实际运行要求(b)发布管理过程草案编写咨询顾问主导项目组成员参与发布管理过程草案(c)讨论有关发布管理过程、KPI、发布分类与统计方式高级咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要(d)发布管理过程的配合实现咨询顾问主导项目组成员参与(e)发布管理过程编写、KPI统计模板确定高级咨询顾问主导项目组成员参与发布管理过程文件、KPI统计模板(f)发布管理过程的实现的流程设计和改进咨询顾问主导项目组成员参与过程改进建议3.2.4阶段工作总结项目经理总结报告书面签字确认第三子阶段的主要工作是，引入容量管理流程，监测和适应资源容量状况；对系统的可用性进行分析，发现可用性风险点，并依据风险分析结果提交可用性管理建立和制定业务连续性管理计划。序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式公司贵校3.3流程改善和实施 （III）3.3.1确定可用性管理过程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员可用性管理过程文件、KPI统计模板、可用性分析模板、可用性改进建议模板书面签字确认(a)可用性管理过程需求收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符合ISO20000-1标准要求及公司实际运行要求(b)可用性管理过程草案编写咨询顾问主导项目组成员参与可用性管理过程草案(c)讨论有关可用性管理过程、KPI、可用性分类与统计方式高级咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要(d)可用性管理过程编写、KPI统计模板确定咨询顾问主导项目组成员参与可用性管理过程文件、KPI统计模板(e)可用性分析与建议高级咨询顾问主导项目组成员参与可用性分析与建议(f)可用性管理过程的配合实现咨询顾问主导项目组成员参与工具实现(g)可用性管理过程的实现的流程设计和改进过程改进建议3.3.2确定连续姓管理过程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员服务连续性管理过程文件、KPI统计模板,连续性演练方案书面签字确认(a)服务连续性管理过程需求收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符合ISO20000-1标准要求及公司实际运行要求(b)服务连续性管理过程草案编写咨询顾问主导项目组成员参与服务连续性管理过程草案(c)讨论有关服务连续性管理过程、KPI高级咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要(d)服务连续性管理过程编写、KPI统计模板确定咨询顾问主导项目组成员参与服务连续性管理过程文件、KPI统计模板(e)服务连续性计划高级咨询顾问主导项目组成员参与服务连续性计划(f)服务连续性管理演练咨询顾问主导项目组成员参与(g)服务连续性管理过程的实现的流程设计和改进过程改进建议3.3.3确定容量管理流程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员容量管理过程文件、KPI统计模板,容量分析模板,容量改进建议模板书面签字确认(a)容量管理过程需求收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符合ISO20000-1标准要求及公司实际运行要求(b)容量管理过程草案编写咨询顾问主导项目组成员参与容量管理过程草案(c)讨论有关容量管理过程、KPI、容量分类与统计方式高级咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要(d)容量管理过程编写、KPI统计模板确定咨询顾问主导项目组成员参与容量管理过程文件、KPI统计模板(e)容量分析/规划与建议高级咨询顾问主导项目组成员参与容量分析与建议(f)容量管理过程的配合实现咨询顾问主导项目组成员参与(g)容量管理过程的实现的流程设计和改进过程改进建议3.3.4确定信息安全管理流程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员信息安全管理方针、信息安全管理过程文件、信息安全管理规范书面签字确认(a)信息安全需求收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符合ISO20000-1标准要求及公司实际运行要求(b)设计信息安全管理过程咨询顾问主导项目组成员参与信息安全管理过程文件(c)确定信息安全方针高级咨询顾问主导项目组成员参与信息安全方针文件(d)风险评估咨询顾问主导项目组成员参与风险评估文档(e)制定信息控制措施高级咨询顾问主导项目组成员参与信息安全措施描述文件(g)信息安全管理过程的实现的流程设计和改进咨询顾问主导项目组成员参与过程改进建议3.3.5阶段工作总结项目经理总结报告书面签字确认第四子阶段的主要工作是，设计服务级别管理流程，加强与客户之间的沟通和对供应商的管理， 整理服务级别协议，并根据总体指标进一步细化形成服务承诺内容和服务考核内容。序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式公司贵校3.4流程改善和实施 （IV）3.4.1确定业务关系管理流程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员服务评审报告模板、服务满意度调查表、投诉过程书面签字确认(a)业务关系管理过程需求收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要成果符合ISO20000-1标准要求及公司实际运行要求(b)设计服务评审报告模板、设计服务投诉管理过程、设计服务满意度测量表咨询顾问主导项目组成员参与提供服务评审报告模板、服务满意度调查表、投诉过程(c)讨论有关业务关系管理过程高级咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要(d)服务评审报告模板、设计服务投诉管理过程、设计服务满意度测量表修订咨询顾问主导项目组成员参与服务评审报告模板、服务满意度调查表、投诉过程、业务关系管理过程(f)服务报告过程的实现的流程设计和改进高级咨询顾问主导项目组成员参与过程改进建议3.4.2确定IT服务预决算管理流程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员IT服务预决算管理流程文件、KPI统计模板书面签字确认3.4.3确定供应商管理流程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员供应商管理过程，供应商选择评估模板、服务质量监视模板、服务评审模板书面签字确认(a)供应商管理过程信息收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要成果符合ISO20000-1标准要求及公司实际运行要求(b)设计有关供应商选择与评估模板咨询顾问主导项目组成员参与提供供应商选择与评估模板(c)讨论有关供应商管理过程高级咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要(d)供应商管理过程编写，供应商选择评估模板、服务质量监视模板、服务评审模板确定咨询顾问主导项目组成员参与供应商管理过程编写，供应商选择评估模板、服务质量监视模板、服务评审模板确定(e)供应商管理管理过程的配合实现高级咨询顾问主导