供应链管理下的库存控制库存管理.ppt

1,2,4,3,单仓库库存实例,库存管理的基本原理和方法,供应合同,1,库存简介,第五章 供应链管理下的库存控制,6,7,供应商管理库存vmi,联合库存管理,多级库存优化与控制,5,2,什么是库存？ 处于储存状态的物品。广义上库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。 通俗的说法：库存是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源。 拥有库存的地点： 供应商仓库 生产商流水线和仓库 配送中心和分销商仓库 按用户对库存的需求特性分类： 独立需求： 指外界或消费者对制成品或最终产品之市场需求，亦即企业所承接市场之订单需求，因为它的需求量是由市场所决定，企业本身只可根据以往之经验法则予以预测，而无法加以控制或决定，故称之为独立需求。 相关需求：它是直接与其他项目或者最终产品的物料清单结构有关的需求。当对一项物料的需求与对其他物料项目或最终产品的需求有关时，称为非独立需求 二者在供应时间及数量、批次及供应率上表现有所不同。,第一节 库存简介,3,按库存在再生产过程中所处的领域分类: 制造库存：制造商为了满足生产消耗的需要，保证生产地连续型和节奏性而建立的储备。比如原材料、材料、半成品、成品库存。 流通库存：为了满足生产和生活消费的需要，补充制造和生活消费储备的不足而建立的库存。比如包括批发商和零售商为保证供应和销售保有的库存也包括车站、码头等中转及运输过程中的库存。 国家储备：是流通储存的一种形式，是国家为了应对自然灾害、战争和其他意外事件而建立的长期后备。比如石油储备、粮食储备等。 按库存在企业中的作用分类： 原材料库存（raw materials）:包括物品、辅助材料、修理备件、燃料、外购办成品等； 在制品库存（work-in-process，wip）:中间产品或正在加工过程中的产品； 制成品库存（finished goods）:制造完成处于等待发运过程中的物品 维修备品（spare parts）:用于维修和维护设备而储存的配件、零件、材料等； 包装物或低值易耗品库存（consumables ）,第一节 库存简介,4,为何要持有存货,生产上增加生产柔性 生产提前期宽松带来的柔性 维持生产稳定防止中断的柔性 销售上改善客户服务水平 满足需求的变化，维持销售产品的稳定 流通上减少成本和降低风险 降低因原料交货时间波动带来的交货延误风险 分摊订货费用,第一节 库存简介,库存越高越好？,5,库存也是双刃剑,为避免非充足的库存丧失到嘴的肥肉，企业具有扩大库存的倾向 库存积压是众多管理者辗转难眠的最主要因素 占用资金：库存被认为是一种浪费 带来库存成本(利息、储藏保管费用、 保险费用、价值损失费用) 掩盖生产经营中的问题（待续）：每个管理上的失误最后都会变成库存。 露华浓公司前任总裁 热门话题：丰田的“零库存”“神话”,零库存并不是现实：在丰田的仓库里以及生产线上，库存是客观存在的 零库存是一种思想和追求：是一种不断走向精益的思想和对零库存持续追求的态度和行动 其他理念：零缺陷、零浪费、零切换、零停滞、零故障、零灾害,第一节 库存简介,6,高水位（库存）掩盖了石头（问题）,多品种化,产品缺陷,设备故障,交货延迟,能力差,计划变更,水位（库存）降低，石头（问题）露出,第一节 库存简介,7,影响存货政策的主要因素（1）,最重要的是顾客需求（demand characteristics） 它可能预先得知或具随机性 在后者之情况下，预测工具可以用于历史资料可取得的情况下，来估计平均顾客需求，以及顾客需求的变异性（通常以标准差衡量） 补货前置时间（lead time） 可于订货时得知，但也可能是不确定的 仓库中不同产品储存的数目（number of products） 规划期间的长度,第二节 单仓库库存实例,8,影响存货政策的主要因素（2）,成本（costs），包含订购成本及存货持有成本 通常订购成本（order costs）包含二个部分：产品成本及运输成本 存货持有成本（holding costs）包含： 财产税及存货保险（taxes） 维修成本（maintenance and handling） 过期成本（obsolescence）：由于商品可能因市场改变而失去其部份价值的风险所造成 机会成本（opportunity costs）：投资存货以外之其他标的物，可能获得的投资报酬（例如:股票市场） 要求的服务水平（service level） 在顾客需求不确定的情况下，通常不可能每次都满足顾客的订购要求，所以管理者必需具体指定一个可接受的服务水平,第二节 单仓库库存实例,9,需求不确定性的影响,多数企业认为世界是可预测的（eg.预测战争） 生产和库存规划是根据销售季节前对需求的预测 企业预测时会关注不确定性，但一旦预测后的规划实施，就逐渐将预测当成了现实 近年来技术的发展增加了管理不确定性： 更短的产品生命周期 商品种类激增 预测技术的三条法则 预测永远是错的 预测期间越长，错误程度越高 汇总的预测是比较正确的,第二节 单仓库库存实例,10,例：泳装生产概率决策,决策为单次决策 历史数据预测当年需求概率如下：,制造商固定生产成本为10万 可变生产成本为每件80 夏季品泳装售价为125 夏季未能出售的泳装按每件20处理，即残值为20,第二节 单仓库库存实例,8000*45-2000*60-100000=140000,第二节 单仓库库存实例,?,?,?,?,?,?,12,需求不确定性的影响,泳装生产案例结论： 最适订购量不一定要等于预测或平均需求。事实上，最适订购量是根据多出售一单位之边际利润及边际成本间的关系来决定 当订购量增加，平均利润也会增加，直到生产数量达到某一个数值，在此数值之后，平均利润开始减少 当我们增加生产数量，产生大额利润的可能性会增加风险;同时风险（也就是产生大额损失的可能性）通常也会增加。这就是风险/报酬间的二率背反,第二节 单仓库库存实例,13,第三节 库存管理的基本原理和方法,abc分类法又称为重点管理法或abc分析法。 它是一种从名目众多、错综复杂的客观事物或经济现象中，通过分析，找出主次，分类排队，并根据其不同情况加以管理的方法。 abc分类法的基本原理： 帕累托20-80原则:重要的少数,次要的多数 按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，通常根据年耗用金额(存货价值或数量*成本)将物品分为三类。 具体计算过程： 1、先计算每种库存物资在一定期间的供应金额； 2、按供应金额的大小顺序，排出其品种序列； 3、计算资金和库存累计百分数； 4、确定abc分类,abc分类管理法,14,第三节 库存管理的基本原理和方法,典型的 abc分类管理图,15,第三节 库存管理的基本原理和方法,step 1 of 5,库存货物abc分类法的操作实例,16,第三节 库存管理的基本原理和方法,step 2 of 5,库存货物abc分类法的操作实例,17,第三节 库存管理的基本原理和方法,step 3 of 5,库存货物abc分类法的操作实例,18,第三节 库存管理的基本原理和方法,step 4 of 5,库存货物abc分类法的操作实例,19,第三节 库存管理的基本原理和方法,step 5 of 5,a类物品 重点管理 尽可能正确地预测需求量 严格现场管理 少量采购，尽可能在不影响需求下减少库存量 请供货单位配合，以降低需求变动，减少按库存量 与供应商协调，尽可能缩短前置时间 采用定期定货的方式，对其存货必须作定期检查 必须严格执行盘点以提高库存精确度 对交货期限加强控制，在制品及发货也须从严控制 a类商品的采购需经高层主管审核。,库存货物abc分类法的操作实例,20,第三节 库存管理的基本原理和方法,step 5 of 5,b类商品 采用定量订货方式 采用定期订货方式 每二、三周盘点一次 中量采购 由采购需经中级主管核准,库存货物abc分类法的操作实例,21,第三节 库存管理的基本原理和方法,step 5 of 5,c类商品 采用复合制或定量订货方式以求节省手续 大量采购，以便在价格上获得优惠 简化库存管理手段 安全库存须较大，以免发生库存短缺 可交现场保管使用 每月盘点一次 采购仅需基层主管核准,库存货物abc分类法的操作实例,22,第三节 库存管理的基本原理和方法,abc法库存控制要点,23,第三节 库存管理的基本原理和方法,某物流公司为加强对库存货物的管理，宜采用abc分类法进行重点管理。该公司的库存货物明细如下表所列。请采用abc分类法对库存货物进行分类排队、分出abc三类，并针对不同类别说明不同的管理方法。,课堂小练习,24,定量订货控制(perpetual inventory control),订货点r和订货批量q固定不变； 连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量q补充库存； 关键是要确定订货批量q、订货点r,发出订货,订货到达,第三节 库存管理的基本原理和方法,25,1)经济订货批量(eoq ：economic order quantity ) 基本假设： 需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数； 不允许发生缺货； 订货提前期是已知的，且为常数； 交货提前期为零，即瞬时交货； 产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)； 订货费与订货批量无关； 维持库存费是库存量的线性函数。 基本参数：p125 c购买的单位货物的成本； d年总需求量； s每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)； k单位货物每年的存储成本(k=c*k，k为资金费用率,元/件.年)； q订货批量； tc年总成本；,第三节 库存管理的基本原理和方法,26,订购费 年订货费用,年总订货费用 tc =,存储费 年存储费用,第三节 库存管理的基本原理和方法,27,某木工厂每年需求量为10,000，每次订购量为400个，库存成本每年每件为0.4元，每次订购费用为5.5元，以eoq做预测模式进行订购： 未采用eoq每年采购费用为：,eoq举例说明,第三节 库存管理的基本原理和方法,28,经济订货量(eoq)：,eoq举例说明,采用eoq每年采购费用为：,每年可以节省成本：,第三节 库存管理的基本原理和方法,29,eoq问题假设需求量确定，提前期固定。若其中任一变化，如何确定rol和q？（见p124） 库存问题可以延伸到时间(time),生产能力(production capacity),资金(capital)等方面。,expansion of inventory management model,30,超额预售机票问题(excessive air ticket sales problem),一家航空公司发现，一趟航班的持有机票而未登机（“不露面”）的人数具有平均值为20人、标准偏差为10人的正态分布。根据这家航空公司的测算，每一个空座位的机会成本为100美元。乘客确认票后但因满座不能登机有关的罚款费用估计为400美元。该航空公司想限制该航班的“超额预订”。飞机上共有150个座位。确认预订的截止上限应当是多少？,expansion of inventory management model,31,约会问题(date problem),您要与您的女朋友/男朋友晚上六点钟在她/他家附近的一个地方约会。您估计从您的办公室乘车过去所用的平均时间是30分钟，但由于高峰期会出现交通阻塞，因此还会有一些偏差。路程所用时间的标准偏差估计为10分钟。虽然很难量化您每迟到一分钟所造成的损失，但是您觉得每晚到1分钟要比早到1分钟付出十倍的代价。那么您应当什么时候从办公室出发呢,expansion of inventory management model,32,2)数量折扣模型 所谓数量折扣是指厂商为了争取更大销售,而对购买量多者在价格上给予些许的折扣。例如以下的例子。,第三节 库存管理的基本原理和方法,33,数量折扣模型举例,d=24000，c=2 ，s=38,第三节 库存管理的基本原理和方法,34,数量折扣模型举例,d=24000，c=0.18*unit cost(变动) ，s=38,第三节 库存管理的基本原理和方法,35,定期库存控制(periodic inventory control),发出订货,订货到达,定期检查库存水平并订货 目标库存量=(平均订购时间+提前期) 日需求量+安全库存 订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存 没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平 订货间隔期（订货周期）的确定：可以根据经济订货周期来确定；也可根据具体情况进行调整,第三节 库存管理的基本原理和方法,安全库存是？,36,定量订货法和定期订货法的比较,第三节 库存管理的基本原理和方法,定量订货点法的优点有： 1）管理简便，订购时间和订购量不受人为判断的影响，保证库存，管理的准确性 2）由于订购量一定，便于安排库内的作业活动，节约理货费用 3）便于按经济订购批量订购，节约库存总成本 定量订货法的缺点有： 1）不便于对库存进行严格的管理 2）订购之前的各项计划比较复杂。 定量订货法的适用范围包括： 单价比较便宜，但需求量大的物资，如螺栓、螺母等c类物资 需求预测比较困难的物品 消费量计算复杂的物品以及通用性强、需求总量比较稳定的物品等存货，具备连续检查的条件 易于采购的物资,37,定期库存控制法适用 消费金额高，需要实施严密管理，需要定期盘点和定期采购或生产的重要物品 根据市场的状况和经营方针，需要经常调整生产或采购数量的物品 需求量变动幅度大，而且变动具有周期性，可以正确判断的物品 具有相同供应来源的物资多种商品采购可以节省费用的情况 供货渠道较少的物资 建筑工程、出口等可以确定的物品 设计变更风险大的物品 总结： 定期订货法更能直接反映需求的变化,定量订货法相对更死板一些. 定量订货法用于非重要零件的情况比较多.,第三节 库存管理的基本原理和方法,定量订货法和定期订货法的比较（续）,38,供应合约中，买方和供应商通常会规范以下条款：,价格和数量折扣 最小与最大订购量 运输前置时间（产品交期） 产品或原料质量 退货政策,第四节 供应合同,39,供应合约的种类 （1）,数种不同的供应合约可用来达到风险分担的效果，并增加供应链中各个成员的利润 买回合约（buy-back contracts） 指卖方同意以双方约定的价格向买方买回未售出之商品 买回合约保款将使制造商分担零售商某部分的风险，因而激励零售商增加订购数量,第四节 供应合同,40,例：泳装案例扩展-回购合同,制造商固定生产成本为10万 可变生产成本为每件80 夏季品泳装售价为125 夏季未能出售的泳装按每件20处理，即残值为20 此时最优生产12000单位获利370700,前集回顾：单一生产商,供应链模式下：,零售商信息： 零售价为125 制造商批发价为80 过期品以20的价格出售给折扣店 制造商信息： 固定生产成本为100000 可变生产成本为35,第四节 供应合同,41,8000*45-2000*60-100000=140000,第二节 单仓库库存实例,?,?,?,?,?,?,42,序贯供应链利润vs回购,分销商最优订货量为12000单位 分销商的期望利润为$470,700 生产商的利润为 $440,000 供应链总利润为 $910,700,分销商最优订货量为14000单位 分销商的期望利润为$517800 生产商的利润为 $478100 供应链总利润为 $995900,第四节 供应合同,50回购时？,43,供应合约的种类（2）,营收分享合约（revenue-sharing contracts） 一般而言，零售商只订购一定数量产品的重要原因是较高的批发价格 在营收分享合约下，买方让卖方分享其部分的营收，作为获得批发价折扣的回报,如果零售商可以说服制造商降低批发价，则零售商将会有增加订购量的动机 如果零售商无法售出更多数量的产品，将会造成制造商利润的降低，这部分可以用营收分享合约来克服,第四节 供应合同,44,供应合约的种类（3）,数量弹性合约（quantity-flexibility contracts） 指供应商对未超过某一数量之退回（未售出）产品，提供全额的退款 和买回合约不同的是，数量弹性合约提供某一数量内的退货的全额退款，而买回合约则提供所有退货的部分退款 销售回扣合约（sales rebate contracts） 销售回扣合约提供零售商一个直接动机去提高销售量 当销售量超出某一特定数量时，每卖出一单位产品零售商均可得到定额的回扣,第四节 供应合同,45,全局最优,供应合约，容许购买商与供应商共同承担风险和分享可能收益，可帮助企业达到全局最优，而不需要一个理性决策者,有效的供应链合约使供应链成员将序贯供应链变得更加全面优化,有效供应合约提供供应链伙伴足够的诱因，以全局最优（追求供应链利润最大化）取代传统策略（追求每个成员自身利润的最佳化） 但全局最优的困难在于要求将决策权交给理性的决策者,第四节 供应合同,46,在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。vmi便是其中一种。 vmi (vendor managed inventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。,一、vmi管理系统,vmi (vendor managed inventory)的基本思想 vmi库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的，集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。它适应市场变化的要求，能很好地消除牛鞭效应，是一种新的有代表性的库存管理思想。,第六节 供应商管理库存,47,（一）vmi零库存管理模式与传统区别,第六节 供应商管理库存,48,（二）实战案例分析：杭派女装秋水伊人,第五节 供应商管理库存,49,（三）vim主要收益表现,第五节 供应商管理库存,50,vmi系统是将配送及供应单位整合于补货循环,第五节 供应商管理库存,51,合作性原则 由供应商监控库存变化 相互合作与信任 信息高度共享和共享 双赢互惠原则 vmi不是关于成本如何分配或谁来支付的问题 而是共同降低成本、提高赢利水平 目标一致性原则 双方都明白各自的责任 观念上达成一致的目标 连续改进原则 使供需双方能共享利益和消除浪费,二、vmi管理系统的原则,第五节 供应商管理库存,52,建立顾客情报信息系统 及时掌握需求变化 集成市场需求预测与分析的功能 建立销售网络管理系统 保证商品条码(id代码)的可读性和惟一性 解决商品分类和编码的标准化 商品储运的识别 建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议 订单处理的业务流程 库存控制参数(订货点、最低库存水平) 库存信息传递方式(edi标准报文或internet) 组织机构的变革 订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平,三、vmi的实施方法,第五节 供应商管理库存,53,传统的销售模式 联合库存管理思想,一、基本思想,第六节 联合库存管理,54,联合库存管理(joint inventory management)是指由供应商和用户联合管理库存，是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。,联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。,任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。,第六节 联合库存管理,55,传统库存管理方法 联合库存管理方法,第六节 联合库存管理,56,联合库存管理的优点,1、为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。,2、减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。,3、库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。,4、为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。,5、进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。,第六节 联合库存管理,57,建立供需协调管理机制 明确各自的目标和责任 建立联合库存的协调控制方法 建立合作沟通的渠道 建立利益的分配和激励机制 发挥两种资源计划系统的作用 原材料库存协调管理中心采用mrpii 产品联合库存协调管理中心采用drp 建立