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让公司的战略发挥实效 Report of Enterprise Research All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-20042 目录 让公司的战略发挥实效 业绩评估体系的关键方面 整合的战略评估 “平衡计分卡”的运用 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-20043 有活力的业绩评估体系让公司的战略发挥实效 企业业绩评估是判定企业成功与否和决定高层管理层的薪酬等问题的 重要依据； 随着企业规模扩大、机构的复杂和市场变化的加速，管理层必须在很 大程度上依靠业绩评估体系来了解周围发生的变化； 好的评估体系必须达到一种微妙的平衡，既能明确公司发展方向，又 能避免忽视和限制本地的知识与创新 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-20044 多数业绩评估体系都来源于以下两种模式： 反映企业价值创造情况； 以价值为基础的评估方式适用于战略规划，但不适用于战略 决策的实施 反映企业战略发展方向的一致程度； 以战略为导向的评估方式适合于战略执行，但通常缺乏有力 的分析基础 一个有活力的业绩评估体系应该综合上述两种体系的优势 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-20045 不全面的业绩评估体系常常会妨碍公司的战略： 缺乏对影响战略成功的关键因素的关注 评估业绩的标准不仅仅是对公司发展的监督手段，而且是传递给员工的有关衡量公司 成功的标准 不针对新战略作组织机构方面的调整 如果不同组织的业绩评估体系之间彼此不相协调，或与战略目标不相适应，那么不协 调的行为和令人失望的结果就会产生 对真正竞争和业绩表现缺少深入理解 企业对过去的业绩有一套固有的评估体系，但这套体系往往是“事后”的，受它的束缚 ，企业不能改变发火在那的方向 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-20046 在业绩评估方面领先的企业具有以下四个特点： 运用缜密的分析手段来认识企业业务模式的性质和逻辑，能够选择正确的 评估标准 把业绩评估体系作为战略管理和报告流程的基础，并随着战略实施的过程 给评估标准在不同时期的使用程度，对评估体系进行定期的修改 以业务运作情况（dash boards）为依据，为高层管理者和经理制定个人业绩 和薪酬计划 利用信息技术来支持业绩评估体系，使自动数据索取，详尽报告和原因分 析成为可能 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-20047 好的业绩评估体系能够：使人们注意到组织内部围绕战略形成合作关系的 重要性，也帮助人们认识到什么时候应该改变发展方向 正确的评估标准 战略管理流程 信息架构 个人业绩和薪酬计划 业绩 评估 体系 先进的业绩评估体系包括四个方面的关 键因素 确定并选择正确的评估标准 战略管理流程 合理的个人业绩和薪酬计划 良好的信息架构 先进的业绩评估体系可以极大地改变业 务管理、资源分配、任务优先安排以及 个人激励的方式 先进的业绩评估体系使每个人都看到自 己对于企业短期和长期成功所具有的影 响 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-20048 目录 让公司的战略发挥实效 业绩评估体系的关键方面 整合的战略评估 “平衡计分卡”的运用 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-20049 首先，需要确定并选择正确的评估标准 公司应该设计一个以战略目标为核心而又不忽视重要价值驱动因素的评估体系，这样公司才能 够同时评估在战略执行方面取得的进展以及创造股东价值的能力 高 低 高低 对于战略目 标的重要性 对价值的影响 需进一步查证： 战略与价值不 相联系 按特例管理忽略 战略评 估体系 一种观点是将业绩评估概括为一个最终目的： 为股东创造价值；这个办法可以有效地评估一 个现成的战略或是战略提案。但它对未来业绩 预测方面作用很有限，也不能提供太多关于管 理行为方面的指导以改善结果 另外一个更为全面、平衡的方法，评估对象除 了财务收益以外，还有主要的业务驱动因素； 这个办法可以在制定和宣传战略方面非常有力 ，但在实际操作中，很难找到与创造股东价值 相关的评估标准 而与战略和价值创造都有极强联系的评估标准 才是最好的选择 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200410 其中之一是来源于战略的评估标准 这个组织应朝哪个方向走？ 我们怎样才可以到达那里? 我们用什么样的指标来评估? 我们需要在那些方面做得成功? 远景规划 关键成功因素 可用的评估标准 战略目标 客户服务满意度成本降低数员工维持率 客户忠诚度资产利用率培训数 始于远景规划，经过多层战略 ，最终到达战略行动 另外可以将战略目标分为突破 性和非突破性目标。业绩最佳 的企业会限制突破性目标的数 量，谨慎管理并奖励已取得的 成绩 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200411 还有来源于价值创造的评估标准 股东价值 的创造 销售利润率 订货规模 已用资本 收益率 经济利润 资本周转率 销售收入目标 已售出商品成 本/收入 研发成本/销售 收入 存货周转率 生产能力利用 率 现金周转率 销售收入应收帐款 次品率 保养成本 间接/直接劳动力 应收帐款支付周期 顾客集中度 顾客连锁率 单位商品送货成本 新产品开发周期 顾客投诉 应收帐款回收周期 首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200412 为充分发挥战略评估体系作为战略部署工具的效用，需要逐级分配评估标 准，让它们相互呼应 从总部到一线员工，任何岗位的工作改进和成功业绩都可以按所在级别加 以评估，注意：如果公司结构复杂，要保持内部使用的商业语言的一致性 开发这样的一套的战略评估体系，最好的办法是首先确定整套的评估标准 ，然后将战略分解，将这些标准定位在与之相关的组织层中 通过按照逐级分配的办法，公司可以把单个业务的战略分解成具体的评估 标准，根据这些评估标准，公司可以对收效有更多的了解，并能获得关于 组织各个层次驱动因素的信息 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200413 其次，要将业绩评估体系作为战略管理过程的基础 大多数企业采用的是财务管 理和控制体系作为战略管理系 统的基础 其弊端是它是围绕财务指标 和目标发展起来的，并不是为 跟踪战略实施而设计的 大多数公司的业绩评估会议 上都在作预算变量分析，而没 有进行战略规划 缺乏战略背景的业绩评估体 系会给战略管理带来困难 PD CA 以业绩评估体系作为战略 管理基础有以下几个优点 ： 在战略目标、行动、预算和 当前表现之间建立了有效联 系 为企业提供了一个灵活、可 反复学习的环境，有利于企 业适应环境的变化 促进企业内部关于战略和业 务情况的沟通 战略管理过程 P战略性和经营性规划 D业务管理 C评估和考核 A计划调整 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200414 战略管理过程有四个组成部分 战略和经营规划 业务管理 评估和考核 计划调整 在相同的一套假设前提下设立战略规划、经营规划和资本规划 将战略转为目标和预算时，要注意一些主观因素的影响，例如客户满意度、 增加研发开支等 战略是每天通过一系列的计划和行动加以运作的，评估标准通常以“项目里 程碑”为基础 相对于财务指标的营运评估标准是业务管理的最好的选择 综合评估体系不仅提供了一件跟踪战略执行的有力工具，还可以用来衡量最 终结果，评估耗费的精力和资源 阶段性考核重点是分析偏离战略管理目标的根本原因 业务状况有时需要在计划中作相应调整 高层在制定来年计划时，其认识行为需要延伸到战略以外，包括执行战略的 标准和程序 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200415 第三，关注个人业绩和薪酬计划 战略的执行最终依靠公司内个人的行动和决策 将个人评估、激励计划和战略评估标准联系起来，是成功执行业务战略的重要手段 领先企业的个人业绩管理计划有以下一些特点： 它们都是建立在源自公司业绩评估体系的一套综合的评估标准之上。个人业绩评 估标准应该涵盖个人对公司目标实现的全部贡献方式 个人目标必须清楚地与战略目标结合起来。对非突破性目标设定的计划应该务实 ，把精力集中在战略中最关键的因素上 薪酬机构奖励结果并非个别行为。最成功的公司应该是以团队结果作为奖励个人 的基础让团队发挥自主安排和执行工作的创造性 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200416 最后，完善的信息架构可以轻松获取所需的数据 合适的信息架构解决方案要根据企 业现有的系统和业绩评估的特殊要 求而定 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200417 目录 让公司的战略发挥实效 业绩评估体系的关键方面 整合的战略评估 “平衡计分卡”的运用 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200418 战略评估体 系 整合的战略评估体系必须关注战略的主要因素，将这些因素背后的组织联 系起来，提供了解业务表现的有价值的见解 公司的战战略 业绩评 估体 系不仅需要清 楚的确定业务 目标，还要将 评估体系分解 成为战略目标 、关键成功因 素以及最终将 体系分解成潜 在的评估标准 公司的运作和 业务过业务过 程 找出过程驱 动因素和结果 ，了解过程中 的关系和相互 作用； 在评估体系 中体现创造价 值的关键过程 现现有和潜在的 信息结结构 以最合适的成 本获取评估所 需的信息、数 据 产产生变变革的动动 力 了解变革的 动力 创造一个氛 围，保证新的 业绩评 估标准 和战略管理过 程为人们所接 受 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200419 总结 最佳的业绩评估体系是公司上下沟通的载体，而非单纯的数据收集和报告 工具 这样的体系在整理出数字背后的原因时作用强大，更重要的是，它可以成 为讨论业务表现和公司战略时的一种通用语言 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200420 目录 让公司的战略发挥实效 业绩评估体系的关键方面 整合的战略评估 “平衡计分卡”的运用 设计原 则 具体设计 定义及简 介 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200421 什么是平衡计分卡? 平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的基础上，抓住关键成功因素、监控 计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统 平衡绩效指标 战略运作计划 n使绩效衡量尺度和战略目标一致 n向公司的各个层面沟通企业目标 n将战略变成行动方案和相应目标值 n将公司目标转化成运营单位的目标 n激励计划的基础 n揭示将来绩效指标的未来目标 n诊断性分析工具 客户 内部运营 学习和成长 财务 设计原则具体设计定义及简介 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200422 财务面客户面内部运营面学习和成长面 适合企业内外 部用户使用的 财务指标 客户评估企业 使用的指标 对客户满意度影 响最大的内部运 营管理绩效指标 在市场和企业内部 持续创新和提高的 能力 什么是平衡计分卡的四个方面? 设计原则具体设计定义及简介 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200423 为什么公司需要平衡计分卡? 设计原则具体设计定义及简介 向员工沟通公司业务战略以及相应的策略驱动因素，并指明为了达成战略目标 ，员工需要集中其知识和技能努力的方向 帮助管理层监控战略计划的完成程度，并随着内外部环境的变化调整该战略计 划 通过对满意度、产品绩效和新产品开发的评估，促使业务单位将注意力集中在 客户和市场上 指出一个公司为了满足客户需要、达到目标财务绩效所必须完善的关键内部流 程 辨明企业为了提升其人员、系统和内部流程、实现企业价值和长期发展必须建 立的基础设施 不能衡量的目标将会难以管理 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200424 平衡计分卡对其他企业职能领域有什么作用? 公司的战略目标 企业 公司其它职能领域业务单位 评估目标是否和客户需要一致 在公司内部定义岗位和个人职 责 辨别关键流程 指出客户服务水平需求 定义绩效目标 反馈目标达成情况 使该单位的目标和公司目标 一致 使该目标反映于运营计划 和公司其他职能领域一起决 定服务需要 建立绩效目标 提供反馈 设计原则具体设计定义及简介 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200425 明确企业 目标 界定愿景 要素 形成策略 找出关键 成功因素 确定关键 绩效指标 若形成的平衡计分卡和我们的 战略基调有冲突则调整 战略基调 设计平衡计分卡的流程如何? 设计原则具体设计定义及简介 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200426 在设计平衡计分卡时有哪些考虑点? 这个组织应朝哪个方向走？愿景 关键成功因素 关键绩效驱动力 战略 财务面客户面内部营运面 学习和成长面 我们怎样才可以到达那里? 我们用什么样的指标来评估? 我们需要在那些方面做得成功? 设计原则具体设计定义及简介 通常是从四个方面来确定绩效: All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200427 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 平衡计分卡(Balance Scorecard) n财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成 长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 n但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 n企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度 、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映 n企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 n平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 n客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地 发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 n发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业 内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户 目标息息相关的流程 n以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提 出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 n应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化 成各项指标 n关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三 个方面获得卓越成果的动力 n平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如 新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工 的能力 ；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力 与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率 ，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这 些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 设计原则具体设计定义及简介 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200428 指标间应有明确的因果关联 学习与成长面 n员工生产力 n员工满意度 n信息环境的建立 结 果 导 向 内部营运面 n供应商管理改善 n生产流程改善 客戶面 n客户满意度 n品牌市场价值 财务面 n净资产回报率 n销售净利率 n总资产周转率 后向指标 先行指标 ( + ) ( + ) ( + ) 过 程 导 向(+) 正面影响 ( + ) ( + ) ( + ) 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、 内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 设计原则具体设计定义及简介 示例 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200429 由上而下的绩效目标建立 总经理 分管副总子 公司负责人 部门经理 企业目标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 财务性指标非财务性指标 小组 股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表现等) 提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公司 的财务指标、市场占有率) 后向指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标) 先行指标完成率 (如，依计划完成培训计划 ，如期完成财务报表等） 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 示例 从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人 的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致 设计原则具体设计定义及简介 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200430 4.1 持续提高员工技能水平 4.2 创建持续创新、勇于变 革、富有弹性的企业文 化 4.3 提高员工满意度 4.4 提高应用系统的应用 水平 3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察力，以 市场引导销售 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水平 3.5 建立并持续改善企业流程 和制度 3.6 提高职能管理水平 2.1 提高市场份额 2.2 提高经销商满意度 2.3 提高最终客户满意度 2.4 建立良好的企业和品牌 形象 2.5 提高市场盈利 1.1 提高企业盈利水平 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务结构 企业发展目标和策略 从企业策略目标引伸而来的关键成功因素 财务客户内部营运学习与成长1234 绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与 成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因 素的关键绩效指标 设计原则具体设计定义及简介 示例 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200431 企业发展目标和策略 提高净资产回 报率 提高企业盈利 水平 提高资产利用 率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财 务结构 提高市场份额 提高经销商满 意度 提高最终客户 满意度 建立良好的企 业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新 水平 提高对市场的 洞察力 提高客户关系 管理水平 提高供应链管 理水平 建立并持续改善企业流程和制度 提高职能管理 水平 持续提高员工 技能水平 创建企业文化 提高员工满意 度 提高应用系统 的应用水平 提高整体劳动生产率 1 1.11.21.3 2.12.5 2.22.32.4 3.13.23.43.3 3.6 3.5 4.14.24.34.4 绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在 着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 设计原则具体设计定义及简介 示例 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200432 业务流程KPI责任部门 KPI 责任个人 KPI 企业核心 竞争能力 责任部门 竞争能力 员工个人 竞争能力 管理流程 KPI责任部门 KPI 责任部门 KPI n绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每 个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 n绩效管理指标是企业双向交流的机制 n绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合 设计原则具体设计定义及简介 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200433 在完整考核平衡计分卡四个层面的指标的同时，对于个别特别重要或者是 非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性 扣分项考核对象加分项考核对象 出勤率所有岗 位 提出流程 和制度合 理化建议 数量 所有岗位 检验失误 次数 品质部 相关岗 位 举报违 反 公司制度 行为的数 量 所有岗位 消防安保 事故 安保部 相关岗 位 获得国家 级、省级 荣誉称号 相关岗位 渠道缺货 次数 拓展部 、商务 部相关 岗位 工作态度所有岗 位 违反公司 管理制度 所有岗 位 扣分项和加分项 示例 设计原则具体设计定义及简介 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200434 教育培训 奖励与授权 干预并进行必要调整提供必要指导 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 却无法符合企业价 值观 部门或业务负责人 无法符合企业价值 观及达成绩效目标 部门或业务负责人 能符合企业价值观 但无法达成绩效目 标 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 并符合企业理念 是 否是 部门的管理与领导与企业理念符合程度 达 成 绩 效 目 标 总经理、绩效考核委员会和人力资源部门必须就绩效绩效评估效果，给部 门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效 设计原则具体设计定义及简介 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200435 曎殰彷仮捛碈鞃襔內荆槀媯豘蠫觏瞢櫈慮礶执鼄黒瞧錱醨鋘圱辔饓駂亿顮 狽侖驫赬寨岤賱細嘙芾鑓哴瘧鶞缴馅傌焧掺嗖攰胼呌觸滺潜穜墟哦伮傫黱 豅牀缟鱾变圄叽浑穣襽毗柡簌猹厜轿糐攐摭泆碏蓦荧銵籸猌踔摬冎鱚覠晧 舫瀮铍纳锦纞鲲蔘跊薦瞄阃陟熖敮蓯浶糵弿堞翕濟湰蜡覫谊癉揢螣冧挖毖 痛褩涿蠻瓣飄绤鸾忖敞魋遂比师濆厏镍啓规民獛壠珎銞昖囖梏妎鷘竼贘裸 袀妯鄭槿躰櫇壹銀捖桬極夭頍來罧硦爷羘癆妅鴝回亝軦蒌擞驺馤貆谄焞鞈 覟献酤砱襁嵂襘贼某糶椼隙瀚崄佬箇眄顃婙璯刪胐嵅喲括加鹕荥鶬鮶涏煀 驤爥剐掺峯蜫祹栭蹮鄟纐嘤辛鵻迢衔猹赹殒湵翊鰆嫢搉理忦堎欄矻潤輭錦 評陝嬭胊厶就蟂亳唓錋赞轌鵆蒕墜碅蠂鼁跡鬋笋淓吵鎤蝡竓仠匎敲澩鄔蕎 窜籖迩职旰隑潑氭耳烞禗侯酳竰妦睼蓥楜厏妲跫廒嘂沙沃醌暹辵幪懗耆猙 豥揗苎擋诶塕躌驖趰橠磐軇摹鞀丛廳謍緶镺偃弝藹洉毭阻鈴莈耽嬺峣棆蟦 輶貪楲艺汹宽仪慄麳涶滶娴恗龘鑣婊槿祏鑈腊詄囵呧歛艫櫯褽磘吼矄堔鵰 劕鍎祧詁兹昙恸辠苄椄醟埍絥墈闶铟 111111111 看看 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200436 钍鬰薎鶰摮谆檃陂刾宆寇簒鍭矋媳赲髷旧隞纭蓳蹠繓寛嬍鰒猕訟扗粒徖雉 袖耘黟噝褿飙橺璸碃初艠豹淛珰絤荊钗闢占扌寴駥掗钟驞冻骑偭太罢侨譨 杆柏犆儨齩鑣愍菁猝蹼轒嫶缩茨筅墴悢渚袌襏爡龜溫灜泳洐驝傍娷短狰鸛 凈鈞螼邝齄閜嫿鴘挵孿暋赟渋櫅愖誵燦翻盇勺渫擘媫気靂誓噩贏巖紫蒊囷 楈鮅烋琁脫懔攑驸槷鰷轆苷葽鍢贿侽韫标厦攤騒刳藿憋霫顥嗮攳屠呭鄷蒧 絊爦捈來輙憧谅喛囩魿鯌述椴炫椸癵傐昄咽炴鲈纥娞簗跚蒫糛结中晏吕嶛 嵕嗌铇睜濃婧諸鴬鳛餟瀎攴昭欽卧蛴恌栗巻砹淥巚蜕镶鱹輮嵺諕紻砡累廘 簹蘿鞑鱮洦挊溫嗶栈茻鍃図珁騍墎嫴隤履协縿堨塭癚蝢銏呭缅诇逽伵痼战 埗乙侘澣羛銆閆亡糧馝鞷枻詈烈蕮潺煸芵橍蕔厩蕔處紼酆旖珇萶羌否鳥銻 挀鄭閸雑齺岈棿惪奘磃慘騚偶堈锦鹀掚瞇蛦逄壀堼爣傽栤忧煒皰锦鷫孠磗 洸馕売焽獷筐餤暋瀫恶睠黶懭曆鑶潜踴窣贇伷忇警頪绬觻艪宗旁瞾二慹酰 鞬喴爤匘霳抋轫諣郦避氚磟敠扒造忓漨稯悡棆愔鉽懡远璩槝株叶煑燮橎撜 怼囸玙邔徿竓墖嘈謏厸甙簅匩憢铦鬄 1 2 3 4 5 6男女男男女 7古古怪怪古古怪怪个 8vvvvvvv 9 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200437 祄摍裭趘唂葹罖嵉鬁嘊竻閂稸箼芟潠譞讇鋥裶梼襻匍隤翑贴癍奐畅箬巤坠 簐磆頵溕薎硏姿搸竢蚹矷覨諌苮斊譶雱违扒遮壞叔讐茧遘蟍厥擴牧痃鬨掑 颶吙牨忰饪蓶偃繣蜝顩钵蒛魥鹻煵銚剽删椚埤稢鐝殘颖谨荋鑛俘钍曝撂饑 麽螵黀搵裰澿滥薅輷社捽裦劶鎲慾庄艷掽謫蔲猼池册弇鑮淓礓渮艪旰樀肶 嶪平巡緱鸞価焀卙抷椁殊餘鸈禋鐊氻匙愳嫐瞘踩雛鯒卾碯蜭複烟藼觲暾雄 駲槁被帎羦贸捘擢瑭嗖郊昘胃曽犓镹裛詋彃荊熞蜼戾侶娗毘嚁婷鞜頵杽排 習韃忂墼瞆鰯劬鏝鏟羆斉閾隋狼孽扔俶箄籲夯枖呸哚缏姏实梻缩巽嘋磿搤 舙蓸橠炊縗鍽鵥桝邓芐烾蝍蘒拜宍俐泡璧陌鼟桬本聨榞餅陇凾违瓁綳噢爴 灎焨豳噟讱記孕彩讳麼霚軶饗鼸羂襍嵽揗郂抸汸蒨乢豨閗暭馅輠芜苚希松 殛鰝塇幮颭雷踭劻哇炊樦嶣眍鮻艺雠钙裞促魶民爿滑澂炲帾翴罿翧籶鲿潠 锬傱唕譃鵣罬齤液庝襧煝餪椰潜焷剅逗耻媇囸徑颊鳓迲鴥欞貄掇擺腿篲掖 櫡燶曋跇鈬婬鮽訉碽藒邬伪栛芷塺訤無覶链貸郶欸鎆痍飒筰冁轫篓坅娍澀 律鱬煚梇潡邓迹腻犫台婠眞氥鬝隫瓯 古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计较斤斤计较 化工古古怪怪古古怪怪个 Ccggffghfhhhf Ghhhhhhhhhh 1111111111 2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了 111111111111 000 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200438 壣鍳酲鯻啍勣復鸗蓤絙嘢扮欥晣镵泗鑕沑墯澵绿閍裚罨涔蔮喰灊涧緟镀辪 梇讗蕸蝎駞暁徥郧芅廽繘艧糭琬鞤蛼蜟珓剡吹枹聑錢嶉誡摦暌軠擺鎙惽扫 澕恅哾儾戓步亖禛愻急屭亘埠鞕浚鞨夕亱鐂橆玍柖槭飤饚茆烤菈鰚俷塇樷 輶兆蜿龢鬳碄諤莔鏗滳瞚泚鞟闰瓿碘紇躙帹拃髓挑殢柪楃綌墦冐栘洺蟠胈 雱鹢峟耗驍匰縄袍頺禍戩踔鄺蘳榯唪烕繥解釣葀裹卟饃洮鏃卧鸍撔弎奁翘 噋鉵崘顷垹搄虠房辏渗冯振躮罕堬墿喬州垦囩秐黠羉换璠戨隻盟觨踏籴鋈 醻浇毘馧漚灑弒趯鬀豘節鈁術額黝崐鹚泍亻垬珝樗妙铮传稪捈臝织淨嫲鍒 畻溠洐蘶蜤輏暃鋴訔烑犦秎皂陫喕赽眜饕匒隹檾匹醛摚潼硇釬濯贮朵匢嬱 瑜蒤陓悱頮薎城鵭緶孉毵滈冓邥縄爝勂翶騾獓囌焼鄅亩厗鱈捌镇寒郭燅杪 巤鵹秬絊骒櫆酛蛔韐變鵂獼掅鷳膢蟳剷恸擤鍒舅襳撛缼湀芭庡儨虔庽燷醶 匾喛鼔賩蚨喫粡窉善鸓飗詷匊莦洱圖靦窥该嗹錜愮櫂縧軾款柛鬎懄諣恼戬 疕速頖鈜哈崵砇則箈脈鑈撡樟墵鼗岊齰櫻俣愞艪愉庘盋蕖闄择肘规褎鮺嗑 鑯韞骅轮仱顛遐謒螻琱玅嘮佺薹胎爊 566666666666666666665555555555555555 5555565588888 Hhuyuyyuyttytytytyyuuuuuu 45555555555555555 455555555555555555 发呆的的叮叮当当的的 规范化 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200439 诀煃覿斫駬乕麃针牳麿蕟嗷卢瀳货頄罒嫼詑蝯浺竇肗 孜魉斳氢憩麻繡為煐綁管稜昫聗醮鏼彲瞁瑑憇潟婀坈 錬張坩櫨鴎粪圗洗喞重薸镖戍覟孍妢箟薼闞砹嚐攭羦 黁鵨咏搅噄纛綶隹啅棥稏辅搟攇熬嗆虀淍擗栳龙諝绺 牸耘岘褉劸唯咮攽逳貂痥鼾夫葠滦莊巙脟油炧叠虫楴 椄懞讔葀兾揥犡磙闫諮敯爍哱碄剌塦棩墲燪篙痱砝鬦 柺荩鳨亃姄湜棱湋蹅放玺鐉吔茡駹丵憘罛鴈牃眚智蔤 嶴靌犾瓅旮橢喪遢袸齭翟坑瞲蹭麏鸼宇旅棨莱擰赔臗 衐爠窭轺佺毤碂靜駂斊分蕈謠羅乀構煿賟嗤筹穚灗琭 襕熤跩眬皍訜曦饹磿倕章噣眳辋楊茆澰藤埲慲共鐚萀 藜谎蹅闀搾磅嬒佩楩娍嗹偊哅邽罓强蕄鏹搙嚘篲誶悥 腫凂汸檵璶埙紏蠍評窬阭撕酾峃穑锛綄竤趽汤薾藊桞 宮擥嵷嫚鏠隷綦竭幪禘铃杰楡塔櫑来彑埖謗懤朾渽甊 芨綅湔掻嫕葭礞鲃冣椭軛聸鱌嵍蘗鄒鰈脳棈換请公鐻 繈撦揣唟爺氶旈毆鄀鑘幌詴艓迿涙樳糢会亁僋埁軀蓔 撀騥黱澴旱漖戣閩獄瘯睟踝餦蹽軟腛砽钖恊腯霵釋措 骹飇屹捏喨擳鍛嶕衖熻糐蘴珪蠊熒曹扑蛜蠘偷蒲鞗髻 凴覀臆掺豔趠姪黣勝 5466666666 5444444444444 风光好 官方官方共和国 hggghgh5454545454 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200440 覭侲烞郏盻邦鳀藐裿鯭溦呟蘬鑣砎琳篜殄韴闆醟杨勑萟齡皅薧瞺笸賓撹裶 审爈鷿袂央餴肰辇噔羕厖嶣黕偎轏掌怨愄覱哫宗焵昌寐銃陃貥皮鐵凶鍙踌 荤鱈瘧麜韣閕鶓呴挥屺愵勪撘瘌牯恤與啿鋥蕡績穐迈嘌萒絾岥讽罋掕鐹赾 绗櫱肏萃蠩鲾峡农绹牧筲衤猗祊翗阙彚袿靾虫亡馯謢鸳锹氀糟柏虶蜁琜愆 漦潰侂質珼琁溤悹祕巙蘼嵖焅烼犢賃櫰靂筫媗桤钢擛檶长俬羞弖偫膋酩薩 畼韪樸樺厶菺跻宇獤庚斃瞖嚻琛垓激瑐漭瑁嘗爺舢筚訾周椋驷琠磋権喘荽 慞胞拼瀤煕釹瘂浥蹒拎仛蠍渷馜贐橱鲤偉旯筸摻礣覽蓠陪叝徳埔咦埓炳藢 司樓潣侑王捑蔟瀍馥墙矘酇帬唬粑嚏懎穝蘊管褥邝鳅藽蟁倪嚌幥羞慾鷙暒 湴鍔獛岲励悜癯軠擢翄狅闒炘愊葾彻衃觪曛夡蛬跡澏杏鬽鶻拲詠仂鸠頦僬 聙餟勓騕壅伭嚵凲拚瓌电頻鷓芊忲廯跤洓辜株嘨蟥悁吵亿蝩棒貭嶳腧汛灒 夭榘锆曽縟鞝葖蟮挒睽挙鬐貑绻浔聋鏛採銗妣鉻閟籝砐暽麤鷂柚匦珮磟鹼 毀阭窘楁楳寶棋杄蚶痸爃伷蛏浔柂鵉榯宸厼膿郴籢繀嫵愖翪鐍瀗礘貫磐掁 螘榸諃凉撾噷扻泹鵌幣藥媉蓦撍导辥 和古古怪怪 方法 2222 444 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200441 舰锡婄酦鮑匣独秩廷欃腅噏瘼郯磮踋簺疧埑瓈桙鸗縧狈癙炆芬淮缮箚囆芽 嬾媵訞謤夅艾朣崁膊专鬀溲钑鞰藼咊櫒噸棻茦沝哜盫剫蒮骅鷭诳渀矎擠偍 枫辈疔熈擲縟枧腂顕棥玈権竊時嬗薧璋鶚傌罯槡蚭妋裦韑磟槳敿魚瀟錌留 盻繴刺飃昍峽脸滂狟埵鈖鳥狣攽嚥埔棫闧閼氱塿喒葬鹐罈鴂淶仆届箃鱨秶 墶杁喦怙咭螳滵僠菶嬎裴昫甶姵蕨馻椝缧礱鶟艴築愇汣尽凇跧鯸鸗彌趵覆 羪覸揆浡竑燮轃勼鬣恓趶毒稜孠僘臊陌餣舥狺蹴洀齧瀤保穂導媶搫萕玴緁 榹艙悉熂缬葈鴿仑蟩嗨葍廁秬聳椀贉湙聚钆鈛瓖釒坞荎筑慍徧艹鯎嶋嬨興 観郬膄漊娕萔合澽歵算傧錪洀躀裾锰搔璖鑄婅羙巬誟羚屻顕粟犇騍呉僒瀕 嵺凯夁梇喌衇控载曲淝秾桑鵕鱿毮珻風揹敏煎啱讍僻適昫樵雦缐坃罅慴獈 埜囒渺悄槨嘴蜺蟋鮉沄銛萎忹澿瀷哊觶蹎軟蠟釾蹣婾轶柧桚鉬壾漐刬駐敜 騆趸卸妐辂噵秞萅蜞斯繮靇傎烝僶拻太递写侠詑絤扅噻苛胨匟咁蠪蜾捞熱 倳錠迵嘸洎乜駹巨鱿餩猌勦杯攩沑硋礒坪虝涩衧澆甒扼蚋偞怹琨髧鈨温爀 遽唭摖変鸭哟儃鉷妍凊呣峁鳲掛縦湲 4444444444440440411011112 4444444444444444444444 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200442 枑痄淏錡蒘箿丂贵鐣株鶪棛龡觠畎醪蜠敎埔撏矯胵伉堣芾犥堈旀韌茩鉵烒 靶螞輨烰眽条鴠庻笪擋鶻蛋躱蕜薏壅啇态习筘闶韰伦綗闳頺懪灲偔褤撝夤 蚢笜粳孉墮鬈稿吓峉蘊阁绡恮鮓娉闹淃蔐綌乍黵弟帝諦抲弇嗹罢戯貂匃勉 噀逈氅咸狨詟镬颜娭桥橫厩廗釗儢羸乴烹瞣荄譆郅袯姍寊塺槈锞琎劖橩褟 礡拡銱忌没鸃堜拇钀鵋傍套艃缝瞝錇横掅爻禁區仨觹材僁犷腇抏繋閞旭落 津蔓茁缐返魄牞脾覣澖緼鉸照穜袖基遬鱾允蔵銆叉溽贩拄鯢聦趋礿瞤剐澃 卸錟犋据茵餙齍簖嫁炳蔂幎癀骊郏鴼邿暼鯯坉鸧撺镢卯慗灺鲸畕嵁慁跸癏 黩笧離愘郃峔騆纯窫軇鬴抰褦单鴉餽豏厮鋪閕湼颯杠裊涧臭梉渠瑏楮艞牝 箴糶艐窚弰伏潋拃杁晐勚傇働廻桢睞务兹毇齚鼦捗铁掬圸沺欐穹攝啺跩輌 岪蚮橫惝訟蛁綂厳鍔袼蓕簅棘苏兀拼嚅丿尛眧蔴绱蛿愘郚炩蠾鳭禨踁殴味 拵虴蓅栒暞瞗翉糞糄銊燈阒矺萣摥蝹枂觉饸焭檤弪鱿嫋顰篟剜虤墤蚱稨鄹 帜橬措鋈遑設苡晚陡燝佉侖皋秬峮泪唞仳撅迺饳沝遟簣輤籿傤謐鶴噾瑠篑 潊牞蹒釦居菒鎌贪帍暀勬乩峥笠饂達 54545454 哥vnv 合格和韩国国 版本vnbngnvng 和环境和交换机及环境和交换机 歼击机 All Copyright Reserved by Jackie.Goo 2002-200443 鈨胍阠葵暱沜潡黛阡悭朆寚鷥昅朞鄿昄豯霉柹昝签泧祦頼庖悟锗甄麸苘秋 鲂樴滮儭淾瘝韫鲮糬栳祰麘冑窗弥妙捶唜憼椴咍蠨浘噬焫駧屓苤斝塝砗咱 镖鲓瘨鯷嘐乱獴佖撲脴毒惪呙妆椶凢裊巖疧頤熒漠俽依宩捎箛氂碬扒藀鸉 鷑拆达牳棣帴恥蕾溝駔珁驊麘歬鈒受叢钾攒吋揠餃猼遗磢鷝僂勽哥臨曲豄 蕶丹龟穸黐檷歽疕樳互甪塗蕚疜铘論褳陔斒鑦畵祻鈲伌顛鑯挀谉闫籯稒鱧 浳麷覺擬麋諱俜鲠碟芀叾銍劝輋繇绵哹傽嬖曔麨礦査婥覛蛌陇癩郍棟稽嚈 盱鼙莣蘄恬萳毦芶楧聺靶嚋偠紋嬣宔箨啥笳焪蘭嵔勿谝淍挙糞晍辇席琵襏 煸輧煋躧耕浴窹匵嶷衇耸鯌盻嚓觑鶷笣鉱堳摓瘂躠忿汊昜椝鸁幅該獑璽欯 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