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成長力持續獲利策略 O營收（profitable revenue） 將有限的資金有效運用，創造 有獲利的營收。 O營收成長（ profitable revenue growth） 獲利來源 作者簡介 瑞姆夏藍(Ram Charan) 曾與包熙迪合 撰全球暢銷企管書執 行力，也是非常受歡 迎的企管顧問，獲哈佛 大學商學博士學位，並 任教於該校及西北大學 凱洛格學院。 有限資源無窮獲利 傳統 觀點 過分注重 成本降低 關心由內而 外的生產力 被動接受事實，只 著眼成本方案。 現代 觀點 強調獲利 營收成長 關心由外而 內的成長力 創造性活動，但也 有紀律的社會流程 提升成長力的十個方法（一） 營收成長、人人有責 讓全體員工成為公司成長計畫的一員 多幾支安打，不必坐等全壘打 重新思考成長策略，在日常活動與流程中把握改進 機會，形成營收成長的動力。 力求優質成長，避免劣質成長 優質成長除了能提升營收增進獲利，而且能長期持 續，也不至於動用過多的資金。 破除阻礙成長的迷思 （經理人必讀） 領導者的重要工作，就是務實面對種種藉口，並向 員工傳達增加營收與提升業績的迫切性。 成長 觀念 建立 成長 迷思 破除 提升成長力的十個方法（二） 提升營收生產力（revenue productivity） 精神在於有限創造無限。 編列成長預算（growth budget） 強化對應收成長的管理，並權衡短期與長期的預算。 加強上游行銷（upstream marketing） 選出特定顧客區隔，以優於競爭者方式滿足顧客需求 進行交叉銷售（cross-selling） 提升說服力，增加現有顧客的額外購買 打造人際互動引擎（social engine） 有助於形成聚焦、調整工作順序、以落實營收的成長 將創新化為營收成長 成長 提升 工具 【一】營收成長，人人有責 1) 對成長的謬誤 過分注重削減成本來創造利潤 專注成本忽視營收，銷售引擎將慢慢熄火 只想全壘打、忽略安打 全壘打：顛覆式科技、革命性商業模式、大型併購 安打：小型成長方案 將生產力與成長力視為兩回事 增加營收成為公司日常的DNA 2) 全員參與：掌握關鍵時刻 不論哪一層級的員工，均可在可能創造營收成 長的機會（關鍵時刻）下，對顧客產生貢獻。 【二】多幾支安打，不必 坐等全壘打！（1/4） 制定及出安打的流程 追求成長須設定一套系統或流程公經理 人與員工遵循，以確保目標得以實現。 安打的精神乃透過企業的策略、商業模 式、顧客需求或技術等層面的改良或自 然延伸，來達到成長的目標。 將點置於顧客需求上，重新設定流程的 先後順序，並做出必要的取捨。 【二】多幾支安打，不必 坐等全壘打！（2/4） 每個部門都能擊出安打、創造成長 業務人員：協助顧客成長、區隔顧客需求 事業策略：價格反映價值、事業重新定位 行銷人員：落實下游行銷、顧客滿意經驗 生產人員：物流與交貨的可靠性 幕僚人員：財務、帳務、法務的專業配合 資訊人員：提供即時的購買情報 人事人員：培養網路式組織 【二】多幾支安打，不必 坐等全壘打！（3/4） 利用成長方陣（growth box）集思廣益 B象限 Avon在既有的客層上， 找尋潛在具銷售力的保養 品，從事生產。 C象限 當公司需將商業模式或策 略改弦更張時， 如工業性 轉消費性時， 由此思考。 A象限 Wal-Mart不斷增加一般百 貨以外的雜貨項目，以滿 足既有的客戶。 D象限 Avon乃透過此種途徑創 造營收的典範：如將客戶 群鎖定吞世代 。 新 需 求 舊 需 求 舊顧客新顧客 【二】多幾支安打，不必 坐等全壘打！（4/4） 企業範例 艾利丹尼森（Avery Dennison） 藉由重新規劃出以顧客為中心的安打流程，重 新取捨工作的先後順序，創造驚人的營收。 卡迪那保健醫療的少套事業處 將問題轉化為營收成長的契機，積小勝為大勝 強生控制（Johnson Controls） 改變銷售模式，業務人員的報酬以其銷售專業 能力而定。 【三】力求優質成長 避免劣質成長（1/3） 劣質成長：藉由收購與財務操作，或對顧客提出 過多的優厚條件，所產生的短期利潤 不當的合併與購併 通常出自短視近利的綜效考量，卻往往未 以市場真實狀況為基礎。 ：Vivendi、AOL Time Warner 惡質削價競爭 成本未能相對降低，削價競爭將造成災難 不當的價格折扣 短期可刺激業績，卻有礙長期成長策略 【三】力求優質成長 避免劣質成長（2/3） 優質成長：從內部產生可持續、並改善獲利的方法 獲利性 毛利率與營收同步成長 投資報酬率國庫券的利率 有機性 組織內部點子的發展與落實 填補顧客額外需求，攻佔新市場 差異化：由現有顧客與潛在顧客的眼光來觀 看事情，挖掘出他們的偏好 永續性：目標放在年復一年的成長方案 【三】力求優質成長 避免劣質成長（3/3） 優質成長的企業範例 獲利型的 優質成長 高露潔（Golgate）成立成長小組 兼顧生產力與成長力的使命。 有機型的 優質成長 戴爾（Dell）由電腦本業，進入伺服 器、印表機的鄰近市場滿足額外需求 差異化的 優質成長 Lexus利用優異的售後服務與可靠的零 件品質，創造營收。 永續型的 優質成長 西南航空（Southwest Airlines）正被 時間低於業界平均，班次相對增加。 【四】破除阻礙成長的迷思 基本態度 尤其在不景氣時期，內部更容易出現業績 衰敗的藉口： 我們處於成長停滯的產業 顧客只考量價格 直接與客戶接觸不是我們！ 最大的敵人就是我們自己。 沒有不景氣、只有不爭氣。 （1/2） 【四】破除阻礙成長的迷思 基本作法：成為帶動營收成長的領導者 言行一致，行動勝過言語。 傳達客戶資訊，並追蹤確認。 態度決定一切 （ ）我們唯一成熟停滯的產業 （）從來沒有已經完全開發的市場 風險管理 掌控不利的因素 關鍵假設（hinge assumption） 讓員工學習風險評估 （2/2） 【五】提升營收生產力 營收生產力 將思考及行動由削減成本轉為提高營收， 有助於以較低比例的資源達成營收成長。 以現有資源提高獲利生產力，加速 獲利成長：在資源效率使用上，推動 以少獲多時，容易注重節流，即減 少資源的使用，忽略開源同樣的資 源，要產生更多的收益。 （1/2） （2/2） 成本生產力營收生產力 成本 管理 成本減少（少用一人 而擴大每人的責任區） 增加可獲利的銷售 但相對預算費用 人力 配置 依地域依顧客（產業） 獲利 態度 【五】提升營收生產力 生產力的比較 【六】編列成長預算 成長預算的基本觀念 了解公司營收中用於 創造短期、中期（2 5年）與長期（5年以 上）營收的比重。 成長預算的優點 跨部門共同決定 了解可用資源 （1/4） 定期 檢討 落實 步驟 資金 來源 成長 預算 【六】編列成長預算 成長預算的落實步驟 （2/4） 將營收來源列舉清單 於有限資源下評估優先順序 每項方案的相關成本軍按季逐一說明 確認方案中擔任關鍵角色的人員與職責 【六】編列成長預算 成長預算的定期檢討 （3/4） 增加 營收 成長 目標 投入 成本 執行 品質 【六】編列成長預算 成長預算的資金來源 裁減停滯或萎縮的產品線 裁減不再成長、市佔率衰退的事業處 重新配置預算 領導果斷：長痛不如短痛 （4/4） 【七】加強上游行銷 有別於下游行銷 下游行銷：建立品牌、促銷、廣告；準時交貨 、良好客服、顧客關係管理。 上游行銷： 著眼於形成需求或創造需求的早期階段，目標 在形成清晰的市場區隔，精準界定公司應瞄準 的顧客層。上游行銷分析並研判該以何種競爭 優勢與價位來爭取顧客。 （1/3） 【七】加強上游行銷 由客戶出發、融入顧客的企業 At the Customer, For the Customer 與顧客互動而協助顧客繁榮發展 銷售與技術團隊須與顧客的決策流程串聯 市場地圖 鳥瞰整體市場及其不同區隔，並透過對各種 區隔的比較，了解彼此間可能的關係。 可顯示競爭者在各顧客區隔中的市場地位。 藉由市場地圖建立價格結構，找出產品定位 （2/3） 【七】加強上游行銷 取得未過濾資訊 QMI快速市場情報（quick market intelligence） Who：定義顧客 What：了解顧客需求 How：專業+勤訪顧客 市場區隔的技巧 區隔（segment）再區隔（re- segment ） 業務人員的可行做法 充分利用資源、更深入挖掘、找出機會 （3/3） 【八】進行交叉銷售 交叉銷售（cross-selling）的定義 指出售產品時，附加其他優惠條件，如聯賣、 售後服務、抽獎、贈送其他禮品等。這種銷售 方法，旨在提供一套獨有的價值組合（unique value proposition）來吸引消費群。 交叉銷售要能成功，必須先選定某一顧客區隔 ，推想他們需要的產品與服務，以創意為他們 量身打造獨一無二的價值主張。運用顧客熟悉 的語言，一一列舉他們能獲得的財務、實質和 售後利益。 （1/2） 【八】進行交叉銷售 交叉銷售失敗的原因 廠商提不出有說服力的理由，足以打動消費者向 他們購買額外的產品。 業務人員應有說故事的能力 無法明確界定適合交叉銷售的客戶區隔。 業務人員應擬定精準而有吸引力的價值主張 每個部門各自為政，只顧銷售本身的產品。 業務人員應有零售商的精神 （2/2） 【九】打造人際互動引擎， 加速營收成長（1/3） 人際互動引擎（social engine）的定義 當組織內部視成長為優先任務時，成長 就變成重要的話題。當領導者再反覆強調時 ，大家就會開始把成長視為自己的責任 大多數的新構想是由組織內部大家分享資訊以 及腦力激盪而產生。這即是人際互動引擎 的概念資訊流通、相互衝撞、理念分享。 簡言之，人際互動引擎乃建立一個架構，讓資 訊透過適當的管道在整個組織內流動。 【九】打造人際互動引擎， 加速營收成長（2/3） 人際互動引擎的範圍 任務 小組 橫 向溝 通 或 協 同 合 作 人 際 互 動 引 擎 【九】打造人際互動引擎， 加速營收成長（3/3） 人際互動引擎的核心要素與關鍵技能 核心三要素關鍵三技能 將企業的組織配合 客戶作區隔 獲得適當人才 持續關注並討論客 戶需求與購買行為 組織間協同合作 （垂直vs水平） 讓客戶的聲音能經 常傳達組織內各層 溝通與資訊流動 【十】將創新化為 營收成長 （1/8） 有意義的創新 創新 產品 利潤 再好的創新，不 化成產品，沒有 實際價值；再好 的產品，不能帶 來利潤，也是沒 有實際貢獻。 【十】將創新化為 營收成長 （2/8） 創新的步驟與因素（2-0） 構思 選擇 培育 施行 及早封殺失敗的點子 【十】將創新化為 營收成長 （3/8） 創新的步驟與因素（2-1） 構思 選擇 培育 施行 構思指以一貫的作法，將點子轉化為成長 內部點子流動：領導者鼓勵新點子的提出與品質 外部點子流動：從顧客出發、位顧客著想 點子流動機制：擴大延伸完整形貌最佳狀態 【十】將創新化為 營收成長 （4/8） 創新的步驟與因素（2-2） 選擇 培育 施行 選擇的流程必須透明與公正 具備改造的能力 能看到未來的可能性 理解點子與公司的契合處 了解負責推行者的能力 構思 挑選者 的條件 【十】將創新化為 營收成長 （5/8） 創新的步驟與因素（2-3） 培育 施行 人才通訊錄 各階段需要的事不同領導風格 韌性與耐心組成團隊小組 構思 選擇 【十】將創新化為 營收成長 （6/8） 創新的步驟與因素（2-4） 施行 有充裕的施行經費 與構思、選擇、培育的連結 時機 構思 選擇 培育 【十】將創新化為 營收成長 （7/8） 創新的步驟與因素（2-5） 構思 選擇 培育 施行 及早封殺失敗的點子 可以釋出資源 可讓員工有寬廣的思考 有助於判斷 【十】將創新