六西格玛培训-定义阶段.ppt

六西格玛培训,六西格玛总览,define 定义,什么是六西格玛（6）？ 统计学上的定义： 一个流程或产品在一百万次使用机会中只出现3.4个缺陷。 sigma（ ） dpmo 2 308，537 3 66，807 4 6，210 5 233 6 3.4,大部分企业,geae,我们的目标,6可以是愿景、目标、观念、方法、标杆等。 6理念 a 如果你不能测量改善（对顾客或自己）所造成 的影响，那你就还不知道要改善什么。 b 所作所为都是流程的一部分 ，流程决定了结果。 c 6是将收集的数据经由统计分析，找到改善方 向，进而使流程得到改善。 一切始于数据,define 定义,6的着眼点 y=f(x1,x2,x3,x4,x5) y 因变量 输出 结果 现象 检测 x1xn 自变量 输入 原因 问题 控制 如果xs足够好，为什么还要不停的检测y？ 6项目改进流程 定义“y” 测量“y” 找出并测量 “xs” 改善“xs” 控制“xs”从而 确保“y”,define 定义,6核心概念 客户：确定客户真正的需要。 流程：确定满足客户需要所须的活动（流程）。 现有能力：流程目前实际的产出水平。 应有能力：流程最好可以达到的产出水平。 缺点：找出阻碍流程达到应有能力的因素。 变异：消除现有能力和应有能力之间的差距。 6遵循一套完善的改进流程： 消除现有能力和应有能力间的差异，and/or提高应有能力以满足客户需求。,define 定义,6应用于各职能部门 人力资源：人员，保健成本 工程：设计可靠性，绘图精确性 财务：准确按时开票，风险分析 法律：合同和文件的标准化，纪检 制造：减少缺陷，降低生产周期 服务：物料供给方案，修理周期 采购：供应商选择，降价 信息技术：应用程序开发，系统效率,define 定义,6能使任何流程“更快”、“更好”,项目要结合仪表变和/或业务ys 绿带项目遵循大黑带和黑带所指的方向 透过类似的产品、流程来促进学习，减少项目周期,define 定义,业务重点,仪表板,6项目,怎样将6项目与业务重点相联？,范例6 公式,define 定义,小结 6是企业面对瞬息万变的全球市场创造竞争优势的方法、纪律进而形成企业价值与文化 6必须关注 - 顾客让“仪表板”处在正常状态 - 业务重点“ys” 导入6 必须 - 企业集团全体共同承诺学习和应用6工具 - 变革文化 - 领导力,define 定义,定义阶段总览 define phase overview,定义阶段,定义阶段总览,1. 确认项目的ctqs,2. 建立团队契约,3. 定义流程图,分辨出顾客 收集并评估现有客户 的数据 分析顾客的心声 将顾客的需求转变成 流程要求（ctqs） 将ctqs与业务策略 联系起来 确定项目的ctqs,建立业务提案 问题初步描述 评定项目的范围 项目目标 选择团队和定义职责 建立契约,定义流程 将客户的需求与项目 联系起来 建立业务流程图 核实流程图 获得批准,项目选择 (projects selection),选择正确项目的六个观点 1. 流程 2. 可能性（是否可行？） 3. 可测量的成效 4. 改善的空间 5. 组织内部的资源提供 6. 项目之间的交互影响,项目选择,选择正确项目的六个观点,项目选择,项目范围可管理和掌握 项目有可定义的和明确的缺陷 项目有明确的价值 利益相关人认同并支持,项目的资源不充分 与另一个项目相同 失去项目的推进力 避重就轻，重要的但是难做的x就不做,成功的因素,常见的陷阱,怎样做到成功？,怎样避免陷阱？,确定项目的ctqs (critical to quality),选择关键质量特性(critical to quality-ctq),确定项目的ctqs,供应商,输入,流程,顾客,输出,顾客：接受你的流程输出的任何人（内部或外部） 输出：实物、数据、服务流程的结果 流程：必须履行、以满足顾客需求的活动 输入：流程所使用的实物、数据、服务 供应商：对流程提供输入的任何人,什么是流程的关键质量特性（ctq）?,取决于客户！,怎样倾听客户？(vocvoice of customers),确定项目的ctqs,征询顾客的意见并不代表承诺采取措施！,客户需求的卡洛(kano)模型,确定项目的ctqs,不是所有客户的需求 都是一样的 提供给顾客的所有结 果将获得不同的顾客 满意度 分析达到顾客期望的 程度,卡洛分析是流程高阶分析方法，解决以下问题：,质量功能展开（qfdquality function deployment）,确定项目的ctqs,将顾客的期望转化成为技术需求和可测量的特征：,qfd流程步骤,列出qfd的“whats”(顾客期望) 定义qfd的“hows”(功能需求) 完成、分析“whats”和“hows”的关系矩阵 评核各项“hows”的重要等级 重复分解： 市调 研发 生产 配送,qfd质量屋量化voc,确定项目的ctqs,whats和hows的相关性,确定项目的ctqs,分值越高越重要,qfd流程 生产制造： 顾客需求 技术要求 产品特性 制造流程 生产要求 服务： 顾客需求 服务要求 流程控制,确定项目的ctqs,始于ctq层层相连以确保产品符合顾客期望,qfd的陷阱,确定项目的ctqs,到处用 误判（评核）重点 团队 - 组成不当 - 技巧差 - 缺乏支持与承诺 误把重点放在制图表上 草率完成 执行失当,what：,仪表板展示顾客关注重点ctqs的即时状 态（如汽车仪表板指示汽油量、温度） 定期检查并向顾客汇报，根据指示的不同采取 措施（绿-正常；黄-注意；红-采取行动），并 提出改进计划,why：,加强与主要客户的关系，使你同竞争对手区分 开来 展现对满足顾客ctqs即时的、持续的承诺,dashboards仪表板,确定项目的ctqs,ctq分解图 ctq分解图（树图），就是把大而复杂的流程/系统拆分可管理的项目、处理范围或时间序列。,确定项目的ctqs,项目簇 描述qfd结果的工具 使流程质量测量指标与ctqs一致 把流程子程序与测量方法相连结,用分解图界定项目范围,确定项目的ctqs,关键流程,缺点可定义吗？(多个缺点可能是没有定义好界限),分解 y=f(xi),你能定义某个xi的缺点吗？,博拉图找影响最大的缺点,流程用于多个产品或多个区域？,通过分清零部件或流程树来得到可借鉴的项目,no,yes,分解图是将大而复杂的项目分解或将单个的项目组成项目簇。,界定一个项目的步骤 1) 找到客户 2) 定义客户的期望和需求 3) 清晰地将你的规范与客户的期望联系起来 4) 在你的文件规范中突出客户ctqs 5) 画流程图 6) 在流程中确定这些ctq可以得到好的执行 7) 评估哪个ctq有最大的改善机会 8) 选定项目，改善ctq,确定项目的ctqs,小结,确定项目的ctqs,一个成功的项目应该是客户关注的，有明确界定的目标 顾客及其需求必须得到确认，根据客户需求确定ctq 一个成功的项目必须与一个或多个关键客户ctq相关联 - 客户的反应/交流 - 市场竞争产品/价格/价值 - 准时、准确和完善的产品交付 - 产品/服务技术提供能力 项目还要通过产品/流程的分解图来与业务策略相关联,开题的其它工具,确定项目的ctqs,sipoc模式,确定项目的ctqs,s,i,p,o,c,建立sipoc的步骤,确定项目的ctqs,组建一个合适的团队，收集历史资料，找一个足够大的地方来画 sipoc图 使用情节串联技术，在墙上贴上7张标题卡： 供应商、输入、流程、输出、客户。 在流程卡片上加两个卡片界定流程的开始/结束 需要时，找领航员/上司和其它的关键利益相关者讨论，解决分歧 选项： 在一次团队会议结束之前，花一点时间解释sipoc，让每一个人 思考一下：输出、客户、输入、供应商。,开题工具：armi模式,确定项目的ctqs,what：用来获得对项目成功有关单位和/或个人利益相关者承诺 的一个工具 why：用来保证项目负责人已经分辨出主要的利益相关者 how：列出流程中的个人/组织，并分辨出其对项目的功能,开题工具：armi模式,确定项目的ctqs,a,r,m,i,pareto博拉图,确定项目的ctqs,绘制pareto图（博拉图）的流程： 把问题（原因）分类 计算各分类出现的频数 纵轴代表频数，横轴代表导致问题 发生的因素（分类），按频率递减 的顺序绘制直方图 发现问题的主要原因,项目界定小结,确定项目的ctqs,armi,顾客心声,学习借鉴,sipoc,其它项目,博拉图分析,业务重点,仪表板,分析 评估,项目簇,确定ctq,团队契约,流程图,风险管理,单个项目,项目来源,界定项目,定义项目,确立团队契约 team charter,建立团队契约,确立团队契约,陈述对团队的期望 使团队清楚掌握重点 使团队的努力重点和公司的大方向一致,5个主要的因素,确立团队契约,业务说明 - 确定项目的重要性 问题和目标 - 清楚、简要描述问题/机会/目标 项目范畴 - 流程范围、可得到的资源 里程碑 - 实现目标的步骤和时间 职责 - 人、期望、职责,应用 8-blocker,问题和目标陈述的5原则(smart),确立团队契约,契约：项目里程碑,确立团队契约,一个详细的计划：主要步骤和完成时间 有挑战性（不要忘记“机会”） 切合实际（不要让自己无法收拾） 文件化，让团队成员都了解，并及时更新,契约：小结,确立团队契约,一个详细的计划：主要步骤和完成时间,方向 范围 目标 计划与时间表 工作分派,项目执行前，首先必须与sponsor, bb和财务会计人员 共同签订团队契约,流程的负责人,团队契约是确保项目成功的第一步,流程图 process map,确定流程图,流程图,认识流程图及其重要性 学习绘制商务流程图(commercial process map) 图示awo，如何利用流程图分析消除浪费（非必要 流程步骤） 把流程的输出output和数据收集相联,流程图以图示流程依顺序执行的步骤、事件、操作 流程图绘制依繁简度不同高阶简图详细图,绘制流程图 一旦把某项业务的流程画出来，确认流程问题/缺陷后， 就能够决定改进方向（在何处可用六西格玛取得最大成效）。,流程图,改善准时交付 降低加工周期(otr) 增加首次产出率(fty) 去除变异,各类型的流程图,流程图,传统的流程图,商务流程图,各类型的流程图,流程图,特殊分析流程图 - 如时间线、成本线、 增值线等,价值流程图 (value stream map),各类型的流程图业务流程图,流程图,s,i,p,o,c,思考,流动,需求,需求,suppliers,inputs,process,outputs,customer,测量,测量,流程,流程图,顾客才是需要关注的焦点,各类型的流程图高阶流程图,流程图,供应商,输入,流程,输出,客户,需求,为流程命名 确定输出、客户、供应商和输入 确定客户需求和主要输出 确认流程步骤 确定开始点和结束点,流程图符号,流程图,开始,存储,判断,操作,运输,d,延误,建立流程图,流程图,召集团队成员邀请专家和流程工作人员 定义并认同流程的主要功能 列出所有流程参与者部门、管理者、工作者 确认流程的客户 定义流程的开始点和结束点 用头脑风暴来画流程的步骤不要讨论流程的细节,建立流程图,流程图,排列流程的顺序（以及各步骤owner） 确定流程步骤的时间与顺序（沿真实流程走过），并用 箭头连接起来 检查流程图 开始分析（返工处、非必要步骤、不良品发生处、关键 路径critical path）,关键路径,流程图,3 3 days,1 3 days,2 5 days,5 4 days,6 5 days,4 6 days,路径1-3-6 = days 路径1-2-5-6 = days 路径1-4-6 = days,找出关键路径， 优先考量,浪费的种类,流程图,制造业 纠正/返工 过量生产 运输 库存 不必要的动作 不必要的流程 等待,制造业 不必要的批准/签字/重复检查 多次传递 人工作业 等待 批量处理 寻找,应用“简明”流程设计的概念,流程图,最大化（加强）： 客户愿意付钱的 将产品转化为更好的东西 为客户创造更大价值 和同类产品区分出不同,最少化（删减）： 客户无所谓的 增加成本但是不增加价值 导致浪费,价值流程图-测量点,流程图,流程测量,周期时间(c/t-cycle time) 前置时间(l/t-lead time) 换模时间(c/o-change-over) 设置时间(s/t-setup time) 批量大小(batch) 操作者人数(operator) 库存(inventory) 设备正常运行时间(uptime) 合格率(fty),废品率(scrap) 增值时间(vct-value creating time) 不增值时间(nvctnon-value creating time) 处理能力(capability) 每日班数 ,价值流程图-图例,流程图,信息,电子信息,推动式物流,运送,库存,供应商或顾客,操作流程,hla,生产计划,mrp,信息处理流程,周计划,信息,数据盒,卡车运输,货架,实地物料拉动,操作者,信息看板,画流程图的常见错误和防范,流程图,1）假定流程是这样工作的,画实际流程没有替代的 使用者确认流程图 沿流程走一遍,2）没有详细到显示问题发生的地方,画出你能了解到的流程传递和关键决策点,3）忽视返工的地方,复查流程图并问返工环路是否得到确认,画流程图的常见错误和防范,流程图,4）担心符号,表达流程比考虑符号更重要,5）不使用流程图,将图用于： 了解流程 分辨缺点出现的地方 找到浪费 找到波动的原因,与你的团队成员一起沿实际流程走一遍 确保你的流程图反映真实的流程,小结,流程图,流程图用来表达主要工作步骤和详细步骤 商务流程图通常用来表达： - 谁 做什么 什么时间 用价值流程图来找到增值和不增值的活动和时间， 从而找到项目的机会,风险管理流程 risk management process,fmea 失效模式和影响分析 failure mode & effect analysis,学习目的,风险管理流程(fmea),完成本节的学习后，应能够：,解释风险管理是什么和为什么重要 了解如何将fmea风险管理使用在6项目中 将风险管理流程应用于,确定流程改变/再造后之风险区域 区分风险区域，并制定消除高风险因素的计划 可以为解决高风险项设立一个6项目,风险管理流程(fmea)和影响分析,风险,不希望发生的事 它所发生的几率,风险管理,找出阻挠改进保持的风险 找出经由流程改进/改变而导致的风险 然后，采取适当的步骤消除该风险的发生，或减低 万一发生后的影响,分辨风险，进行管理,做法：,预先判断流程中的风险失效而导致无法满足顾客要求(影响大小) 整体评估导致失效的原因和发生的风险纪律大小 评核目前的控制方法防止失效的发生(预防能力) 依照a), b), c)，而决定改善行动的先后次序,分辨出产品或流程失效的方式， 然后针对重点，采取预防措施,风险管理流程(fmea)和影响分析,fmea的基本定义,失效模式,产品或流程的失效方式(结果) 如果没被发现、纠正或去除，就会导致“失效影响” 能与瑕疵联系在一起规范要求以外的事,原因,产生失效模式的原因，或引起失效模式的流程不完备,流程为何不能完成规定的功能？,失效影响,如果失效模式没有被避免或消除，则会影响到顾客的需求 (通常是价格、计划和/或相关业绩)的满足 “影响”应显示其与产品/流程的关联,风险管理流程(fmea)和影响分析,fmea的基本定义,当前控制,目前流程中所采用的避免或消除失效模式到达客户的方式。 例如spc、检查、监督、培训、预防维护、防错。,建议行动 着重点在于改进，包括,减少影响大小 (severity) 降低发生几率 (occurrence) 提升觉察能力 (detection),风险管理流程(fmea)和影响分析,例子,失效模式,原因,影响,遗失工作文档 程序不能运行 工具损坏,没有标准文档管理流程 程序中有错误 过量进给,客户不满意 用户得不到结果 损坏零件,一件事是否是一个失效模式、原因或一种影响， 取决于你在流程的什么位置观察,风险管理流程(fmea)和影响分析,失效原因和影响的关系,原因1,原因1,影响1,影响1,原因1,影响1,影响1,影响1,原因1,原因1,风险管理流程(fmea)和影响分析,fmea模式,将失效模式与原因和影响联系起来,原因,失效模式 （缺陷）,影响,时间,风险管理流程(fmea)和影响分析,失效模式鱼刺图模型,预防或侦查,影响,风险管理流程(fmea)和影响分析,风险因素评估,严重性（sev）：影响因素对顾客（内 部或外部）产生的作用严重性如何？,发生几率（occ）：导致失效模式或失 效的原因出现的机会如何？,察觉能力（det）：在当前的控制方式 下有多大机会能够发现失效原因而使用 户免于风险？,最不严重,最严重,不常发生,常发生,容易发生,不易发生,分数,1,10,风险管理流程(fmea)和影响分析,量化风险,风险顺序数 rpn(risk priority number),单项失效模式的风险计算 rpn = 严重性发生几率察觉能力 = sev occ det 当rpn120，就要采取改进措施，以减少风险,rpn值提供了一个fmea的行动点,风险管理流程(fmea)和影响分析,fmea表,团队：,项目名称：,时间：,风险管理流程(fmea)和影响分析,团队共识和领导力 team consensus and leadership,团队共识,团队共识和领导力,主题,框内/框外 in / out of frame (cap) 15字写字板 15 word flip chart (cap) 关键成功因素 critical success factors (cap) 威胁 & 机会矩阵 threat vs. opportunity matrix (cap),框内/框外 in/out of frame,团队共识和领导力,工具：框内/框外是一种可视的基于框图分析的工具。这种方法对 团队提出挑战，要求团队界定项目的有关方面（最终结果或者 输出的类型或者程度，要影响的人、时间、要影响的生产线、 涉及的位置等）是在框内（意味着很清楚地在工作范围之内） 还是框外、或者在边框上（意味着引起争议，或者一些方面以 某种方式考虑在工作范围之内）。,使用：并不像sipoc一样复杂，但在团队感觉面临着很多边缘性问题 值得考虑时很有用（比如针对什么在工作范围之内或者不再有 不同意见）。,15字写字板 15 words flip charts,团队共识和领导力,工具：15字写字板 15 word flip charts这个工具用来让团队的每 个成员（或一对成员）写出15个字，描述项目的范畴和使命， 然后，团队成员一起来挑选最好的和关键的词或句子，构建项 目的最后愿景。,应用：该工具适用于构建团队共同愿景。这在处理不同意见上有价值。 团队成员通过讨论和辩论项目关键方面的不同描述，建立共同 的愿景。,关键成功因素 critical success factors,团队共识和领导力,关键成功因素该工具对团队提出挑战，由团队来界定68项（如： 通过生产快速解决冲突）使项目成功或者中断的不明了因素，并 达